【文章內(nèi)容簡介】 總部只承擔(dān)主業(yè)類子公司關(guān)鍵崗位的培訓(xùn)開發(fā)工作，而其他員工的培訓(xùn)開發(fā)是由子公司獨(dú)立完成的。輔業(yè)類子公司根據(jù)自身需要獨(dú)立承擔(dān)培訓(xùn)工作，擁有完全的決策權(quán)，集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)監(jiān)督檢查。具體情況如表6所示：表6 集團(tuán)總部與子公司培訓(xùn)與開發(fā)職責(zé)分配表 管理模式職責(zé)分配主業(yè)類子公司輔業(yè)類子公司集團(tuán)總部培訓(xùn)與開發(fā)職責(zé)，制定年度培訓(xùn)與開發(fā)課程計(jì)劃，并組織實(shí)施；、勝任力模型、測評(píng)工具、課程研發(fā)與教學(xué)設(shè)計(jì)工作；，建設(shè)集團(tuán)人才梯隊(duì)；，發(fā)展集團(tuán)內(nèi)部講師團(tuán)隊(duì)；，并接受咨詢。；。子公司培訓(xùn)與開發(fā)職責(zé)；；；；；。；；；；。（2）集團(tuán)總部對(duì)主業(yè)類子公司培訓(xùn)過程管控①集團(tuán)總部建立統(tǒng)一的培訓(xùn)流程N(yùn)T集團(tuán)對(duì)于主業(yè)類子公司建立統(tǒng)一的培訓(xùn)管理體系，對(duì)培訓(xùn)組織管理、培訓(xùn)類別和基本內(nèi)容、培訓(xùn)需求分析與培訓(xùn)計(jì)劃制定、培訓(xùn)實(shí)施過程管理、培訓(xùn)的評(píng)估與考核、培訓(xùn)協(xié)議與費(fèi)用等做出了規(guī)定。培訓(xùn)方式和培訓(xùn)模式的逐漸規(guī)范化和程序化，有利于提高集團(tuán)總部與子公司信息傳遞效率的提升和成本的降低，也有利于向員工灌輸組織理念和價(jià)值觀，從而在工作中堅(jiān)守和完善集團(tuán)的商業(yè)模式。②建立培訓(xùn)資源共享機(jī)制集團(tuán)人力資源部匯總各子公司的培訓(xùn)需求，對(duì)各子公司相同類型的培訓(xùn)課程，由集團(tuán)統(tǒng)一組織實(shí)施，即可以節(jié)約成本，也有利于子公司間人員的溝通與交流，實(shí)現(xiàn)人力資源協(xié)同?？偛靠梢詫?duì)子公司成熟的培訓(xùn)進(jìn)行復(fù)制與移植，幫助其他子公司更快的完成培訓(xùn)過程，實(shí)現(xiàn)子公司間的協(xié)同。集團(tuán)人力資源部在建立集團(tuán)員工內(nèi)訓(xùn)Elearning平臺(tái)時(shí)，給各子公司若干端口，從而節(jié)約成本，實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享。③加強(qiáng)培訓(xùn)效果評(píng)估集團(tuán)總部通過對(duì)子公司培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算的審批、培訓(xùn)對(duì)象的確定、內(nèi)訓(xùn)師的評(píng)估和授課費(fèi)用的控制、培訓(xùn)內(nèi)容的選擇、培訓(xùn)方式的采用以及培訓(xùn)效果評(píng)估的方式和培訓(xùn)結(jié)果的應(yīng)用等方面進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)，有利于培訓(xùn)資源效用的最大化。集團(tuán)人力資源部在對(duì)子公司人力資源進(jìn)行考核時(shí)，應(yīng)對(duì)培訓(xùn)率、培訓(xùn)完成率、學(xué)員滿意率、培訓(xùn)協(xié)議書簽訂和培訓(xùn)檔案管理等進(jìn)行考核，逐步加強(qiáng)培訓(xùn)效果，提升員工的整體素質(zhì)。（3）后備人才隊(duì)伍建設(shè) 了解公司現(xiàn)狀及相關(guān)規(guī)章制度階梯式人才培養(yǎng)職業(yè)人專業(yè)人走進(jìn)NT從職業(yè)素養(yǎng)、通用技能和學(xué)習(xí)能力等各方面提升員工綜合技能和核心競爭力結(jié)合所在崗位工作流程，提升完成本崗位工作所需的專業(yè)能力圍繞目標(biāo)管理、自我管理、團(tuán)隊(duì)管理等各方面提高領(lǐng)導(dǎo)者管理和決策能力貢獻(xiàn)期成長期導(dǎo)入期06個(gè)月6個(gè)月1年1年3年3年以上管理人 圖8 NT集團(tuán)階梯式人才培養(yǎng)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃試用期員工（實(shí)習(xí)生）普通員工托管項(xiàng)目助理主管托管項(xiàng)目專員經(jīng)理托管項(xiàng)目顧問總監(jiān)高級(jí)托管顧問副總裁資深托管顧問總裁首席托管顧問16個(gè)月6個(gè)月1年1年2年2年4年4年6年管理、專業(yè)雙通道圖9 NT集團(tuán)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃由集團(tuán)選拔任用的子公司高級(jí)管理人員都是市場上的稀缺人才，只有建立后備人才庫才有利于形成人才培養(yǎng)機(jī)制。NT集團(tuán)人力資源部組織開展后備人才選拔活動(dòng)。在后備人才的培養(yǎng)上，根據(jù)每個(gè)后備干部的特長，確定最佳的培養(yǎng)目標(biāo)，落實(shí)培養(yǎng)措施，采取多種形式，加強(qiáng)市場經(jīng)濟(jì)理論、國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、金融、資本運(yùn)營、財(cái)務(wù)、法律語言等方面的學(xué)習(xí)，不斷提高他們的綜合管理能力。對(duì)后備干部實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，對(duì)考察后實(shí)績平平、綜合素質(zhì)進(jìn)步不大，不宜做后備干部的要及時(shí)調(diào)整出去，把在實(shí)際工作中涌現(xiàn)出的優(yōu)秀人才及時(shí)補(bǔ)充進(jìn)來。在子公司關(guān)鍵崗位出現(xiàn)空缺時(shí)，按照干部管理權(quán)限和流程，從后備人才庫中選拔人才到子公司任職。NT集團(tuán)的人才培養(yǎng)與后備人才隊(duì)伍建設(shè)如圖圖9所示。（1）集團(tuán)總部和子公司薪酬管理職責(zé)薪酬管控是集團(tuán)總部對(duì)子公司管控的重要方式。對(duì)主業(yè)類子公司不但要制定委派人員的薪資標(biāo)準(zhǔn)，而且要對(duì)子公司全體員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行審核。對(duì)輔業(yè)類子公司只確定總經(jīng)理的薪資標(biāo)準(zhǔn)，其他員工的薪酬由子公司自主決定。具體如表7所示： 表7 集團(tuán)總部和子公司薪酬管理職責(zé)分配表管理模式職責(zé)分配主業(yè)類子公司輔業(yè)類子公司集團(tuán)總部薪酬管控職責(zé)；；；，優(yōu)化管理和執(zhí)行流程，確保流程的有效性及可靠性；。；；。子公司薪酬管理職責(zé)，制定子公司薪酬管理制度； （2）對(duì)子公司薪酬總額的控制 主業(yè)類子公司工資總額的控制途徑有三個(gè)方面：一是崗位工資控制，每年年末集團(tuán)人力資源部對(duì)各子公司的每個(gè)崗位進(jìn)行薪酬調(diào)查，制定出各子公司各崗位的薪資指導(dǎo)價(jià)位，以此作為分子公司確定人員薪酬，進(jìn)行薪酬調(diào)整的依據(jù)，一般情況下不得突破該薪酬區(qū)間；二是月度預(yù)算，集團(tuán)公司人力資源部按子公司上月完成銷售產(chǎn)值，制下月工資總額計(jì)劃，提交財(cái)務(wù)部進(jìn)行資金預(yù)算控制，子公司不得超計(jì)劃發(fā)放月份工資。每月27日前，各子公司將本月完成銷售收入和利潤、下月計(jì)劃工資總額報(bào)集團(tuán)公司人力資源部門審核，核定后轉(zhuǎn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門控制發(fā)放；三是年度清算，當(dāng)子公司年度實(shí)際發(fā)放工資總額大于年度清算應(yīng)發(fā)工資總額，致使人工成本超標(biāo)，按“分子公司績效考核實(shí)施辦法”規(guī)定，扣減子公司班子成員績效得分。同時(shí)，在核定子公司下年度工資總額時(shí)，核減超發(fā)總額。年底清算子公司工資總額有結(jié)余的，可結(jié)轉(zhuǎn)下年度用于以豐補(bǔ)歉。在保證完成利潤目標(biāo)的情況下，允許當(dāng)年內(nèi)提取結(jié)余工資總額的80％，給員工發(fā)放超額獎(jiǎng)，另20％結(jié)余工資額，結(jié)轉(zhuǎn)下年度用于以豐補(bǔ)歉。對(duì)輔業(yè)類子公司工資總額控制，是按照子公司當(dāng)年提取工資總額增長幅度低于本公司實(shí)現(xiàn)銷售額增長幅度，職工平均實(shí)際工資增長幅度低于本企業(yè)依凈產(chǎn)值計(jì)算的勞動(dòng)生產(chǎn)率增長幅度同時(shí)具備的原則自主決定年度工資總額，上報(bào)集團(tuán)人力資源部審核，總裁審批后實(shí)施。（3）主業(yè)類子公司薪酬管控要點(diǎn)①總部制定統(tǒng)一的薪酬結(jié)構(gòu)為了保證集團(tuán)薪酬的內(nèi)部一致性，使集團(tuán)和子公司內(nèi)部不同部門不同崗位的相對(duì)價(jià)值具有可比性，在集團(tuán)內(nèi)部不同子公司間薪酬具有內(nèi)部公平性和一致性，使集團(tuán)與子公司，以及子公司之間的薪酬差距保持在合理范圍，NT集團(tuán)對(duì)主業(yè)類子公司的薪酬結(jié)構(gòu)做統(tǒng)一的規(guī)定。具體如表8和9所示：表8 NT集團(tuán)薪酬結(jié)構(gòu)表工資績效獎(jiǎng)金其它獎(jiǎng)金津補(bǔ)貼福 利月度基本工資月度績效獎(jiǎng)金年終績效獎(jiǎng)金銷售提成年度利潤率提升獎(jiǎng)年度超額項(xiàng)目獎(jiǎng)全勤獎(jiǎng)公司年度獎(jiǎng)勵(lì)午餐補(bǔ)貼通訊津貼工齡津貼高溫補(bǔ)貼交通補(bǔ)貼出差津貼加班津貼基本福利獎(jiǎng)勵(lì)福利生日禮金表9 NT集團(tuán)各崗位序列薪酬結(jié)構(gòu)表崗位序列薪酬結(jié)構(gòu)（主要構(gòu)成）管理序列基本工資+月度績效獎(jiǎng)金+年終績效獎(jiǎng)金+津補(bǔ)貼+福利行政職能序列基本工資+月度績效獎(jiǎng)金+年終績效獎(jiǎng)金+津補(bǔ)貼+福利市場序列基本工資+月度績效獎(jiǎng)金+年終績效獎(jiǎng)金+銷售提成+津補(bǔ)貼+福利供管序列基本工資+月度績效獎(jiǎng)金+年終績效獎(jiǎng)金+年度利潤率提升獎(jiǎng)+津補(bǔ)貼+福利項(xiàng)目序列基本工資+月度績效獎(jiǎng)金+年終績效獎(jiǎng)金+年度超額項(xiàng)目獎(jiǎng)+津補(bǔ)貼+福利營運(yùn)序列基本工資+月度績效獎(jiǎng)金+年終績效獎(jiǎng)金+津補(bǔ)貼+福利②不同區(qū)域子公司薪酬福利管理由于地區(qū)間經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度、消費(fèi)水平的差異，造成同一崗位在不同地區(qū)間薪酬差異非常大。因此在制定薪資標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，必然要考慮這種地區(qū)間勞動(dòng)力價(jià)格的差異，不同地區(qū)采取不同的薪酬策略和薪酬標(biāo)準(zhǔn)。NT集團(tuán)在薪資管理上，由總部人力資源開展薪酬調(diào)查，對(duì)各子公司各崗位進(jìn)行薪酬調(diào)查，根據(jù)薪酬調(diào)查結(jié)果，確定各崗位薪酬區(qū)間，對(duì)子公司委派人員由集團(tuán)人力資源部制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)子公司其他人員由子公司在薪酬調(diào)查區(qū)間里確定員工薪酬，對(duì)于超出薪酬區(qū)間的，要請(qǐng)示集團(tuán)人力資源部，在取得批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。在福利政策上，由于子公司分布在南方和北方的都有，在制定諸如取暖費(fèi)、降溫費(fèi)等帶有濃厚地方特色的政策時(shí)，按照當(dāng)?shù)卣囊?guī)定執(zhí)行。對(duì)于過節(jié)費(fèi)等節(jié)日福利按照集團(tuán)制定的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。③不同發(fā)展階段子公司的薪酬管理在不同發(fā)展階段應(yīng)采取不同的薪酬政策，對(duì)于初創(chuàng)時(shí)期的子公司，集團(tuán)采取較為保守的薪酬政策，以控制人工成本；對(duì)于成長期的子公司要采取積極的激勵(lì)政策；對(duì)于成熟而穩(wěn)定的子公司采取比較固定的薪酬模式。（4）子公司激勵(lì)措施。在NT集團(tuán)的實(shí)踐中，推出了高管股權(quán)激勵(lì)措施，集團(tuán)以較優(yōu)惠價(jià)格出讓原始股給高管；實(shí)行車改計(jì)劃，給總監(jiān)級(jí)以上人員發(fā)放車補(bǔ)、高管人員購車發(fā)放補(bǔ)貼等；建立員工基金，每月員工從工資中拿出一部分，公司補(bǔ)貼同比例資金，由公司直接發(fā)給員工家屬等。這些措施的實(shí)施有力的提升了企業(yè)的凝聚力。（1）集團(tuán)總部和子公司績效考核職責(zé)對(duì)主業(yè)類子公司不僅要考核子公司的業(yè)績產(chǎn)出，而且要考核子公司委派人員的行為及能力素質(zhì)，通過對(duì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的考核，評(píng)估子公司人力資源管控的實(shí)際效果。對(duì)輔業(yè)類子公司，集團(tuán)只關(guān)注其績效產(chǎn)出，不關(guān)注績效實(shí)現(xiàn)過程。集團(tuán)總部和子公司績效考核職責(zé)如表10所示。表10 集團(tuán)總部和子公司績效考核職責(zé)分配表管理模式職責(zé)分配主業(yè)類子公司輔業(yè)類子公司集團(tuán)總部績效管控職責(zé)1完善績效考核管理制度與流程，并組織實(shí)施；2對(duì)子公司績效考核工作進(jìn)行監(jiān)督與指導(dǎo)，優(yōu)化管理和執(zhí)行流程，確保流程的有效性及可靠性；3對(duì)委派人員實(shí)施考核；4 考核結(jié)果運(yùn)用1 對(duì)子公司總經(jīng)理的考核；2提供考核管理的咨詢服務(wù)。子公司績效管理職責(zé)1 參照集團(tuán)績效考核管度，制定子公司績效考核管理制度；2對(duì)除委派人員外的員工實(shí)施績效考核1制定績效考核制度 2績效考核管理制度的執(zhí)行與管理（2）子公司經(jīng)營目標(biāo)考核為充分調(diào)動(dòng)下屬公司管理人員積極性，確?？偛肯逻_(dá)給下屬公司年度經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在每個(gè)年度初，集團(tuán)公司和各分子公司總經(jīng)理要簽訂年度經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任書。集團(tuán)依據(jù)責(zé)任書對(duì)分子公司年度經(jīng)營管理目標(biāo)完成情況進(jìn)行年度考核和半年度考核。當(dāng)子公司所轄區(qū)域市場（包含子公司新拓展周邊區(qū)域）年度銷售收入總額和利潤超過規(guī)定銷售額和利潤時(shí)，開始計(jì)發(fā)超額獎(jiǎng)。以銷售額為例，一般獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)為：每增加自主銷售額1000萬，獎(jiǎng)勵(lì)給子公司當(dāng)年工資總額1萬元。對(duì)未完成《經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書》確定的各項(xiàng)任務(wù)或履行職責(zé)不到位的高管人員，根據(jù)績效考核結(jié)果，分不同情況對(duì)其進(jìn)行提醒談話、誡勉談話；對(duì)發(fā)生重大失誤，給集團(tuán)公司造成經(jīng)濟(jì)損失或影響公司形象，或經(jīng)兩次誡勉談話沒有明顯變化的，進(jìn)行調(diào)整撤換。（3）考核周期及考核結(jié)果運(yùn)用 浙江NT集團(tuán)對(duì)主業(yè)類子公司考核周期較為頻繁，對(duì)子公司委派人員的考核結(jié)果直接跟委派人員的考核獎(jiǎng)金掛鉤，體現(xiàn)在這些員工的收入中。對(duì)子公司的考核是開展業(yè)績輔導(dǎo)、崗位調(diào)整、員工培訓(xùn)、人才培養(yǎng)、榮譽(yù)稱號(hào)評(píng)定等工作的參考依據(jù)，對(duì)子公司的考核結(jié)果會(huì)影響子公司下年度的工資總額、總經(jīng)理審批權(quán)限、評(píng)先選優(yōu)等。主業(yè)類子公司員工考核周期如表11所示. 對(duì)于輔業(yè)類子公司由于經(jīng)營完全放權(quán)給子公司，集團(tuán)對(duì)子公司只開展年度考核，考核頻率較低，考核結(jié)果只是影響子公司總經(jīng)理的獎(jiǎng)懲和任用金，對(duì)一般員工沒有直接影響。表11 NT集團(tuán)主業(yè)類子公司員工考核周期表 考核周期考核對(duì)象月度考核季度考核半年度考核年度考核子公司●子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理●●子公司部門經(jīng)理●●其他員工●●說明：●表示各崗位所對(duì)應(yīng)的考核類型5 尾聲2013年1月20日，浙江NT集團(tuán)2012年總結(jié)暨表彰大會(huì)在歡歌笑語中進(jìn)行，NT集團(tuán)董事長王景升在年度總結(jié)報(bào)告中給予李泳及其領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目小組的工作業(yè)績予以高度評(píng)價(jià)和充分肯定，并對(duì)李泳及其領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目小組予以表彰。此刻，李泳的臉上泛起久違的笑容。從2012年2月開始，李泳及其領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目小組經(jīng)過辛勞的工作，對(duì)NT集團(tuán)的人力資源管控進(jìn)行了認(rèn)真準(zhǔn)確的診斷，并根據(jù)NT集團(tuán)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，設(shè)計(jì)出了有針對(duì)性的人力資源管控模式，在NT集團(tuán)全體員工和全體分子公司的通力協(xié)作下，新的人力資源管控模式在NT集團(tuán)得到了有效的推行，糾正了原有的人力資源管控缺陷，極大提升了管控效率和效果。一年以來，壓在李泳及其領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目小組成員心頭的重?fù)?dān)終于能夠成功的釋放……。啟發(fā)思考題？各種模式的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？影響人力資源管控模式選擇的因素有哪些？ 2．NT集團(tuán)原有人力資源管控是一種什么模式？造成NT集團(tuán)人力資源管控出現(xiàn)一系列問題的原因是什么？3．NT集團(tuán)為什么要選擇分類管控模式？你認(rèn)為NT集團(tuán)應(yīng)該如何形成及落實(shí)人力資源戰(zhàn)略？怎么銜接母子公司人力資源規(guī)劃？？如何跨層次管理派駐人員？？適合NT集團(tuán)的員工招聘嗎？為什么？6. 員工培訓(xùn)體系包含的主要流程有哪些？NT集團(tuán)如何實(shí)施母子公司員工培訓(xùn)管控？NT集團(tuán)應(yīng)該如何保障母子公司員工培訓(xùn)的效果？案例2：，作者擁有著作權(quán)中的署名權(quán)、修改權(quán)、改編權(quán)。版權(quán)歸所有。未經(jīng)允許，本案例的所有部分都不能以任何方式與手段擅自復(fù)制或傳播。中國管理案例共享中心享有復(fù)制權(quán)、修改權(quán)、發(fā)表權(quán)、發(fā)行權(quán)、信息網(wǎng)絡(luò)傳播權(quán)、改編權(quán)、匯編權(quán)和翻譯權(quán)。，在本案例中對(duì)有關(guān)名稱、數(shù)據(jù)等做了必要的掩飾性處理。，并無意暗示或說明某種管理行為是否有效。摘 要：薪酬管理問題從來都是宏微觀經(jīng)濟(jì)世界中的核心問題，對(duì)金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型背景下的中國小微企業(yè)來講，薪酬管理的復(fù)雜性和微妙性就更顯突出。本案例描述以一家浙江小微隱形冠軍企業(yè)為對(duì)象，分析了小微企業(yè)在薪酬管理實(shí)踐中遇到的諸多問題以及所采取的創(chuàng)新實(shí)踐。公司屬于典型低利潤的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，進(jìn)入2012年，預(yù)期整個(gè)經(jīng)營環(huán)境會(huì)明顯惡化，企業(yè)將面臨市場需求快速萎縮的壓力。與此同時(shí)，公司還必須完成員工新一輪加薪活動(dòng)。在這種情況下，公司如何避免陷入薪酬管理中的零和博弈的困境？如何通過管理創(chuàng)新，在薪酬協(xié)商制度下，心平氣和地去構(gòu)筑薪酬約束與薪酬激勵(lì)的創(chuàng)新性經(jīng)營方式，深度挖掘薪酬工具的綜合應(yīng)用價(jià)