【正文】 乏對(duì)市場(chǎng)的敏感，華為硬性規(guī)定，每年必須有5%的研發(fā)人員轉(zhuǎn)做市場(chǎng)，同時(shí)有一定比例的市場(chǎng)人員轉(zhuǎn)做研發(fā)。追逐功利和實(shí)用的企業(yè)文化，已滲透到公司的每個(gè)角落。這使得華為成功并受益至今。 　　但這并不代表華為不重視技術(shù)研發(fā)。“現(xiàn)在，價(jià)格已不是最有利的競(jìng)爭(zhēng)手段，因?yàn)榭鐕?guó)公司的報(bào)價(jià)也很低?，F(xiàn)在比的是誰(shuí)多一口氣，多一口氣我們就贏了！”華為的一個(gè)市場(chǎng)人員說(shuō)。 　　1997年，天津電信的人提出“學(xué)生在校園里打電話很困難”?！比A為2個(gè)月后就做出了201校園卡，推出后市場(chǎng)反應(yīng)熱烈，很快推往全國(guó)。實(shí)際 上1q 5R\這項(xiàng)新業(yè)務(wù)只需要在交換機(jī)原本就有的200卡號(hào)功能上進(jìn)行“一點(diǎn)點(diǎn)”技術(shù)創(chuàng)新，但就是這個(gè)能為運(yùn)營(yíng)商帶來(lái)新利潤(rùn)的小創(chuàng)新，使得華為在交換機(jī)市場(chǎng)變劣勢(shì)為優(yōu)勢(shì)，最終虎口奪食，占據(jù)了40%的市場(chǎng)份額。華為市場(chǎng)策劃與推廣部部長(zhǎng)郭海衛(wèi)說(shuō)，1999年，華為成為最先和中國(guó)移動(dòng)一起做神州行預(yù)付費(fèi)業(yè)務(wù)的企業(yè)。中國(guó)移動(dòng)一提出需求，華為立刻全力響應(yīng)。據(jù)說(shuō),2年時(shí)間，華為沒(méi)賺到一分錢。之后別的廠家跟進(jìn)，如今該工程項(xiàng)目的價(jià)格只有當(dāng)初的1/5了。 　　對(duì)手把華為的弱點(diǎn)看得清清楚楚。 　　不IPD就下崗 　　“華為可以小米加步槍，日益本地化的跨國(guó)公司也不一定非要用坦克。 　　作為老對(duì)手，摩托羅拉琢磨華為這匹難纏的土狼可不是一天兩天了。但這并不一定就是好事，改來(lái)改去，各地的版本差異越來(lái)越大，將來(lái)設(shè)備升級(jí)時(shí)很可能一團(tuán)糟。將來(lái)在全球市場(chǎng)發(fā)展，現(xiàn)在的這套適合中國(guó)情況的機(jī)制還能保證華為同樣反應(yīng)迅速嗎？ 　　今年第一季度，華為出口額首次大于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售額，比去年同期增長(zhǎng)357%。國(guó)內(nèi)智能網(wǎng)每線6元，國(guó)外15到40美元！今年中東、北非、南美市場(chǎng)都會(huì)迅速起來(lái)！”趁國(guó)際電信市場(chǎng)寒冬而收購(gòu)了一些國(guó)外企業(yè)的華為，下一階段的市場(chǎng)重點(diǎn)無(wú)疑是海外。高瑞彬說(shuō)，做個(gè)要打通電話的軟件可能只需要10%的成本，其余90%都要花在可維護(hù)性和可靠性上。 　　摩托羅拉看得很準(zhǔn)。另外，以前的華為更多地是做跟隨者，但是今后，更多地是要自己決定做什么。之所以請(qǐng)IBM做IPD顧問(wèn)，是因?yàn)樵?994年，低谷時(shí)期的IBM對(duì)自身進(jìn)行IPD變革，用全新管理流程成功激活了整個(gè)組織。目的在于，在企業(yè)大到可能患上大公司病的時(shí)候，以IPD打通部門隔閡之墻，保持從前的活力和敏銳。1998年，華為在九江的傳輸產(chǎn)品曾經(jīng)出過(guò)重大問(wèn)題，按慣例是用新設(shè)備把故障機(jī)換回來(lái)。換回來(lái)研發(fā)就不會(huì)感到痛，我要讓他們痛一痛。 　　理論上，IPD能夠在研發(fā)前期就避免以前需要投入市場(chǎng)后才會(huì)暴露的重大問(wèn)題。每個(gè)產(chǎn)品都有各自的PDT，每一個(gè)PDT團(tuán)隊(duì)由研發(fā)、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、用戶服務(wù)、生產(chǎn)等各部門抽調(diào)的代表組建，像一個(gè)個(gè)創(chuàng)業(yè)型小企業(yè)，從研發(fā)開始，對(duì)市場(chǎng)、利潤(rùn)、產(chǎn)品生命周期等全程負(fù)全部責(zé)任，共同協(xié)作完成一個(gè)產(chǎn)品從概念、研發(fā)，到生產(chǎn)、上市的全過(guò)程，從而真正實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)的同步進(jìn)行。按理負(fù)責(zé)研發(fā)的頭兒應(yīng)由有多年研發(fā)經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人員擔(dān)任，但當(dāng)時(shí)華為高層強(qiáng)調(diào)說(shuō)：PDT的頭目一定得是市場(chǎng)人員。以前中研部全權(quán)負(fù)責(zé)研發(fā)，市場(chǎng)部門負(fù)責(zé)銷售，中研部做什么，市場(chǎng)部門就賣什么。 　　新的運(yùn)作流程變?yōu)?，市?chǎng)代表帶著產(chǎn)品規(guī)格、技術(shù)參數(shù)等信息到市場(chǎng)上搜集客戶反饋，據(jù)此考慮市場(chǎng)空間、客戶需求的排序，哪些需求會(huì)對(duì)未來(lái)產(chǎn)品的市場(chǎng)潛力和競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生重大影響等等。 　　接著，財(cái)務(wù)代表根據(jù)市場(chǎng)代表提供的市場(chǎng)數(shù)據(jù)算賬：需投入多少研發(fā)工程師、儀器設(shè)備成本、制造成本、物料成本、產(chǎn)品生命周期內(nèi)銷售額、利潤(rùn)等，一份“商業(yè)計(jì)劃書”誕生了，用以說(shuō)服IPMT(投資管理委員會(huì)，分產(chǎn)品線設(shè)立，共有9個(gè))同意為該產(chǎn)品投資。推行IPD后，在產(chǎn)品策劃階段，用戶服務(wù)代表“新愁舊恨一起算”，一口氣提出100多條可維護(hù)性需求，讓孫雨辰和其他人大吃一驚。 　　采購(gòu)人員也沒(méi)等項(xiàng)目開始研發(fā)，就引入了元器件供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)和談判，結(jié)果使整個(gè)產(chǎn)品的成本降低了40%還多。財(cái)務(wù)和采購(gòu)的及早加入，使產(chǎn)品的成本競(jìng)爭(zhēng)力提高了許多。 　　2000年，華為以無(wú)線業(yè)務(wù)部作為第一個(gè)IPD試點(diǎn)，無(wú)線業(yè)務(wù)部副部長(zhǎng)李承軍和他那支從各個(gè)部門抽出來(lái)的10人團(tuán)隊(duì)，在IBM顧問(wèn)手把手的指導(dǎo)下，經(jīng)歷了10個(gè)月的開發(fā)周期，把整套程序走了一遍。今年開始，所有的新項(xiàng)目都將導(dǎo)入IPD?？蛻艨赡芤矔?huì)很懷念從前一出問(wèn)題華為員工就飛奔至機(jī)房、就地改就地?fù)Q的時(shí)光。但那些多數(shù)屬于應(yīng)急的問(wèn)題，隨著前期研發(fā)環(huán)節(jié)的充分考慮，會(huì)越來(lái)越少出現(xiàn)。 　　為未來(lái)而變 　　盡管幾位IPD當(dāng)事人都對(duì)這一變革表現(xiàn)出了極大熱情，并表示這一流程對(duì)原來(lái)的決策體系和行為方式改變很多，但一些來(lái)自華為內(nèi)部的意見認(rèn)為，IPD并沒(méi)有觸及這個(gè)企業(yè)的最本質(zhì)處。 　　任正非交了學(xué)費(fèi)，任憑IBM的顧問(wèn)在自家后院折騰。他并不認(rèn)為IPD能深刻改變?nèi)A為，他所要求的只是有所提升。他不會(huì)把一個(gè)事物看得很有用，也不會(huì)輕易判斷為沒(méi)用；不會(huì)被美好理想沖昏頭腦，也不會(huì)固步自封。任正非認(rèn)定的事，必定會(huì)堅(jiān)持做下去。正在攀巖的任正非，絕不會(huì)在另一只腳還沒(méi)踩穩(wěn)之前，挪動(dòng)現(xiàn)在賴以支撐的這只腳。從這個(gè)意義上說(shuō)，IPD是對(duì)原有方式的強(qiáng)化，而不是改變。 　　在各項(xiàng)業(yè)務(wù)的支撐體系上，華為真心實(shí)意地做著IPD。IPD顧問(wèn)說(shuō)要追求效率，控制成本，但華為今年的市場(chǎng)投入依然是不計(jì)成本；后方的產(chǎn)品線改來(lái)改去，一線的辦事處該怎么干還怎么干；IPD顧問(wèn)說(shuō)產(chǎn)品需要嚴(yán)格按照IPD模式進(jìn)行規(guī)范研發(fā)，但在2001年，當(dāng)某高端路由器產(chǎn)品出手速度落伍于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，任正非一聲令下，所有程序打亂，突擊搞研發(fā)，產(chǎn)品得以在極短時(shí)間內(nèi)鋪向市場(chǎng)。但是來(lái)自華為內(nèi)部的消息說(shuō)，他們現(xiàn)在并不缺錢華為對(duì)外宣布企業(yè)負(fù)債率為53%，銀行搶著借錢給華為，各大商業(yè)銀行對(duì)華為都有60億到70億元的信貸額度。任正非一直非常重視回款和現(xiàn)金流，2年前就頗有先見之明地設(shè)立了專門負(fù)責(zé)回款的市場(chǎng)財(cái)經(jīng)部。去年又賣掉了安圣電器，他自稱是給自己披上了一件越冬的大棉襖，即使兩年沒(méi)有銷售額，華為也能安全過(guò)冬。任正非認(rèn)為，高科技公司缺的是機(jī)制而不是錢。目前正在進(jìn)行的內(nèi)部職工股轉(zhuǎn)化為期權(quán)，據(jù)說(shuō)就是為上市做準(zhǔn)備。在中國(guó)通信業(yè)長(zhǎng)期高速增長(zhǎng)的順勢(shì)中成長(zhǎng)起來(lái)的華為，面對(duì)的是一個(gè)劇烈變化的環(huán)境。面對(duì)變化的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)環(huán)境和國(guó)際市場(chǎng)，任正非的個(gè)人意志還能繼續(xù)支持華為的高速運(yùn)轉(zhuǎn)嗎？ 　　任正非在有意識(shí)地改變自己：“現(xiàn)在個(gè)人霸道決策的環(huán)境已經(jīng)不存在了。如果最后大家開會(huì)的結(jié)果和他想的一樣，他就表示“我也贊成”，以示決策是大家做的。企業(yè)網(wǎng)事業(yè)部是目前華為唯一實(shí)行事業(yè)部制的部門，并且在銷售方式上改變了華為慣用的直銷方式。另外，華為開始像跨國(guó)公司那樣，注重與供應(yīng)鏈上連接著的幾百家供貨商的同盟關(guān)系?！?　　但改朝換代式的變化遠(yuǎn)沒(méi)有發(fā)生。幾年來(lái)，任正非其實(shí)一直在物色接班人。作為最有個(gè)性的中國(guó)企業(yè)，華為存在自己獨(dú)特的問(wèn)題，也有著與眾多中國(guó)企業(yè)同