【正文】 。 　　早年的“學(xué)毛標(biāo)兵”任正非甚至多次發(fā)動(dòng)群眾運(yùn)動(dòng)。必須讓最明白的人、最有能力的人來(lái)承擔(dān)最大的責(zé)任。北京港灣成立第一年銷(xiāo)售額就以數(shù)億元計(jì)。外界只能從不斷流傳出來(lái)的一篇篇文章中揣摩這個(gè)神秘領(lǐng)袖的心理。而2000年底華為能在一夜之間把自己從窄帶設(shè)備供應(yīng)商包裝成寬帶設(shè)備供應(yīng)商，也取決于任正非的技術(shù)“拿來(lái)主義”。每年研發(fā)投入高達(dá)年?duì)I業(yè)額1/5的華為，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更注重新業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的新功能。等其他公司反應(yīng)過(guò)來(lái)時(shí)，華為已做了近一年。結(jié)果業(yè)務(wù)推出后，中國(guó)移動(dòng)嘗到了甜頭，這是華為有史以來(lái)最大的一筆合同，利潤(rùn)率遠(yuǎn)高于其他產(chǎn)品。高瑞彬說(shuō)，用戶(hù)總覺(jué)得華為的反應(yīng)速度快，機(jī)房一有問(wèn)題，華為就能派人連夜趕到，立馬修改。要打國(guó)際項(xiàng)目，很多測(cè)試在國(guó)內(nèi)可能想都想不到。 　　以前，華為的研發(fā)的確比其他企業(yè)更能主動(dòng)貼近市場(chǎng)，但產(chǎn)品是否適合需要，還是要等到銷(xiāo)售甚至裝到客戶(hù)機(jī)房后才知道，而那時(shí)一切調(diào)整都來(lái)不及了。 　　孫雨辰是目前華為寬帶產(chǎn)品PDT的頭兒，以前是做市場(chǎng)的。 　　用戶(hù)服務(wù)工程師以前對(duì)中研部意見(jiàn)最大，因?yàn)楫a(chǎn)品出了問(wèn)題，沒(méi)完沒(méi)了替中研部兜著的是他們。到現(xiàn)在，華為牽涉到IPD變革中的人已達(dá)60%到70%。質(zhì)疑IPD的聲音從來(lái)就沒(méi)有斷過(guò)。但他非常明白，華為真正的變革不是單靠外力就能夠推動(dòng)的，土狼變獅子的過(guò)程，不會(huì)是突變，只能是演進(jìn)。 　　外界傳言，華為負(fù)債太重，已成為未來(lái)隱患，銀行已不愿再向華為貸款。但是，作為一個(gè)膨脹到今天這個(gè)規(guī)模的民營(yíng)企業(yè)，華為不可能不考慮上市的問(wèn)題。 　　在IPD之外，華為也在進(jìn)行其他的探索。先后有幾個(gè)人已經(jīng)被內(nèi)部人接受為“真命太子”了，結(jié)果卻是沒(méi)有給出任何理由的出局。任正非設(shè)想的“沒(méi)有任正非，華為也一樣能走下去”，并不是靠表面上的“集體決策”就能達(dá)到的?！庇袝r(shí)候，即使他心里已有了主意，嘴上也不說(shuō)。 　　由于不缺錢(qián)，再加上華為獨(dú)特的行為方式可能在資本市場(chǎng)上受到約束，華為一直缺少上市的積極性。但在市場(chǎng)上，任正非帶領(lǐng)著他依然驍勇善戰(zhàn)的狼群，以自己的方式繼續(xù)擴(kuò)張。這一點(diǎn)，從外界流傳的任氏系列文章中屢屢流露出的“情形不好，但沒(méi)到最壞”的情緒中，可以得到印證。同時(shí)產(chǎn)品研發(fā)周期大大縮短，風(fēng)險(xiǎn)也大大降低了。 　　這樣，以前貼近市場(chǎng)需求的企業(yè)文化和自發(fā)行為，以流程的方式固化下來(lái)了。在市場(chǎng)人員的強(qiáng)烈參與下，產(chǎn)品的概念得以形成。以前華為的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)都在中研部(中央研究部)，現(xiàn)在改由PDT(產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì))來(lái)承擔(dān)。2000年，任正非在華為干部大會(huì)上沒(méi)留一點(diǎn)余地：“不學(xué)習(xí)IPD、不理解IPD、不支持IPD的干部，都給我下崗！” 　　簡(jiǎn)單地說(shuō)，IPD就是把以前由研發(fā)部門(mén)獨(dú)立完成的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，變成為打通全流程、跨功能部門(mén)的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，產(chǎn)品研發(fā)不再是研發(fā)部門(mén)的自留地。 　　進(jìn)軍海外市場(chǎng)意味著什么？那將是更高一階的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境?！蹦ν辛_拉中國(guó)電信業(yè)務(wù)部總經(jīng)理高瑞彬說(shuō)。一期工程全國(guó)鋪了25個(gè)省市的點(diǎn)，只有華為一家承建。華為中研部副總裁方惟一回憶說(shuō)，任正非當(dāng)時(shí)緊急指示：“這是個(gè)金點(diǎn)子，立刻響應(yīng)。事實(shí)上，華為大多數(shù)獲得市場(chǎng)成功的產(chǎn)品，都不是憑借什么技術(shù)上的先進(jìn)性。你的技術(shù)是用來(lái)賣(mài)錢(qián)的，賣(mài)出去的技術(shù)才有價(jià)值。企業(yè)的地位相對(duì)穩(wěn)固了，這種危機(jī)感和防范心理卻沒(méi)有絲毫懈怠。2000年底，曾被認(rèn)為是任正非接班人的李一南離開(kāi)華為，創(chuàng)辦了做數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品的北京港灣公司。公司發(fā)展需要變革，但變革難免有阻力，最大的阻力來(lái)自于現(xiàn)有組織的慣性。 　　“進(jìn)入華為的人會(huì)被洗腦”，對(duì)于華為將不同的人吸納后派送出相似氣質(zhì)員工的神秘力量，有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手這樣說(shuō)。 　　充斥著機(jī)會(huì)主義、人為因素和不確定性的賞罰體系支撐了華為創(chuàng)業(yè)初期的高速增長(zhǎng)。同樣，華為員工有純粹為錢(qián)而來(lái)，也有為理想而來(lái)。他堅(jiān)信，高工資是第一推動(dòng)力，重賞之下才有勇夫。在沙漠里，在高原上，在繁華的都市，在貧瘠的農(nóng)村，等著我們的都是困難。他們深諳國(guó)情，善做哲學(xué)總結(jié)，極具煽動(dòng)力。1999年華為進(jìn)入四川時(shí)，上海貝爾在四川的市場(chǎng)份額是90%。業(yè)內(nèi)人往往認(rèn)為，華為最?lèi)毫拥目醇冶臼戮褪墙?jīng)常性地挑起價(jià)格戰(zhàn)。盡管華為的目錄價(jià)高達(dá)1300元/線(xiàn)，其客戶(hù)經(jīng)理卻報(bào)出了270元/線(xiàn)的價(jià)格，并針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)弱點(diǎn)，設(shè)置了“陷阱”。華為的一個(gè)市場(chǎng)人員說(shuō)：華為得勢(shì)絕不是“拉攏客戶(hù)，打價(jià)格戰(zhàn)”那么簡(jiǎn)單。這保證了在諸多非正常市場(chǎng)行為實(shí)施時(shí)，企業(yè)奇跡般地沒(méi)有陷入無(wú)法管理的混亂。去年，上海華為改制后成為華為市場(chǎng)部真正意義上的華東分部，逐漸成為其華東的新?lián)c(diǎn)。 　　華為最絕也最富爭(zhēng)議的一招是：前幾年，華為與各地用戶(hù)組建了很多合資公司，如1998年和鐵通成立北方華為，和當(dāng)?shù)仉娦殴芾砭?、政府成立的沈?yáng)華為、成都華為、安徽華為、上海華為等。實(shí)際上，龐大的華為機(jī)器只有兩條清晰的主線(xiàn)：客戶(hù)線(xiàn)和產(chǎn)品線(xiàn)。華為在全國(guó)有200多個(gè)地區(qū)經(jīng)營(yíng)部。在沒(méi)有項(xiàng)目的時(shí)候，類(lèi)似不計(jì)回報(bào)的做事方式也不曾改變。而且，當(dāng)華為的設(shè)備出了問(wèn)題時(shí)，良好的客戶(hù)關(guān)系不會(huì)令不利消息過(guò)快擴(kuò)散?！拔乙ＷC一線(xiàn)的人永遠(yuǎn)充滿(mǎn)激情和活力！”任正非說(shuō)。 　　不打領(lǐng)帶的關(guān)系 　　2000年，重慶郵電大學(xué)電信專(zhuān)業(yè)一個(gè)40余人的畢業(yè)班，39人被華為招走。而任正非仍舊以自己慣用的方式，指揮著主力隊(duì)伍在主業(yè)市場(chǎng)上我行我素地撕殺。任正非近乎刻意的低調(diào)姿態(tài)、華為人對(duì)外界近乎森嚴(yán)的戒備和防范，使得華為更像一個(gè)半軍事化組織，破解華為神話(huà)幾乎不可能。 　　土狼對(duì)成功的強(qiáng)烈渴望、面對(duì)挫折屢敗屢戰(zhàn)的可怕執(zhí)著和忍耐、對(duì)多變環(huán)境的適應(yīng)和求生能力以及不惜代價(jià)集體作戰(zhàn)的方式，都向獅子證明：這是兇猛而難纏的對(duì)手。他親手締造了業(yè)內(nèi)最大的神話(huà)用三流的產(chǎn)品賣(mài)出了一流的市場(chǎng)。但是，任正非，這個(gè)早年的“學(xué)毛標(biāo)兵”，一手寫(xiě)就華為生存哲學(xué)的神秘領(lǐng)袖，正漸漸老去。 　　從土狼向獅子演進(jìn)，華為剛剛開(kāi)始。華為如此熱衷招畢業(yè)生的原因，是因?yàn)槿握菢?lè)意重用剛出校門(mén)的學(xué)生，因?yàn)樗麄儐渭儓?zhí)著、充滿(mǎn)激情、不怕吃苦、最肯犧牲，并真誠(chéng)地相信華為的產(chǎn)品是最好的。如今華為與各地用戶(hù)從高層到執(zhí)行層密不可分的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，就是靠生啃一步步羅織起來(lái)的。 　　2000年春節(jié)，黑龍江的一個(gè)本地網(wǎng)交換機(jī)中斷，網(wǎng)上運(yùn)行著多種機(jī)型，不知道問(wèn)題出在哪個(gè)廠家的設(shè)備上。到第三個(gè)月，局方高層終于點(diǎn)頭答應(yīng)到深圳參觀華為，此時(shí)華為仍絕口不提銷(xiāo)售。我們每層每級(jí)都貼近客戶(hù)，不放棄對(duì)我們有利的任何一票。 　　正因此，為瞄得準(zhǔn)而采用的一切常規(guī)和非常規(guī)手段都因其已是企業(yè)行為而變得堂而皇之，“不計(jì)成本”在這里從來(lái)都不是貶義詞。當(dāng)?shù)剡\(yùn)營(yíng)商和政府投資合資公司的錢(qián)，甚至可以先由華為出。“局方的人每天一睜眼，看見(jiàn)的就是華為的人。大Sales常常會(huì)獨(dú)霸一地的客戶(hù)資源，華為則規(guī)定，本地人不得任辦事處正職，辦事處只允許5%到10%是本地人，一般銷(xiāo)售人員定期在各辦事處間輪崗。 　　1997年，華為在煤炭系統(tǒng)擁有90%以上的市場(chǎng)占