【文章內(nèi)容簡介】 流機型?，F(xiàn)在，華為已占四川新增市場70%的份額。 　　攻心為上 　　在中國企業(yè)家群落中，最有個人魅力的是教父式企業(yè)家。柳傳志、任正非是其中的代表人物。他們深諳國情，善做哲學總結，極具煽動力。他們的商業(yè)辭典中幾乎都是戰(zhàn)爭術語，他們最推崇不戰(zhàn)而屈人之兵，攻心為上。 　　任正非對內(nèi)的訓話中，常?？梢哉业竭@樣的詞句：“不要把客戶關系當作買賣關系。要做誠實的商人，要把優(yōu)惠和好處讓給客戶，要關心客戶最關心的問題，真正贏得人心得人心者得天下！” 　　對外靠攻心戰(zhàn)取勝，其實，任正非最成功的攻心術是對內(nèi)。這才是3萬多華為員工愿意用全部青春和熱情，和“強大得令自己頭暈”的對手貼身肉搏的奧秘。 　　隨手一翻華為領導的內(nèi)部講話和宣傳材料，感覺像重回到戰(zhàn)爭年代。字里行間充斥著激情、鼓舞、煽動、號令和誘惑，任正非卓越的口才和煽情被公認為這種企業(yè)傳統(tǒng)的源泉。 　　在1997年華為市場部的迎新大會上，市場部老總揮動著雙手，無比激動地演說：“市場營銷是華為的先鋒部隊。在沙漠里，在高原上，在繁華的都市，在貧瘠的農(nóng)村，等著我們的都是困難。我們的責任就是披荊斬棘，用生命、熱血去鋪筑華為的發(fā)展之路。勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。狹路相逢勇者勝，燒不死的鳥就是鳳凰！市場營銷是華為最具機會的部門，已經(jīng)有2000人的隊伍?，F(xiàn)在我們正在積極拓展海外市場，讓我們?nèi)W洲、進美洲、奮戰(zhàn)在非洲！當我們的生命點燃成熊熊大火時，華為已經(jīng)遍及全球。我可以驕傲地說：我今生無怨無悔！”一篇檄文，像戰(zhàn)前動員一般令臺下的年輕人熱血沸騰，一批新員工就此毅然響應號召，去了當時最艱苦的邊遠市場。 　　煽動之外，“胡蘿卜”也沒少。在任正非眼中，華為是“三高”企業(yè)：高效率、高壓力、高工資。他堅信，高工資是第一推動力，重賞之下才有勇夫。這也是華為承諾提供外企待遇的根源。除了高工資以外，還有獎金和股票分紅。內(nèi)部職工股的投資回報率每年都在70%以上，去年更高達80%?！敖^不讓焦裕祿累出肝病，絕不讓雷鋒穿破襪子！”任正非說。 　　華為的高速增長還有賴于任正非在創(chuàng)業(yè)初期營造的“亂世出英雄”氛圍。有人總結說，任正非帶兵酷似曾國藩。曾國藩招兵時對讀書人說：太平天國的軍隊不講人倫、破壞禮教，你來我這里是衛(wèi)國衛(wèi)教；對窮人說：太平天國打家劫舍、殺人放火，你到我這里當兵剿匪，有飯吃有錢拿，還可能發(fā)財。同樣，華為員工有純粹為錢而來，也有為理想而來。完全不同的人，就這樣同在任正非麾下拼死保華為。 　　當年曾國藩為激發(fā)士兵打仗的積極性，甚至許愿：打下城池，可大掠三天，軍法不管。而年增長速度200%以上的華為創(chuàng)業(yè)期，價值標準同樣是“只以成敗論英雄”。“攻占一個山頭，活捉一個師長，立馬被提拔成排長或連長畢業(yè)兩年的學生可以管理一個五六十人的部門，最年輕的高級工程師19歲，提升最快的高級工程師是在工作后第7天，做成一兩件事就能平步青云！”經(jīng)歷過“那個年代”的員工回憶說。 　　1994年，中科大少年班畢業(yè)的李一南到華為第二天即被提拔成工程師，2個星期后晉升主任工程師，半年后任中研部副總經(jīng)理，一年后升任中研部總經(jīng)理。次年，23歲的李一南成為公司最年輕的副總裁。 　　1997年，剛從清華畢業(yè)的延俊華給任正非寫了一封題為《千里奔華為》的信，指出了華為存在的問題和發(fā)展建議，被任正非以“一個會思考并熱愛華為的人”為由，直接提升成為部門副部長。 　　充斥著機會主義、人為因素和不確定性的賞罰體系支撐了華為創(chuàng)業(yè)初期的高速增長。亂世之下，唯一的價值衡量標準是華為主業(yè)的增長，這個價值標準也一直承襲到現(xiàn)在。主業(yè)就是銷售，不把精力消耗在與主業(yè)無關的事情上，是華為的一貫原則。 　　日報、周報、月報、季報和與之相適應的階段性考核，保證了主業(yè)的不斷增長和員工“階段性成就欲望不斷得到滿足”。因為任正非相信：如果華為有一天停止了快速增長，就會面臨死亡。只要主業(yè)還充滿活力，我們的團隊就有強凝聚力，員工就會拼命而樂此不疲。 　　事實證明，華為通過主業(yè)的帶動，把所有人的注意力和熱情聚焦到一點，龐大的企業(yè)機器才能在一個企業(yè)領袖的魅力和意志下，打出如此統(tǒng)一的集體節(jié)拍。為了始終給員工以“增長的激情”，即使在因交換機打不開局面、原有用戶機市場萎縮導致資金鏈條瀕臨斷裂的1993年，員工每月的工資仍有增加，盡管不過一兩百元錢，卻讓員工覺得，還在增長，還有希望。 　　“進入華為的人會被洗腦”，對于華為將不同的人吸納后派送出相似氣質(zhì)員工的神秘力量，有競爭對手這樣說。對此，任正非并不否認最自信的企業(yè)最自信的是改造人的力量。 　　早年的“學毛標兵”任正非甚至多次發(fā)動群眾運動。1996年2月，銷售額年增長200%的華為召開的集體辭職大會就是一次著名的群眾運動：所有辦事處主任、市場部的正職向公司集體請辭，然后接受公司的再挑選。從市場部總裁到各辦事處主任，無一例外要向公司提交兩份報告述職報告和辭職報告。公司根據(jù)其表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿凸景l(fā)展需要，批準其中的一份報告。 　　此事當時被競爭對手評價為“炒作”。但事實上，在1996年通信市場爆發(fā)大戰(zhàn)前夕，華為市場體系高達30%的人真的下崗了。公司發(fā)展需要變革，但變革難免有阻力，最大的阻力來自于現(xiàn)有組織的慣性。任正非借群眾運動淘汰了一批曾經(jīng)立下汗馬功勞的落伍者，并讓華為人明白，“在市場一線捕殺的人，不允許有思想上、技術上的沉淀。必須讓最明白的人、最有能力的人來承擔最大的責任?！钡珦?jù)知曉內(nèi)情的人說，這次群眾運動的真實用意在于，任正非在老將羽翼未豐時先發(fā)制人，手段又高又狠，從此開創(chuàng)一種風氣任正非要升誰要免誰，可以沒有任何先兆，不需要事先醞釀，不需要理由華為的干部是沒有任期一說的。 　　不過，任正非也深知“恩威并施”的重要。每年華為會從一線撤換下來很多人，這些人可調(diào)往海外市場或升遷、轉崗、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。其中內(nèi)部創(chuàng)業(yè)就是鼓勵員工出去創(chuàng)辦企業(yè)，華為可免費提供一批產(chǎn)品供員工所創(chuàng)公司銷售。據(jù)說，免費提供的產(chǎn)品價值=員工所持華為內(nèi)部股。2000年底，曾被認為是任正非接班人的李一南離開華為，創(chuàng)辦了做數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品的北京港灣公司。據(jù)透露，華為當時給了他不小的支持，其中之一就是將他持有的華為內(nèi)部股兌換成相應的華為數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品。北京港灣成立第一年銷售額就以數(shù)億元計。而現(xiàn)在，北京港灣已成為華為的競爭對手。去年，有很多人離開華為，用創(chuàng)業(yè)的辦法將自己擁有的華為內(nèi)部股套現(xiàn)。 　　離開的人似乎依舊愿意保守華為的秘密，仍在華為的人更是三緘其口。外人到華為，常常能感覺到員工自發(fā)形成的強烈戒備氣氛。一個基層工作人員會跳起來用身體擋住記者的鏡頭，言辭激烈地質(zhì)問：你是哪兒的？誰允許你拍照？ 　　這是個充滿危機感和防范心理的企業(yè)，從創(chuàng)業(yè)期開始就面臨著嚴酷的國際級競爭，他們小心維護自己僅有的那點機密，生怕任何一點點優(yōu)勢的喪失就會導致企業(yè)垮掉