【正文】 會(huì)獨(dú)霸一地的客戶資源，華為則規(guī)定，本地人不得任辦事處正職，辦事處只允許5%到10%是本地人，一般銷售人員定期在各辦事處間輪崗。 　　銷售提成和辦事處本地化，是華為堅(jiān)決反對的兩件事?！熬址降娜嗣刻煲槐犙?，看見的就是華為的人。 　　從華為傳出的消息看，這些合資公司已經(jīng)完成歷史使命，將逐漸退場。當(dāng)?shù)剡\(yùn)營商和政府投資合資公司的錢，甚至可以先由華為出。客戶關(guān)系管理在華為內(nèi)部被總結(jié)為“一五一工程”一支隊(duì)伍、五個(gè)手段(參觀公司、參觀樣板點(diǎn)、現(xiàn)場會(huì)、技術(shù)交流、管理和經(jīng)營研究)、一個(gè)資料庫。 　　正因此，為瞄得準(zhǔn)而采用的一切常規(guī)和非常規(guī)手段都因其已是企業(yè)行為而變得堂而皇之，“不計(jì)成本”在這里從來都不是貶義詞。 　　從名片上，你很難判斷一個(gè)華為人的具體角色。我們每層每級都貼近客戶，不放棄對我們有利的任何一票。多年苦心經(jīng)營，其客戶關(guān)系已經(jīng)滲透到市場的每個(gè)枝節(jié)，任何跨國公司和本地企業(yè)都無法與之抗衡。到第三個(gè)月，局方高層終于點(diǎn)頭答應(yīng)到深圳參觀華為，此時(shí)華為仍絕口不提銷售。 　　華為的不計(jì)成本表現(xiàn)在，為做一個(gè)項(xiàng)目，會(huì)花費(fèi)七八個(gè)月時(shí)間和遠(yuǎn)遠(yuǎn)入不敷出的金錢，先后三次把地市局的幾十人請到深圳總部去。 　　2000年春節(jié)，黑龍江的一個(gè)本地網(wǎng)交換機(jī)中斷，網(wǎng)上運(yùn)行著多種機(jī)型，不知道問題出在哪個(gè)廠家的設(shè)備上?，F(xiàn)在，縣局的采購權(quán)已收至省局，但華為的投入并沒減少，因?yàn)榭h局對設(shè)備的選型有建議權(quán)和評估權(quán)。如今華為與各地用戶從高層到執(zhí)行層密不可分的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，就是靠生啃一步步羅織起來的。期限滿了，就是想接著干也不行。華為如此熱衷招畢業(yè)生的原因，是因?yàn)槿握菢芬庵赜脛偝鲂ｉT的學(xué)生，因?yàn)樗麄儐渭儓?zhí)著、充滿激情、不怕吃苦、最肯犧牲，并真誠地相信華為的產(chǎn)品是最好的。銷售是土狼時(shí)代的華為唯一的主業(yè)，銷售的秘密是華為最大的秘密。 　　從土狼向獅子演進(jìn)，華為剛剛開始。重金聘請的洋咨詢在華為大揮板斧，但揮舞范圍僅限于華為的支撐體系。但是，任正非，這個(gè)早年的“學(xué)毛標(biāo)兵”，一手寫就華為生存哲學(xué)的神秘領(lǐng)袖，正漸漸老去。華為的秘密多得使它不像一個(gè)企業(yè)，而太多的秘而不宣令許多人質(zhì)疑“華為的紅旗能打多久”。他親手締造了業(yè)內(nèi)最大的神話用三流的產(chǎn)品賣出了一流的市場。 　　在獅子眼中，土狼是什么？就是以100對1的兵力蠶食獅子的邊緣戰(zhàn)場，直至腹心；就是以獅子難以理解的目的瘋狂發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)，使獅子的利潤直線下降；就是以對中國本土市場無與倫比的適應(yīng)性和理解能力，運(yùn)用各種“不規(guī)范競爭手段”，在復(fù)雜的利益關(guān)系中靈活穿梭，使獅子的技術(shù)優(yōu)勢變得蒼白無力。 　　土狼對成功的強(qiáng)烈渴望、面對挫折屢敗屢戰(zhàn)的可怕執(zhí)著和忍耐、對多變環(huán)境的適應(yīng)和求生能力以及不惜代價(jià)集體作戰(zhàn)的方式，都向獅子證明：這是兇猛而難纏的對手。華為名列2002年中國電子百強(qiáng)第7名，利潤率卻連年蟬聯(lián)榜首。任正非近乎刻意的低調(diào)姿態(tài)、華為人對外界近乎森嚴(yán)的戒備和防范，使得華為更像一個(gè)半軍事化組織，破解華為神話幾乎不可能。他手下的群狼也從1995年時(shí)的幾百號上升到今天的3萬有余。而任正非仍舊以自己慣用的方式，指揮著主力隊(duì)伍在主業(yè)市場上我行我素地撕殺。 　　土狼時(shí)代 　　“銷售是一段刻骨銘心的經(jīng)歷。 　　不打領(lǐng)帶的關(guān)系 　　2000年，重慶郵電大學(xué)電信專業(yè)一個(gè)40余人的畢業(yè)班，39人被華為招走。也許還因?yàn)樗麄冏钅軌蚪邮苋A為的哲學(xué)所有市場手段，如果變成了企業(yè)行為，就是正常而高效的，你是華為人就應(yīng)該這么做?！拔乙ＷC一線的人永遠(yuǎn)充滿激情和活力！”任正非說。最初創(chuàng)業(yè)時(shí)，華為并沒有什么高層關(guān)系可以依賴，只好從跨國公司無暇顧及的縣城做起。而且，當(dāng)華為的設(shè)備出了問題時(shí)，良好的客戶關(guān)系不會(huì)令不利消息過快擴(kuò)散。華為的技術(shù)人員在1天內(nèi)從深圳趕到黑龍江，發(fā)現(xiàn)問題不在華為。在沒有項(xiàng)目的時(shí)候，類似不計(jì)回報(bào)的做事方式也不曾改變。第四個(gè)月開始，華為分批將局方從中層到基層所有相關(guān)人員50多人請到深圳參觀。華為在全國有200多個(gè)地區(qū)經(jīng)營部?！?　　任何一個(gè)企業(yè)都重視經(jīng)營客戶關(guān)系。實(shí)際上，龐大的華為機(jī)器只有兩條清晰的主線：客戶線和產(chǎn)品線。 　　但是，任正非既強(qiáng)調(diào)要和客戶結(jié)成“不打領(lǐng)帶的關(guān)系”，也強(qiáng)調(diào)要給客戶一個(gè)選擇華為的“正當(dāng)理由”。 　　華為最絕也最富爭議的一招是：前幾年，華為與各地用戶組建了很多合資公司，如1998年和鐵通成立北方華為，和當(dāng)?shù)仉娦殴芾砭?、政府成立的沈陽華為、成都華為、安徽華為、上海華為等。很明顯，這既促進(jìn)了華為的銷售，又疏通了長期客戶關(guān)系。去年，上海華為改制后成為華為市場部真正意義上的華東分部，逐漸成為其華東的新?lián)c(diǎn)?！边@一點(diǎn)也不夸張。這保證了在諸多非正常市場行為實(shí)施時(shí)，企業(yè)奇跡般地沒有陷入無法管理的混亂。 　　亦正亦邪，邪正相倚，華為就這樣與對手拉開了距離。華為的一個(gè)市場人員說：華為得勢絕不是“拉攏客戶，打價(jià)格戰(zhàn)”那么簡單。當(dāng)年，一家經(jīng)濟(jì)效益很差的礦務(wù)局引入了華為等3家企業(yè)，對礦務(wù)局全網(wǎng)改造進(jìn)行投標(biāo)，付款方式是以煤易貨。盡管華為的目錄價(jià)高達(dá)1300元/線，其客戶經(jīng)理卻報(bào)出了270元/線的價(jià)格，并針對競爭對手的技術(shù)弱點(diǎn)，設(shè)置了“陷阱”。這是華為在市場潛力小，商務(wù)、技術(shù)和市場不占優(yōu)勢的情況下，降低競爭對手利潤、打擊競爭對手的經(jīng)典案例。業(yè)內(nèi)人往往認(rèn)為，華為最惡劣的看家本事就是經(jīng)常性地挑起價(jià)格戰(zhàn)。 　　在自家的地盤上，華為要做的是畫地為牢，以守為攻，把這個(gè)已有的收益市場封閉起來，讓敵人針插不進(jìn)，水潑不進(jìn)。1999年華為進(jìn)入四川時(shí)，上海貝爾在四川的市場份額是90%。網(wǎng)上運(yùn)行的華為設(shè)備數(shù)量有了突破性進(jìn)展后，華為又伺機(jī)將接入網(wǎng)的優(yōu)勢順理成章地延伸到了交換機(jī)，最后將華為的交換機(jī)變成和上海貝爾交換機(jī)并存的第二種制式，躋身主流機(jī)型。他們深諳國情，善做哲學(xué)總結(jié)，極具煽動(dòng)力。這才是3萬多華為員工愿意用全部青春和熱情，和“強(qiáng)大得令自己頭暈”的對手貼身肉搏的奧秘。在沙漠里，在高原上，在繁華的都市，在貧瘠的農(nóng)村，等著我們的都是困難?，F(xiàn)在我們正在積極拓展海外市場，讓我們?nèi)W洲、進(jìn)美洲、奮戰(zhàn)在非洲！當(dāng)我們的生命點(diǎn)燃成熊熊大火時(shí)，華為已經(jīng)遍及全球。他堅(jiān)信，高工資是第一推動(dòng)力，重賞之下才有勇夫?！敖^不讓焦裕祿累出肝病，絕不讓雷鋒穿破襪子！”任正非說。同樣，華為員工有純粹為錢而來，也有為理想而來。“攻占一個(gè)山頭，活捉一個(gè)師長，立馬被提拔成排長或連長畢業(yè)兩年的學(xué)生可以管理一個(gè)五六十人的部門，最年輕的高級工程師19歲，提升最快的高級工程師是在工作后第7天，做成一兩件事就能平步青云！”經(jīng)歷過“那個(gè)年代”的員工回憶說。 　　充斥著機(jī)會(huì)主義、人為因素和不確定性的賞罰體系支撐了華為創(chuàng)業(yè)初期的高速增長。因?yàn)槿握窍嘈牛喝绻A為有一天停止了快速增長，就會(huì)面臨死亡。 　　“進(jìn)入華為的人會(huì)被洗腦”，對于華為將不同的人吸納后派送出相似氣質(zhì)員工的神秘力量，有競爭對手這樣說