【正文】 幾年來，任正非其實一直在物色接班人。如果最后大家開會的結(jié)果和他想的一樣，他就表示“我也贊成”，以示決策是大家做的。任正非認為，高科技公司缺的是機制而不是錢。IPD顧問說要追求效率，控制成本，但華為今年的市場投入依然是不計成本；后方的產(chǎn)品線改來改去，一線的辦事處該怎么干還怎么干；IPD顧問說產(chǎn)品需要嚴格按照IPD模式進行規(guī)范研發(fā)，但在2001年，當(dāng)某高端路由器產(chǎn)品出手速度落伍于競爭對手時，任正非一聲令下，所有程序打亂，突擊搞研發(fā)，產(chǎn)品得以在極短時間內(nèi)鋪向市場。任正非認定的事，必定會堅持做下去。 　　為未來而變 　　盡管幾位IPD當(dāng)事人都對這一變革表現(xiàn)出了極大熱情，并表示這一流程對原來的決策體系和行為方式改變很多，但一些來自華為內(nèi)部的意見認為，IPD并沒有觸及這個企業(yè)的最本質(zhì)處。 　　2000年，華為以無線業(yè)務(wù)部作為第一個IPD試點，無線業(yè)務(wù)部副部長李承軍和他那支從各個部門抽出來的10人團隊，在IBM顧問手把手的指導(dǎo)下，經(jīng)歷了10個月的開發(fā)周期，把整套程序走了一遍。 　　接著，財務(wù)代表根據(jù)市場代表提供的市場數(shù)據(jù)算賬：需投入多少研發(fā)工程師、儀器設(shè)備成本、制造成本、物料成本、產(chǎn)品生命周期內(nèi)銷售額、利潤等，一份“商業(yè)計劃書”誕生了，用以說服IPMT(投資管理委員會，分產(chǎn)品線設(shè)立，共有9個)同意為該產(chǎn)品投資。每個產(chǎn)品都有各自的PDT，每一個PDT團隊由研發(fā)、市場、財務(wù)、采購、用戶服務(wù)、生產(chǎn)等各部門抽調(diào)的代表組建，像一個個創(chuàng)業(yè)型小企業(yè)，從研發(fā)開始，對市場、利潤、產(chǎn)品生命周期等全程負全部責(zé)任，共同協(xié)作完成一個產(chǎn)品從概念、研發(fā)，到生產(chǎn)、上市的全過程，從而真正實現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)和市場的同步進行。目的在于，在企業(yè)大到可能患上大公司病的時候，以IPD打通部門隔閡之墻，保持從前的活力和敏銳。高瑞彬說，做個要打通電話的軟件可能只需要10%的成本，其余90%都要花在可維護性和可靠性上。 　　作為老對手，摩托羅拉琢磨華為這匹難纏的土狼可不是一天兩天了。據(jù)說,2年時間，華為沒賺到一分錢?！比A為2個月后就做出了201校園卡，推出后市場反應(yīng)熱烈，很快推往全國。 　　但這并不代表華為不重視技術(shù)研發(fā)?！边@給華為的技術(shù)研發(fā)定下了調(diào)子。 　　最刻意回避公眾的是任正非。據(jù)透露，華為當(dāng)時給了他不小的支持，其中之一就是將他持有的華為內(nèi)部股兌換成相應(yīng)的華為數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品。任正非借群眾運動淘汰了一批曾經(jīng)立下汗馬功勞的落伍者，并讓華為人明白，“在市場一線捕殺的人，不允許有思想上、技術(shù)上的沉淀。對此，任正非并不否認最自信的企業(yè)最自信的是改造人的力量。亂世之下，唯一的價值衡量標(biāo)準(zhǔn)是華為主業(yè)的增長，這個價值標(biāo)準(zhǔn)也一直承襲到現(xiàn)在。完全不同的人，就這樣同在任正非麾下拼死保華為。這也是華為承諾提供外企待遇的根源。我們的責(zé)任就是披荊斬棘，用生命、熱血去鋪筑華為的發(fā)展之路。他們的商業(yè)辭典中幾乎都是戰(zhàn)爭術(shù)語，他們最推崇不戰(zhàn)而屈人之兵，攻心為上。剛開始，華為仍然絕口不提銷售，主動將自己的接入網(wǎng)免費給客戶使用，借此在四川各本地網(wǎng)都布上了點。但是，華為內(nèi)部卻將價格戰(zhàn)視為最原始的戰(zhàn)爭，打價格戰(zhàn)往往是出于銷售之外的目的。不出所料，競爭對手紛紛報出230元/線的價格，算上以煤易貨的費用，最終不到200元/線，還不得已附加了很多額外服務(wù)承諾?？鐕驹谥袊袌錾厦恳淮慰此婆既坏某晒?，實際上都是周密策劃的結(jié)果。一線的客戶資源和市場人員的一言一行，從來都牢牢控制在總部手里。 　　華為用一種自然的方式令員工相信，為了市場銷售增長所做的一切都不是可恥的。這些合資公司自誕生起就是個空殼和通常意義的合資企業(yè)使命迥異，華為從來沒有把產(chǎn)品特別是有技術(shù)含量的產(chǎn)品放進去，這些企業(yè)的作用只是簽單走賬。前者相當(dāng)于炮彈的彈道，確保炮彈能打得到目標(biāo)；后者負責(zé)準(zhǔn)備炮彈。曾有建議說，撤銷這些經(jīng)營部可以節(jié)約成本，反正現(xiàn)在縣局手里已沒有采購權(quán)了。1999年，華為進入山東省菏澤地區(qū)，舉目四望，已是朗訊和西門子的天下，自己連電信局的門都進不去。華為的技術(shù)人員往往會星夜兼程趕到現(xiàn)場日夜守護，哪里出問題，立馬維修更換。 　　對一線人員期望如此之高，源于華為奉客戶關(guān)系為至上。東南大學(xué)無線電專業(yè)當(dāng)年30余人畢業(yè)，有25人進了華為。所謂主業(yè)，對華為而言就是銷售，就是市場。而一旦有機會觸及到真實，就會發(fā)現(xiàn)這其中隱含著太多不可重復(fù)的因素和任正非個人的影響力在任正非率領(lǐng)的“土狼時代”，華為以生存為唯一法則，活用兵法和卓越的人際關(guān)系智慧，將各種非常規(guī)市場手段化作規(guī)范的企業(yè)行為，使這支狼群的數(shù)量在短短數(shù)年內(nèi)從幾百繁殖成幾萬，同時讓垂涎同一塊食物的競爭者獅子也不得不懼怕三分。 　　最杰出的土狼是華為。如果說華為是一群土狼，任正非正是這群土狼的唯一首領(lǐng)。 　　任正非的個人意志直達華為的每根神經(jīng)末梢。與那些將自己和盤托給洋咨詢的企業(yè)相比，任正非絕不是輕易將命脈交給別人改造的人。這種整班成建制掠奪性招人的盛況，自1996年華為進入大發(fā)展階段后年年上演。在非市場化環(huán)境中殺出來的華為，這是適者生存的秘笈，并被華為發(fā)揚到無與倫比的極致?！熬退闳思耶a(chǎn)品有問題，人家給你成天守著，還要怎么樣？”突發(fā)性事件的完美解決反而增進了與客戶的關(guān)系。頭兩個月，華為打著解決老產(chǎn)品(如華為電源)問題的旗號，設(shè)法和客戶接上頭，絕口不提銷售，有機會就講華為的企業(yè)文化和過往的華為人與事。任正非的批復(fù)是：“我相信，這就是華為和西方公司的差別。從某種意義上說，瞄得準(zhǔn)比炮彈本身更重要。以四川華為為例，每年有四五億元的銷售額，去年更高達10億元，合資公司有當(dāng)?shù)剡\營商和政府的股份，他們的年分紅比例高達投資額的60%到70%。在這種強烈的企業(yè)暗示中，員工能把省電信管理局上下領(lǐng)導(dǎo)的女兒上大學(xué)、愛人去深圳看海、家里換煤氣罐等所有家務(wù)事都包了；能夠冒充別的企業(yè)的人，從機場把對手的客戶接到自己的展廳里；能夠比一個新任處長的朋友更早得知其新地址，在他上任第一天將《華為人報》改投到新單位。 　　不用“銷售提成”的刺激方式，是為避免銷售人員重短期收益而忽視長期客戶關(guān)系維系。華為狠，狠是學(xué)來的。用戶最終選擇其中的一家進行全網(wǎng)改造。 　　在什么情況下打價格戰(zhàn)？華為的原則是：產(chǎn)品、客戶關(guān)系、品牌無明顯差異，市場能力弱；降低競爭對手利潤，扼殺野草(新進入者)長出；集中資源，把有限財力投向有價值市場，即“有所為有所不為”；技術(shù)上有重大創(chuàng)新或變革，不惜以自我淘汰方式強迫產(chǎn)業(yè)進步，等等。而對手忽略了華為的這個小動作。 　　任正非對內(nèi)的訓(xùn)話中，常?？梢哉业竭@樣的詞句：“不要把客戶關(guān)系當(dāng)作買賣關(guān)系。勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。除了高工資以外，還有獎金和股票分紅。 　　當(dāng)年曾國藩為激發(fā)士兵打仗的積極性，甚至許愿：打下城池，可大掠三天，軍法不管。主業(yè)就是銷售，不把精力消耗在與主業(yè)無關(guān)的事情上，是華為的一貫原則