【正文】 十人請到深圳總部去。 　　從名片上，你很難判斷一個華為人的具體角色。 　　從華為傳出的消息看，這些合資公司已經(jīng)完成歷史使命，將逐漸退場。這就決定了這是一場“有策略的戰(zhàn)爭”?？催^華為市場分析報告的人，第一反應(yīng)就是：丟掉“華為的成功是出于僥幸”這一判斷。柳傳志、任正非是其中的代表人物。在任正非眼中，華為是“三高”企業(yè)：高效率、高壓力、高工資。 　　1997年，剛從清華畢業(yè)的延俊華給任正非寫了一封題為《千里奔華為》的信，指出了華為存在的問題和發(fā)展建議，被任正非以“一個會思考并熱愛華為的人”為由，直接提升成為部門副部長。但事實上，在1996年通信市場爆發(fā)大戰(zhàn)前夕，華為市場體系高達30%的人真的下崗了。一個基層工作人員會跳起來用身體擋住記者的鏡頭，言辭激烈地質(zhì)問：你是哪兒的？誰允許你拍照？ 　　這是個充滿危機感和防范心理的企業(yè)，從創(chuàng)業(yè)期開始就面臨著嚴酷的國際級競爭，他們小心維護自己僅有的那點機密，生怕任何一點點優(yōu)勢的喪失就會導(dǎo)致企業(yè)垮掉。這使得華為成功并受益至今。中國移動一提出需求，華為立刻全力響應(yīng)。國內(nèi)智能網(wǎng)每線6元，國外15到40美元！今年中東、北非、南美市場都會迅速起來！”趁國際電信市場寒冬而收購了一些國外企業(yè)的華為，下一階段的市場重點無疑是海外。 　　理論上，IPD能夠在研發(fā)前期就避免以前需要投入市場后才會暴露的重大問題。財務(wù)和采購的及早加入，使產(chǎn)品的成本競爭力提高了許多。他不會把一個事物看得很有用，也不會輕易判斷為沒用；不會被美好理想沖昏頭腦，也不會固步自封。去年又賣掉了安圣電器，他自稱是給自己披上了一件越冬的大棉襖，即使兩年沒有銷售額，華為也能安全過冬。” 　　但改朝換代式的變化遠沒有發(fā)生。企業(yè)網(wǎng)事業(yè)部是目前華為唯一實行事業(yè)部制的部門，并且在銷售方式上改變了華為慣用的直銷方式。但是來自華為內(nèi)部的消息說，他們現(xiàn)在并不缺錢華為對外宣布企業(yè)負債率為53%，銀行搶著借錢給華為，各大商業(yè)銀行對華為都有60億到70億元的信貸額度。 　　任正非交了學(xué)費，任憑IBM的顧問在自家后院折騰。推行IPD后，在產(chǎn)品策劃階段，用戶服務(wù)代表“新愁舊恨一起算”，一口氣提出100多條可維護性需求，讓孫雨辰和其他人大吃一驚。1998年，華為在九江的傳輸產(chǎn)品曾經(jīng)出過重大問題，按慣例是用新設(shè)備把故障機換回來。但這并不一定就是好事，改來改去，各地的版本差異越來越大，將來設(shè)備升級時很可能一團糟。實際 上1q 5R\這項新業(yè)務(wù)只需要在交換機原本就有的200卡號功能上進行“一點點”技術(shù)創(chuàng)新，但就是這個能為運營商帶來新利潤的小創(chuàng)新，使得華為在交換機市場變劣勢為優(yōu)勢，最終虎口奪食，占據(jù)了40%的市場份額。 　　為避免研發(fā)人員只追求技術(shù)先進而缺乏對市場的敏感，華為硬性規(guī)定，每年必須有5%的研發(fā)人員轉(zhuǎn)做市場，同時有一定比例的市場人員轉(zhuǎn)做研發(fā)。而現(xiàn)在，北京港灣已成為華為的競爭對手。1996年2月，銷售額年增長200%的華為召開的集體辭職大會就是一次著名的群眾運動：所有辦事處主任、市場部的正職向公司集體請辭，然后接受公司的再挑選。而年增長速度200%以上的華為創(chuàng)業(yè)期，價值標準同樣是“只以成敗論英雄”。狹路相逢勇者勝，燒不死的鳥就是鳳凰！市場營銷是華為最具機會的部門，已經(jīng)有2000人的隊伍。隨后，華為又將接入網(wǎng)的新增點搶了過來，逐漸把點連成了面。3個月后，設(shè)備如期到貨，但用戶的預(yù)付款仍無著落，廠商堅持不肯開箱裝機，雙方矛盾激化。大Sales常常會獨霸一地的客戶資源，華為則規(guī)定，本地人不得任辦事處正職，辦事處只允許5%到10%是本地人，一般銷售人員定期在各辦事處間輪崗。當?shù)剡\營商和政府投資合資公司的錢，甚至可以先由華為出。我們每層每級都貼近客戶，不放棄對我們有利的任何一票。 　　2000年春節(jié)，黑龍江的一個本地網(wǎng)交換機中斷，網(wǎng)上運行著多種機型，不知道問題出在哪個廠家的設(shè)備上。華為如此熱衷招畢業(yè)生的原因，是因為任正非樂意重用剛出校門的學(xué)生，因為他們單純執(zhí)著、充滿激情、不怕吃苦、最肯犧牲，并真誠地相信華為的產(chǎn)品是最好的。但是，任正非，這個早年的“學(xué)毛標兵”，一手寫就華為生存哲學(xué)的神秘領(lǐng)袖，正漸漸老去。 　　土狼對成功的強烈渴望、面對挫折屢敗屢戰(zhàn)的可怕執(zhí)著和忍耐、對多變環(huán)境的適應(yīng)和求生能力以及不惜代價集體作戰(zhàn)的方式，都向獅子證明：這是兇猛而難纏的對手。而任正非仍舊以自己慣用的方式，指揮著主力隊伍在主業(yè)市場上我行我素地撕殺?！拔乙ＷC一線的人永遠充滿激情和活力！”任正非說。在沒有項目的時候，類似不計回報的做事方式也不曾改變。實際上，龐大的華為機器只有兩條清晰的主線：客戶線和產(chǎn)品線。去年，上海華為改制后成為華為市場部真正意義上的華東分部，逐漸成為其華東的新?lián)c。華為的一個市場人員說：華為得勢絕不是“拉攏客戶，打價格戰(zhàn)”那么簡單。業(yè)內(nèi)人往往認為，華為最惡劣的看家本事就是經(jīng)常性地挑起價格戰(zhàn)。他們深諳國情，善做哲學(xué)總結(jié)，極具煽動力。他堅信，高工資是第一推動力，重賞之下才有勇夫。 　　充斥著機會主義、人為因素和不確定性的賞罰體系支撐了華為創(chuàng)業(yè)初期的高速增長。公司發(fā)展需要變革，但變革難免有阻力，最大的阻力來自于現(xiàn)有組織的慣性。企業(yè)的地位相對穩(wěn)固了，這種危機感和防范心理卻沒有絲毫懈怠。事實上，華為大多數(shù)獲得市場成功的產(chǎn)品，都不是憑借什么技術(shù)上的先進性。一期工程全國鋪了25個省市的點，只有華為一家承建。 　　進軍海外市場意味著什么？那將是更高一階的競爭環(huán)境。以前華為的產(chǎn)品開發(fā)都在中研部(中央研究部)，現(xiàn)在改由PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)來承擔。 　　這樣，以前貼近市場需求的企業(yè)文化和自發(fā)行為，以流程的方式固化下來了。這一點，從外界流傳的任氏系列文章中屢屢流露出的“情形不好，但沒到最壞”的情緒中，可以得到印證。 　　由于不缺錢，再加上華為獨特的行為方式可能在資本市場上受到約束，華為一直缺少上市的積極性。任正非設(shè)想的“沒有任正非，華為也一樣能走下去”，并不是靠表面上的“集體決策”就能達到的。 　　在IPD之外，華為也在進行其他的探索。 　　外界傳言，華為負債太重，已成為未來隱患，銀行已不愿再向華為貸款。質(zhì)疑IPD的聲音從來就沒有斷過。 　　用戶服務(wù)工程師以前對中研部意見最大，因為產(chǎn)品出了問題，沒完沒了替中研部兜著的是他們。 　　以前，華為的研發(fā)的確比其他企業(yè)更能主動貼近市場，但產(chǎn)品是否適合需要，還是要等到銷售甚至裝到客戶機房后才知道，而那時一切調(diào)整都來不及了。高瑞彬說，用戶總覺得華為的反應(yīng)速度快，機房一有問題，華為就能派人連夜趕到，立馬修改。等其他公司反應(yīng)過來時，華為已做了近一年。而2000年底華為能在一夜之間把自己從窄帶設(shè)備供應(yīng)商包裝成寬帶設(shè)備供應(yīng)商，也取決于任正非的技術(shù)“拿來主義”。北京港灣成立第一年銷售額就以數(shù)億元計。 　　早年的“學(xué)毛標兵”任