【正文】 。 　　早年的“學毛標兵”任正非甚至多次發(fā)動群眾運動。必須讓最明白的人、最有能力的人來承擔最大的責任。北京港灣成立第一年銷售額就以數(shù)億元計。外界只能從不斷流傳出來的一篇篇文章中揣摩這個神秘領袖的心理。而2000年底華為能在一夜之間把自己從窄帶設備供應商包裝成寬帶設備供應商，也取決于任正非的技術“拿來主義”。每年研發(fā)投入高達年營業(yè)額1/5的華為，比競爭對手更注重新業(yè)務和產品的新功能。等其他公司反應過來時，華為已做了近一年。結果業(yè)務推出后，中國移動嘗到了甜頭，這是華為有史以來最大的一筆合同，利潤率遠高于其他產品。高瑞彬說，用戶總覺得華為的反應速度快，機房一有問題，華為就能派人連夜趕到，立馬修改。要打國際項目，很多測試在國內可能想都想不到。 　　以前，華為的研發(fā)的確比其他企業(yè)更能主動貼近市場，但產品是否適合需要，還是要等到銷售甚至裝到客戶機房后才知道，而那時一切調整都來不及了。 　　孫雨辰是目前華為寬帶產品PDT的頭兒，以前是做市場的。 　　用戶服務工程師以前對中研部意見最大，因為產品出了問題，沒完沒了替中研部兜著的是他們。到現(xiàn)在，華為牽涉到IPD變革中的人已達60%到70%。質疑IPD的聲音從來就沒有斷過。但他非常明白，華為真正的變革不是單靠外力就能夠推動的，土狼變獅子的過程，不會是突變，只能是演進。 　　外界傳言，華為負債太重，已成為未來隱患，銀行已不愿再向華為貸款。但是，作為一個膨脹到今天這個規(guī)模的民營企業(yè)，華為不可能不考慮上市的問題。 　　在IPD之外，華為也在進行其他的探索。先后有幾個人已經被內部人接受為“真命太子”了，結果卻是沒有給出任何理由的出局。任正非設想的“沒有任正非，華為也一樣能走下去”，并不是靠表面上的“集體決策”就能達到的?！庇袝r候，即使他心里已有了主意，嘴上也不說。 　　由于不缺錢，再加上華為獨特的行為方式可能在資本市場上受到約束，華為一直缺少上市的積極性。但在市場上，任正非帶領著他依然驍勇善戰(zhàn)的狼群，以自己的方式繼續(xù)擴張。這一點，從外界流傳的任氏系列文章中屢屢流露出的“情形不好，但沒到最壞”的情緒中，可以得到印證。同時產品研發(fā)周期大大縮短，風險也大大降低了。 　　這樣，以前貼近市場需求的企業(yè)文化和自發(fā)行為，以流程的方式固化下來了。在市場人員的強烈參與下，產品的概念得以形成。以前華為的產品開發(fā)都在中研部(中央研究部)，現(xiàn)在改由PDT(產品開發(fā)團隊)來承擔。2000年，任正非在華為干部大會上沒留一點余地：“不學習IPD、不理解IPD、不支持IPD的干部，都給我下崗！” 　　簡單地說，IPD就是把以前由研發(fā)部門獨立完成的產品開發(fā)，變成為打通全流程、跨功能部門的團隊運作，產品研發(fā)不再是研發(fā)部門的自留地。 　　進軍海外市場意味著什么？那將是更高一階的競爭環(huán)境?！蹦ν辛_拉中國電信業(yè)務部總經理高瑞彬說。一期工程全國鋪了25個省市的點，只有華為一家承建。華為中研部副總裁方惟一回憶說，任正非當時緊急指示：“這是個金點子，立刻響應。事實上，華為大多數(shù)獲得市場成功的產品，都不是憑借什么技術上的先進性。你的技術是用來賣錢的，賣出去的技術才有價值。企業(yè)的地位相對穩(wěn)固了，這種危機感和防范心理卻沒有絲毫懈怠。2000年底，曾被認為是任正非接班人的李一南離開華為，創(chuàng)辦了做數(shù)據(jù)通信產品的北京港灣公司。公司發(fā)展需要變革，但變革難免有阻力，最大的阻力來自于現(xiàn)有組織的慣性。 　　“進入華為的人會被洗腦”，對于華為將不同的人吸納后派送出相似氣質員工的神秘力量，有競爭對手這樣說。 　　充斥著機會主義、人為因素和不確定性的賞罰體系支撐了華為創(chuàng)業(yè)初期的高速增長。同樣，華為員工有純粹為錢而來，也有為理想而來。他堅信，高工資是第一推動力，重賞之下才有勇夫。在沙漠里，在高原上，在繁華的都市，在貧瘠的農村，等著我們的都是困難。他們深諳國情，善做哲學總結，極具煽動力。1999年華為進入四川時，上海貝爾在四川的市場份額是90%。業(yè)內人往往認為，華為最惡劣的看家本事就是經常性地挑起價格戰(zhàn)。盡管華為的目錄價高達1300元/線，其客戶經理卻報出了270元/線的價格，并針對競爭對手的技術弱點，設置了“陷阱”。華為的一個市場人員說：華為得勢絕不是“拉攏客戶，打價格戰(zhàn)”那么簡單。這保證了在諸多非正常市場行為實施時，企業(yè)奇跡般地沒有陷入無法管理的混亂。去年，上海華為改制后成為華為市場部真正意義上的華東分部，逐漸成為其華東的新?lián)c。 　　華為最絕也最富爭議的一招是：前幾年，華為與各地用戶組建了很多合資公司，如1998年和鐵通成立北方華為，和當?shù)仉娦殴芾砭?、政府成立的沈陽華為、成都華為、安徽華為、上海華為等。實際上，龐大的華為機器只有兩條清晰的主線：客戶線和產品線。華為在全國有200多個地區(qū)經營部。在沒有項目的時候，類似不計回報的做事方式也不曾改變。而且，當華為的設備出了問題時，良好的客戶關系不會令不利消息過快擴散?！拔乙ＷC一線的人永遠充滿激情和活力！”任正非說。 　　不打領帶的關系 　　2000年，重慶郵電大學電信專業(yè)一個40余人的畢業(yè)班，39人被華為招走。而任正非仍舊以自己慣用的方式，指揮著主力隊伍在主業(yè)市場上我行我素地撕殺。任正非近乎刻意的低調姿態(tài)、華為人對外界近乎森嚴的戒備和防范，使得華為更像一個半軍事化組織，破解華為神話幾乎不可能。 　　土狼對成功的強烈渴望、面對挫折屢敗屢戰(zhàn)的可怕執(zhí)著和忍耐、對多變環(huán)境的適應和求生能力以及不惜代價集體作戰(zhàn)的方式，都向獅子證明：這是兇猛而難纏的對手。他親手締造了業(yè)內最大的神話用三流的產品賣出了一流的市場。但是，任正非，這個早年的“學毛標兵”，一手寫就華為生存哲學的神秘領袖，正漸漸老去。 　　從土狼向獅子演進，華為剛剛開始。華為如此熱衷招畢業(yè)生的原因，是因為任正非樂意重用剛出校門的學生，因為他們單純執(zhí)著、充滿激情、不怕吃苦、最肯犧牲，并真誠地相信華為的產品是最好的。如今華為與各地用戶從高層到執(zhí)行層密不可分的關系網絡，就是靠生啃一步步羅織起來的。 　　2000年春節(jié)，黑龍江的一個本地網交換機中斷，網上運行著多種機型，不知道問題出在哪個廠家的設備上。到第三個月，局方高層終于點頭答應到深圳參觀華為，此時華為仍絕口不提銷售。我們每層每級都貼近客戶，不放棄對我們有利的任何一票。 　　正因此，為瞄得準而采用的一切常規(guī)和非常規(guī)手段都因其已是企業(yè)行為而變得堂而皇之，“不計成本”在這里從來都不是貶義詞。當?shù)剡\營商和政府投資合資公司的錢，甚至可以先由華為出?！熬址降娜嗣刻煲槐犙?，看見的就是華為的人。大Sales常常會獨霸一地的客戶資源，華為則規(guī)定，本地人不得任辦事處正職，辦事處只允許5%到10%是本地人，一般銷售人員定期在各辦事處間輪崗。 　　1997年，華為在煤炭系統(tǒng)擁有90%以上的市場占