【正文】 頭痛、造成現(xiàn)金流不暢的回款問題解決了讓合資企業(yè)的人向作為股東的客戶收款是個絕妙的主意。 　　華為用一種自然的方式令員工相信，為了市場銷售增長所做的一切都不是可恥的。 　　能把這些并不稀奇的“常規(guī)武器”用得淋漓盡致，是因為華為把這些別的企業(yè)不屑用心的事固化到企業(yè)制度和文化當中，并深刻影響了一批又一批新華為人，變成了華為骨子里的東西。一線的客戶資源和市場人員的一言一行，從來都牢牢控制在總部手里。 　　“學(xué)毛標兵”的策略戰(zhàn) 　　熟讀毛選的任正非善于用兵。跨國公司在中國市場上每一次看似偶然的成功，實際上都是周密策劃的結(jié)果。華為經(jīng)過調(diào)查認為：客戶對付款沒有誠意，只是希望找?guī)讉€廠家壓價；華為在該項目中客戶關(guān)系方面無優(yōu)勢；競爭對手急于在煤炭行業(yè)樹立樣板點，因此對該項目勢在必得，價格戰(zhàn)在所難免。不出所料，競爭對手紛紛報出230元/線的價格，算上以煤易貨的費用，最終不到200元/線，還不得已附加了很多額外服務(wù)承諾。 　　華為各部門都有專門做市場分析的人。但是，華為內(nèi)部卻將價格戰(zhàn)視為最原始的戰(zhàn)爭，打價格戰(zhàn)往往是出于銷售之外的目的。守的策略主要是：主動發(fā)現(xiàn)并彌補市場縫隙；主動否定自己以提高用戶滿意度，阻止新競爭者進入；利用產(chǎn)品組合優(yōu)勢封殺對手的進攻機會；主動讓利降價，不在價格上給對手以可乘之機；同時在客戶關(guān)系和服務(wù)上主動防守。剛開始，華為仍然絕口不提銷售，主動將自己的接入網(wǎng)免費給客戶使用，借此在四川各本地網(wǎng)都布上了點?，F(xiàn)在，華為已占四川新增市場70%的份額。他們的商業(yè)辭典中幾乎都是戰(zhàn)爭術(shù)語，他們最推崇不戰(zhàn)而屈人之兵，攻心為上。 　　隨手一翻華為領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)部講話和宣傳材料，感覺像重回到戰(zhàn)爭年代。我們的責(zé)任就是披荊斬棘，用生命、熱血去鋪筑華為的發(fā)展之路。我可以驕傲地說：我今生無怨無悔！”一篇檄文，像戰(zhàn)前動員一般令臺下的年輕人熱血沸騰，一批新員工就此毅然響應(yīng)號召，去了當時最艱苦的邊遠市場。這也是華為承諾提供外企待遇的根源。 　　華為的高速增長還有賴于任正非在創(chuàng)業(yè)初期營造的“亂世出英雄”氛圍。完全不同的人，就這樣同在任正非麾下拼死保華為。 　　1994年，中科大少年班畢業(yè)的李一南到華為第二天即被提拔成工程師，2個星期后晉升主任工程師，半年后任中研部副總經(jīng)理，一年后升任中研部總經(jīng)理。亂世之下，唯一的價值衡量標準是華為主業(yè)的增長，這個價值標準也一直承襲到現(xiàn)在。只要主業(yè)還充滿活力，我們的團隊就有強凝聚力，員工就會拼命而樂此不疲。對此，任正非并不否認最自信的企業(yè)最自信的是改造人的力量。公司根據(jù)其表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿凸景l(fā)展需要，批準其中的一份報告。任正非借群眾運動淘汰了一批曾經(jīng)立下汗馬功勞的落伍者，并讓華為人明白，“在市場一線捕殺的人，不允許有思想上、技術(shù)上的沉淀。每年華為會從一線撤換下來很多人，這些人可調(diào)往海外市場或升遷、轉(zhuǎn)崗、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。據(jù)透露，華為當時給了他不小的支持，其中之一就是將他持有的華為內(nèi)部股兌換成相應(yīng)的華為數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品。 　　離開的人似乎依舊愿意保守華為的秘密，仍在華為的人更是三緘其口。 　　最刻意回避公眾的是任正非。 　　沒有一個員工愿意眼看華為垮掉這個傾注了太多青春血汗的企業(yè)里還有他們越來越多尚未兌現(xiàn)的內(nèi)部股?！边@給華為的技術(shù)研發(fā)定下了調(diào)子。追逐功利和實用的企業(yè)文化，已滲透到公司的每個角落。 　　但這并不代表華為不重視技術(shù)研發(fā)?，F(xiàn)在比的是誰多一口氣，多一口氣我們就贏了！”華為的一個市場人員說?！比A為2個月后就做出了201校園卡，推出后市場反應(yīng)熱烈，很快推往全國。華為市場策劃與推廣部部長郭海衛(wèi)說，1999年，華為成為最先和中國移動一起做神州行預(yù)付費業(yè)務(wù)的企業(yè)。據(jù)說,2年時間，華為沒賺到一分錢。 　　對手把華為的弱點看得清清楚楚。 　　作為老對手，摩托羅拉琢磨華為這匹難纏的土狼可不是一天兩天了。將來在全球市場發(fā)展，現(xiàn)在的這套適合中國情況的機制還能保證華為同樣反應(yīng)迅速嗎？ 　　今年第一季度，華為出口額首次大于國內(nèi)市場銷售額，比去年同期增長357%。高瑞彬說，做個要打通電話的軟件可能只需要10%的成本，其余90%都要花在可維護性和可靠性上。另外，以前的華為更多地是做跟隨者，但是今后，更多地是要自己決定做什么。目的在于，在企業(yè)大到可能患上大公司病的時候，以IPD打通部門隔閡之墻，保持從前的活力和敏銳。換回來研發(fā)就不會感到痛，我要讓他們痛一痛。每個產(chǎn)品都有各自的PDT，每一個PDT團隊由研發(fā)、市場、財務(wù)、采購、用戶服務(wù)、生產(chǎn)等各部門抽調(diào)的代表組建，像一個個創(chuàng)業(yè)型小企業(yè)，從研發(fā)開始，對市場、利潤、產(chǎn)品生命周期等全程負全部責(zé)任，共同協(xié)作完成一個產(chǎn)品從概念、研發(fā)，到生產(chǎn)、上市的全過程，從而真正實現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)和市場的同步進行。以前中研部全權(quán)負責(zé)研發(fā)，市場部門負責(zé)銷售，中研部做什么，市場部門就賣什么。 　　接著，財務(wù)代表根據(jù)市場代表提供的市場數(shù)據(jù)算賬：需投入多少研發(fā)工程師、儀器設(shè)備成本、制造成本、物料成本、產(chǎn)品生命周期內(nèi)銷售額、利潤等，一份“商業(yè)計劃書”誕生了，用以說服IPMT(投資管理委員會，分產(chǎn)品線設(shè)立，共有9個)同意為該產(chǎn)品投資。 　　采購人員也沒等項目開始研發(fā)，就引入了元器件供應(yīng)商的競爭和談判，結(jié)果使整個產(chǎn)品的成本降低了40%還多。 　　2000年，華為以無線業(yè)務(wù)部作為第一個IPD試點，無線業(yè)務(wù)部副部長李承軍和他那支從各個部門抽出來的10人團隊，在IBM顧問手把手的指導(dǎo)下，經(jīng)歷了10個月的開發(fā)周期，把整套程序走了一遍?？蛻艨赡芤矔軕涯顝那耙怀鰡栴}華為員工就飛奔至機房、就地改就地換的時光。 　　為未來而變 　　盡管幾位IPD當事人都對這一變革表現(xiàn)出了極大熱情，并表示這一流程對原來的決策體系和行為方式改變很多，但一些來自華為內(nèi)部的意見認為，IPD并沒有觸及這個企業(yè)的最本質(zhì)處。他并不認為IPD能深刻改變?nèi)A為，他所要求的只是有所提升。任正非認定的事，必定會堅持做下去。從這個意義上說，IPD是對原有方式的強化，而不是改變。IPD顧問說要追求效率，控制成本，但華為今年的市場投入依然是不計成本；后方的產(chǎn)品線改來改去，一線的辦事處該怎么干還怎么干；IPD顧問說產(chǎn)品需要嚴格按照IPD模式進行規(guī)范研發(fā)，但在2001年，當某高端路由器產(chǎn)品出手速度落伍于競爭對手時，任正非一聲令下，所有程序打亂，突擊搞研發(fā)，產(chǎn)品得以在極短時間內(nèi)鋪向市場。任正非一直非常重視回款和現(xiàn)金流，2年前就頗有先見之明地設(shè)立了專門負責(zé)回款的市場財經(jīng)部。任正非認為，高科技公司缺的是機制而不是錢。在中國通信業(yè)長期高速增長的順勢中成長起來的華為，面對的是一個劇烈變化的環(huán)境。如果最后大家開會的結(jié)果和他想的一樣，他就表示“我也贊成”，以示決策是大家做的。另外，華為開始像跨國公司那樣，注重與供應(yīng)鏈上連接著的幾百家供貨商的同盟關(guān)系。幾年來，任正非其實一直在物