【正文】 。按理負(fù)責(zé)研發(fā)的頭兒應(yīng)由有多年研發(fā)經(jīng)驗的技術(shù)人員擔(dān)任，但當(dāng)時華為高層強(qiáng)調(diào)說：PDT的頭目一定得是市場人員。 　　中研部是華為頭一個面臨IPD挑戰(zhàn)的部門。以前中研部全權(quán)負(fù)責(zé)研發(fā)，市場部門負(fù)責(zé)銷售，中研部做什么，市場部門就賣什么。孫雨辰說，現(xiàn)在可熱鬧了，產(chǎn)品做成什么樣完全由不得研發(fā)人員，別人都得參與，而這些“別人”在以前都是和研發(fā)根本不搭界的人。 　　新的運(yùn)作流程變?yōu)?，市場代表帶著產(chǎn)品規(guī)格、技術(shù)參數(shù)等信息到市場上搜集客戶反饋，據(jù)此考慮市場空間、客戶需求的排序，哪些需求會對未來產(chǎn)品的市場潛力和競爭力產(chǎn)生重大影響等等。在市場人員的強(qiáng)烈參與下，產(chǎn)品的概念得以形成。 　　接著，財務(wù)代表根據(jù)市場代表提供的市場數(shù)據(jù)算賬：需投入多少研發(fā)工程師、儀器設(shè)備成本、制造成本、物料成本、產(chǎn)品生命周期內(nèi)銷售額、利潤等，一份“商業(yè)計劃書”誕生了，用以說服IPMT(投資管理委員會，分產(chǎn)品線設(shè)立，共有9個)同意為該產(chǎn)品投資。 　　用戶服務(wù)工程師以前對中研部意見最大，因為產(chǎn)品出了問題，沒完沒了替中研部兜著的是他們。推行IPD后，在產(chǎn)品策劃階段，用戶服務(wù)代表“新愁舊恨一起算”，一口氣提出100多條可維護(hù)性需求，讓孫雨辰和其他人大吃一驚。他們開始意識到，在產(chǎn)品設(shè)計時就考慮這些可維護(hù)需求，對提高產(chǎn)品未來的市場競爭力極有好處。 　　采購人員也沒等項目開始研發(fā)，就引入了元器件供應(yīng)商的競爭和談判，結(jié)果使整個產(chǎn)品的成本降低了40%還多。而以往元器件的選擇往往由研發(fā)人員決定，他們更多地是想如何使產(chǎn)品功能更強(qiáng)大，很少從降低成本角度考慮。財務(wù)和采購的及早加入，使產(chǎn)品的成本競爭力提高了許多。 　　這樣，以前貼近市場需求的企業(yè)文化和自發(fā)行為，以流程的方式固化下來了。 　　2000年，華為以無線業(yè)務(wù)部作為第一個IPD試點，無線業(yè)務(wù)部副部長李承軍和他那支從各個部門抽出來的10人團(tuán)隊，在IBM顧問手把手的指導(dǎo)下，經(jīng)歷了10個月的開發(fā)周期，把整套程序走了一遍。到現(xiàn)在，華為牽涉到IPD變革中的人已達(dá)60%到70%。今年開始，所有的新項目都將導(dǎo)入IPD。 　　李承軍說，以前那種坐電梯般直升的提拔機(jī)會，隨著公司的規(guī)范和成熟將越來越少。客戶可能也會很懷念從前一出問題華為員工就飛奔至機(jī)房、就地改就地?fù)Q的時光?，F(xiàn)在按照IPD的流程走，華為的反應(yīng)速度可能比以前慢了不少。但那些多數(shù)屬于應(yīng)急的問題，隨著前期研發(fā)環(huán)節(jié)的充分考慮，會越來越少出現(xiàn)。同時產(chǎn)品研發(fā)周期大大縮短，風(fēng)險也大大降低了。 　　為未來而變 　　盡管幾位IPD當(dāng)事人都對這一變革表現(xiàn)出了極大熱情，并表示這一流程對原來的決策體系和行為方式改變很多，但一些來自華為內(nèi)部的意見認(rèn)為，IPD并沒有觸及這個企業(yè)的最本質(zhì)處。質(zhì)疑IPD的聲音從來就沒有斷過。 　　任正非交了學(xué)費(fèi)，任憑IBM的顧問在自家后院折騰。 　　有熟悉任正非的人說：對于曾國藩來說，理學(xué)是旗幟，不會影響他的通權(quán)達(dá)變；對于任正非來說，IPD是旗幟，不會影響華為的核心優(yōu)勢。他并不認(rèn)為IPD能深刻改變?nèi)A為，他所要求的只是有所提升。這個常常將手下煽動得無比激昂的教父式領(lǐng)袖，其人生基調(diào)是：灰色但不乏激情。他不會把一個事物看得很有用，也不會輕易判斷為沒用；不會被美好理想沖昏頭腦，也不會固步自封。這一點，從外界流傳的任氏系列文章中屢屢流露出的“情形不好，但沒到最壞”的情緒中，可以得到印證。任正非認(rèn)定的事，必定會堅持做下去。但他非常明白，華為真正的變革不是單靠外力就能夠推動的，土狼變獅子的過程，不會是突變，只能是演進(jìn)。正在攀巖的任正非，絕不會在另一只腳還沒踩穩(wěn)之前，挪動現(xiàn)在賴以支撐的這只腳。 　　與其說IPD改變了華為的行為方式，不如說IPD使華為過去的行為方式在操作上更富于效率，目標(biāo)導(dǎo)向更明確，壓力傳遞機(jī)制更完善。從這個意義上說，IPD是對原有方式的強(qiáng)化，而不是改變。在任正非看來，目前做到這一點就夠了。 　　在各項業(yè)務(wù)的支撐體系上，華為真心實意地做著IPD。但在市場上，任正非帶領(lǐng)著他依然驍勇善戰(zhàn)的狼群，以自己的方式繼續(xù)擴(kuò)張。IPD顧問說要追求效率，控制成本，但華為今年的市場投入依然是不計成本；后方的產(chǎn)品線改來改去，一線的辦事處該怎么干還怎么干；IPD顧問說產(chǎn)品需要嚴(yán)格按照IPD模式進(jìn)行規(guī)范研發(fā)，但在2001年，當(dāng)某高端路由器產(chǎn)品出手速度落伍于競爭對手時，任正非一聲令下，所有程序打亂，突擊搞研發(fā)，產(chǎn)品得以在極短時間內(nèi)鋪向市場。 　　外界傳言，華為負(fù)債太重，已成為未來隱患，銀行已不愿再向華為貸款。但是來自華為內(nèi)部的消息說，他們現(xiàn)在并不缺錢華為對外宣布企業(yè)負(fù)債率為53%，銀行搶著借錢給華為，各大商業(yè)銀行對華為都有60億到70億元的信貸額度。去年，華為實現(xiàn)了回款200多億元。任正非一直非常重視回款和現(xiàn)金流，2年前就頗有先見之明地設(shè)立了專門負(fù)責(zé)回款的市場財經(jīng)部。眼下，華為有40多億元的現(xiàn)金贏余，貸款額度根本用不完。去年又賣掉了安圣電器，他自稱是給自己披上了一件越冬的大棉襖，即使兩年沒有銷售額，華為也能安全過冬。 　　由于不缺錢，再加上華為獨特的行為方式可能在資本市場上受到約束，華為一直缺少上市的積極性。任正非認(rèn)為，高科技公司缺的是機(jī)制而不是錢。但是，作為一個膨脹到今天這個規(guī)模的民營企業(yè)，華為不可能不考慮上市的問題。目前正在進(jìn)行的內(nèi)部職工股轉(zhuǎn)化為期權(quán)，據(jù)說就是為上市做準(zhǔn)備。 　　變是注定的。在中國通信業(yè)長期高速增長的順勢中成長起來的華為，面對的是一個劇烈變化的環(huán)境。原先簡單的運(yùn)營商和供應(yīng)商鏈條，已演化為設(shè)備供應(yīng)商、集成商、軟件提供商、業(yè)務(wù)和內(nèi)容提供商、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商、終端用戶運(yùn)營商、虛擬運(yùn)營商等組成的復(fù)雜產(chǎn)業(yè)鏈。面對變化的國內(nèi)市場環(huán)境和國際市場，任正非的個人意志還能繼續(xù)支持華為的高速運(yùn)轉(zhuǎn)嗎？ 　　任正非在有意識地改變自己：“現(xiàn)在個人霸道決策的環(huán)境已經(jīng)不存在了?！庇袝r候，即使他心里已有了主意，嘴上也不說。如果最后大家開會的結(jié)果和他想的一樣，他就表示“我也贊成”，以示決策是大家做的。 　　在IPD之外，華為也在進(jìn)行其他的探索。企業(yè)網(wǎng)事業(yè)部是目前華為唯一實行事業(yè)部制的部門，并且在銷售方式上改變了華為慣用的直銷方式。作為華為走上分銷路的先遣部隊，企業(yè)網(wǎng)事業(yè)部正在為華為探索另一種生存方式。另外，華為開始像跨國公司那樣，注重與供應(yīng)鏈上連接著的幾百家供貨商的同盟關(guān)系。在一根筋比拼銷售“主業(yè)”的同時，任正非也會說：“未來的競爭將是供應(yīng)鏈的競爭?！?　　但改朝換代式的變化遠(yuǎn)沒有發(fā)生。任正非設(shè)想的“沒有任正非，華為也一樣能走下去”，并不是靠表面上的“集體決策”就能達(dá)到的。幾年來，任正非其實一直在物色接班人。先后有幾個人已經(jīng)被內(nèi)部人接受為“真命太子”了，結(jié)果卻是沒有給出任何理由的出局。作為最有個性的中國企業(yè)，華為存在自己獨特的問題，也有著與眾多中國企業(yè)同樣的軟肋。11 / 11