【正文】 可免費提供一批產(chǎn)品供員工所創(chuàng)公司銷售。必須讓最明白的人、最有能力的人來承擔最大的責任。 　　此事當時被競爭對手評價為“炒作”。 　　早年的“學毛標兵”任正非甚至多次發(fā)動群眾運動。 　　事實證明，華為通過主業(yè)的帶動，把所有人的注意力和熱情聚焦到一點，龐大的企業(yè)機器才能在一個企業(yè)領(lǐng)袖的魅力和意志下，打出如此統(tǒng)一的集體節(jié)拍。主業(yè)就是銷售，不把精力消耗在與主業(yè)無關(guān)的事情上，是華為的一貫原則。次年，23歲的李一南成為公司最年輕的副總裁。 　　當年曾國藩為激發(fā)士兵打仗的積極性，甚至許愿：打下城池，可大掠三天，軍法不管。有人總結(jié)說，任正非帶兵酷似曾國藩。除了高工資以外，還有獎金和股票分紅。 　　煽動之外，“胡蘿卜”也沒少。勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。字里行間充斥著激情、鼓舞、煽動、號令和誘惑，任正非卓越的口才和煽情被公認為這種企業(yè)傳統(tǒng)的源泉。 　　任正非對內(nèi)的訓話中，常常可以找到這樣的詞句：“不要把客戶關(guān)系當作買賣關(guān)系。 　　攻心為上 　　在中國企業(yè)家群落中，最有個人魅力的是教父式企業(yè)家。而對手忽略了華為的這個小動作。目的只有一個：不斷將收益市場中的地位轉(zhuǎn)化為銷售額，同時將收益市場的勢能輻射到全國。 　　在什么情況下打價格戰(zhàn)？華為的原則是：產(chǎn)品、客戶關(guān)系、品牌無明顯差異，市場能力弱；降低競爭對手利潤，扼殺野草(新進入者)長出；集中資源，把有限財力投向有價值市場，即“有所為有所不為”；技術(shù)上有重大創(chuàng)新或變革，不惜以自我淘汰方式強迫產(chǎn)業(yè)進步，等等。這些極端務虛的“閑人”，其實是企業(yè)的頭腦。用戶最終選擇其中的一家進行全網(wǎng)改造。 　　華為決定放棄，但并沒有退出，而是繼續(xù)參與報價。華為狠，狠是學來的。 　　通信制造業(yè)是國內(nèi)目前競爭最激烈的行業(yè)之一，任何企業(yè)的優(yōu)勢都是暫時的。 　　不用“銷售提成”的刺激方式，是為避免銷售人員重短期收益而忽視長期客戶關(guān)系維系。說起華為的“不擇手段”，同行多數(shù)不是鄙夷，而是敬畏。在這種強烈的企業(yè)暗示中，員工能把省電信管理局上下領(lǐng)導的女兒上大學、愛人去深圳看海、家里換煤氣罐等所有家務事都包了；能夠冒充別的企業(yè)的人，從機場把對手的客戶接到自己的展廳里；能夠比一個新任處長的朋友更早得知其新地址，在他上任第一天將《華為人報》改投到新單位。而且，這種利益捆綁還可能在企業(yè)危機時發(fā)生微妙的作用。以四川華為為例，每年有四五億元的銷售額，去年更高達10億元，合資公司有當?shù)剡\營商和政府的股份，他們的年分紅比例高達投資額的60%到70%。1999年，華為幫鄭州本地網(wǎng)做的網(wǎng)絡分析和規(guī)劃送到了河南省局高層的桌面上，獲得了高度認可，省局還追問：“是誰做的？”華為高薪聘請IBM公司的專家，打著“飛的”給華為各地客戶進行國際電信發(fā)展趨勢和經(jīng)營管理的培訓。從某種意義上說，瞄得準比炮彈本身更重要。客戶關(guān)系這個多少帶著曖昧意味的詞，在華為絕對正面，專門設置的客戶關(guān)系管理部就是負責研究、評估并督促這種關(guān)系的建立和改善的。任正非的批復是：“我相信，這就是華為和西方公司的差別。 　　華為有太多這樣看似愚不可及的故事，令國內(nèi)外的同行領(lǐng)教了究竟誰才是短視。頭兩個月，華為打著解決老產(chǎn)品(如華為電源)問題的旗號，設法和客戶接上頭，絕口不提銷售，有機會就講華為的企業(yè)文化和過往的華為人與事。用戶大喜過望，親熱地招呼：走走，出去喝酒?！熬退闳思耶a(chǎn)品有問題，人家給你成天守著，還要怎么樣？”突發(fā)性事件的完美解決反而增進了與客戶的關(guān)系。 　　那時的縣局有采購權(quán)，華為哪怕只是吃跨國公司的雞肋也能吃飽。在非市場化環(huán)境中殺出來的華為，這是適者生存的秘笈，并被華為發(fā)揚到無與倫比的極致。一線銷售人員通常以3年為限，也許還沒等到3年，變得能客觀認識華為產(chǎn)品優(yōu)劣的銷售人員就已離開這個崗位。這種整班成建制掠奪性招人的盛況，自1996年華為進入大發(fā)展階段后年年上演?！比A為市場人員將這句話掛在嘴邊。與那些將自己和盤托給洋咨詢的企業(yè)相比，任正非絕不是輕易將命脈交給別人改造的人。不過看上去他并不著急。 　　任正非的個人意志直達華為的每根神經(jīng)末梢。 　　然而華為的成功難以復制，甚至連華為自己都無法再次復制。如果說華為是一群土狼，任正非正是這群土狼的唯一首領(lǐng)。歡迎下載各種資料大全?。?！精品水晶，動人禮品我的網(wǎng)店 : 華為:土狼向獅子的演進通信制造業(yè)的草原上有三種動物： 　　獅子跨國公司； 　　豹子跨國公司在中國的合資企業(yè)； 　　土狼地道的中國本土企業(yè)。 　　最杰出的土狼是華為。盡管不是上市公司，但在行業(yè)外，華為的名氣絲毫不減。而一旦有機會觸及到真實，就會發(fā)現(xiàn)這其中隱含著太多不可重復的因素和任正非個人的影響力在任正非率領(lǐng)的“土狼時代”，華為以生存為唯一法則，活用兵法和卓越的人際關(guān)系智慧，將各種非常規(guī)市場手段化作規(guī)范的企業(yè)行為，使這支狼群的數(shù)量在短短數(shù)年內(nèi)從幾百繁殖成幾萬，同時讓垂涎同一塊食物的競爭者獅子也不得不懼怕三分。58歲的土狼首領(lǐng)能否繼續(xù)將自己的哲學灌輸?shù)矫恳粋€土狼的血液中？今年第一季度，華為海外市場銷售額首次高于國內(nèi)市場銷售額，揮師海外的土狼是否不得不發(fā)生變異？以成功與否為判斷對錯的唯一標準，華為非規(guī)范操作方式背后所蘊藏的風險日積月累，會在某一天撼動多年打拼下來的江山嗎？ 　　任正非也希望華為變成獅子。所謂主業(yè)，對華為而言就是銷售，就是市場。沒有做過銷售的人生是不完整的。東南大學無線電專業(yè)當年30余人畢業(yè)，有25人進了華為。 　　在華為的銷售人員當中，剛出校門的學生往往比有銷售經(jīng)驗和豐富人生經(jīng)歷的人做得更成功。 　　對一線人員期望如此之高，源于華為奉客戶關(guān)系為至上。愛立信當時只有三四個人負責盯黑龍江的本地網(wǎng)，華為卻派出200多人常年駐守，每個縣電信局的本地網(wǎng)項目都必爭。華為的技術(shù)人員往往會星夜兼程趕到現(xiàn)場日夜守護，哪里出問題，立馬維修更換。偏偏出問題的廠商遲遲沒有回應，華為將自己的接入網(wǎng)改接到另一路由，通話恢復了。1999年，華為進入山東省菏澤地區(qū)，舉目四望，已是朗訊和西門子的天下，自己連電信局的門都進不去。大半年后，菏澤新一輪整網(wǎng)招標，華為勝出。曾有建議說，撤銷這些經(jīng)營部可以節(jié)約成本，反正現(xiàn)在縣局手里已沒有采購權(quán)了。但在華為，這已是一門需要研究的科學，一個需要經(jīng)營的產(chǎn)品，遠不止“人海戰(zhàn)術(shù)”那么簡單。前者相當于炮彈的彈道，確保炮彈能打得到目標；后者負責準備炮彈。其他公司還將客戶關(guān)系停留在“降價、喝酒、回扣”的層次上，華為已在各地進行“咨詢+營銷”，幫助運營商分析網(wǎng)絡現(xiàn)狀，以真正的實力搶奪大客戶，發(fā)展新業(yè)務。這些合資公司自誕生起就是個空殼和通常意義的合資企業(yè)使命迥異，華為從來沒有把產(chǎn)品特別是有技術(shù)含量的產(chǎn)品放進去，這些企業(yè)的作用只是簽單走賬。不過還有更高明處：令所有通信制造企業(yè)