【正文】 。從市場(chǎng)部總裁到各辦事處主任，無(wú)一例外要向公司提交兩份報(bào)告述職報(bào)告和辭職報(bào)告。公司發(fā)展需要變革，但變革難免有阻力，最大的阻力來(lái)自于現(xiàn)有組織的慣性。 　　不過，任正非也深知“恩威并施”的重要。2000年底，曾被認(rèn)為是任正非接班人的李一南離開華為，創(chuàng)辦了做數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品的北京港灣公司。去年，有很多人離開華為，用創(chuàng)業(yè)的辦法將自己擁有的華為內(nèi)部股套現(xiàn)。企業(yè)的地位相對(duì)穩(wěn)固了，這種危機(jī)感和防范心理卻沒有絲毫懈怠。他不失時(shí)機(jī)地反復(fù)提醒手下：暫時(shí)的冬天并沒有使國(guó)際企業(yè)真正進(jìn)入冬眠，經(jīng)歷了太多寒冬酷暑的他們應(yīng)對(duì)起來(lái)并不太困難，而同樣的寒冷對(duì)華為來(lái)說(shuō)也許就意味著毀滅。你的技術(shù)是用來(lái)賣錢的，賣出去的技術(shù)才有價(jià)值。即使以前沒有這樣嚴(yán)格的制度，研發(fā)人員也會(huì)自發(fā)地到市場(chǎng)部門串門，感覺市場(chǎng)需求的變化。事實(shí)上，華為大多數(shù)獲得市場(chǎng)成功的產(chǎn)品，都不是憑借什么技術(shù)上的先進(jìn)性。往往就是一兩個(gè)功能的差別決定了客戶選擇誰(shuí)。華為中研部副總裁方惟一回憶說(shuō)，任正非當(dāng)時(shí)緊急指示：“這是個(gè)金點(diǎn)子，立刻響應(yīng)。 　　華為產(chǎn)品成功的另一個(gè)理由是，響應(yīng)客戶需求比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快。一期工程全國(guó)鋪了25個(gè)省市的點(diǎn)，只有華為一家承建。 　　前獅子時(shí)代 　　摩托羅拉評(píng)價(jià)說(shuō)，華為的優(yōu)勢(shì)不可能一直延續(xù)下去，很多隱患會(huì)在其繼續(xù)壯大的過程中表現(xiàn)出來(lái)?！蹦ν辛_拉中國(guó)電信業(yè)務(wù)部總經(jīng)理高瑞彬說(shuō)?，F(xiàn)在華為反應(yīng)迅速，是因?yàn)榻佑|面小。 　　進(jìn)軍海外市場(chǎng)意味著什么？那將是更高一階的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。任正非也已經(jīng)看到，企業(yè)文化引導(dǎo)下的自發(fā)行為，不能滿足華為進(jìn)一步規(guī)模化和全球化的要求。2000年，任正非在華為干部大會(huì)上沒留一點(diǎn)余地：“不學(xué)習(xí)IPD、不理解IPD、不支持IPD的干部，都給我下崗！” 　　簡(jiǎn)單地說(shuō)，IPD就是把以前由研發(fā)部門獨(dú)立完成的產(chǎn)品開發(fā)，變成為打通全流程、跨功能部門的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，產(chǎn)品研發(fā)不再是研發(fā)部門的自留地。任正非卻說(shuō)：不能換。以前華為的產(chǎn)品開發(fā)都在中研部(中央研究部)，現(xiàn)在改由PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))來(lái)承擔(dān)。 　　中研部是華為頭一個(gè)面臨IPD挑戰(zhàn)的部門。在市場(chǎng)人員的強(qiáng)烈參與下，產(chǎn)品的概念得以形成。他們開始意識(shí)到，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)就考慮這些可維護(hù)需求，對(duì)提高產(chǎn)品未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力極有好處。 　　這樣，以前貼近市場(chǎng)需求的企業(yè)文化和自發(fā)行為，以流程的方式固化下來(lái)了。 　　李承軍說(shuō)，以前那種坐電梯般直升的提拔機(jī)會(huì)，隨著公司的規(guī)范和成熟將越來(lái)越少。同時(shí)產(chǎn)品研發(fā)周期大大縮短，風(fēng)險(xiǎn)也大大降低了。 　　有熟悉任正非的人說(shuō)：對(duì)于曾國(guó)藩來(lái)說(shuō)，理學(xué)是旗幟，不會(huì)影響他的通權(quán)達(dá)變；對(duì)于任正非來(lái)說(shuō)，IPD是旗幟，不會(huì)影響華為的核心優(yōu)勢(shì)。這一點(diǎn)，從外界流傳的任氏系列文章中屢屢流露出的“情形不好，但沒到最壞”的情緒中，可以得到印證。 　　與其說(shuō)IPD改變了華為的行為方式，不如說(shuō)IPD使華為過去的行為方式在操作上更富于效率，目標(biāo)導(dǎo)向更明確，壓力傳遞機(jī)制更完善。但在市場(chǎng)上，任正非帶領(lǐng)著他依然驍勇善戰(zhàn)的狼群，以自己的方式繼續(xù)擴(kuò)張。去年，華為實(shí)現(xiàn)了回款200多億元。 　　由于不缺錢，再加上華為獨(dú)特的行為方式可能在資本市場(chǎng)上受到約束，華為一直缺少上市的積極性。 　　變是注定的?！庇袝r(shí)候，即使他心里已有了主意，嘴上也不說(shuō)。作為華為走上分銷路的先遣部隊(duì)，企業(yè)網(wǎng)事業(yè)部正在為華為探索另一種生存方式。任正非設(shè)想的“沒有任正非，華為也一樣能走下去”，并不是靠表面上的“集體決策”就能達(dá)到的。11 / 11。先后有幾個(gè)人已經(jīng)被內(nèi)部人接受為“真命太子”了，結(jié)果卻是沒有給出任何理由的出局。在一根筋比拼銷售“主業(yè)”的同時(shí)，任正非也會(huì)說(shuō)：“未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)將是供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。 　　在IPD之外，華為也在進(jìn)行其他的探索。原先簡(jiǎn)單的運(yùn)營(yíng)商和供應(yīng)商鏈條，已演化為設(shè)備供應(yīng)商、集成商、軟件提供商、業(yè)務(wù)和內(nèi)容提供商、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商、終端用戶運(yùn)營(yíng)商、虛擬運(yùn)營(yíng)商等組成的復(fù)雜產(chǎn)業(yè)鏈。但是，作為一個(gè)膨脹到今天這個(gè)規(guī)模的民營(yíng)企業(yè)，華為不可能不考慮上市的問題。眼下，華為有40多億元的現(xiàn)金贏余，貸款額度根本用不完。 　　外界傳言，華為負(fù)債太重，已成為未來(lái)隱患，銀行已不愿再向華為貸款。在任正非看來(lái)，目前做到這一點(diǎn)就夠了。但他非常明白，華為真正的變革不是單靠外力就能夠推動(dòng)的，土狼變獅子的過程，不會(huì)是突變，只能是演進(jìn)。這個(gè)常常將手下煽動(dòng)得無(wú)比激昂的教父式領(lǐng)袖，其人生基調(diào)是：灰色但不乏激情。質(zhì)疑IPD的聲音從來(lái)就沒有斷過?，F(xiàn)在按照IPD的流程走，華為的反應(yīng)速度可能比以前慢了不少。到現(xiàn)在，華為牽涉到IPD變革中的人已達(dá)60%到70%。而以往元器件的選擇往往由研發(fā)人員決定，他們更多地是想如何使產(chǎn)品功能更強(qiáng)大，很少?gòu)慕档统杀窘嵌瓤紤]。 　　用戶服務(wù)工程師以前對(duì)中研部意見最大，因?yàn)楫a(chǎn)品出了問題，沒完沒了替中研部兜著的是他們。孫雨辰說(shuō)，現(xiàn)在可熱鬧了，產(chǎn)品做成什么樣完全由不得研發(fā)人員，別人都得參與，而這些“別人”在以前都是和研發(fā)根本不搭界的人。 　　孫雨辰是目前華為寬帶產(chǎn)品PDT的頭兒，以前是做市場(chǎng)的。結(jié)果華為付出了巨額賠償。 　　以前，華為的研發(fā)的確比其他企業(yè)更能主動(dòng)貼近市場(chǎng)，但產(chǎn)品是否適合需要，還是要等到銷售甚至裝到客戶機(jī)房后才知道，而那時(shí)一切調(diào)整都來(lái)不及了。 　　耗費(fèi)巨資的IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))變革就這樣開始了。要打國(guó)際項(xiàng)目，很多測(cè)試在國(guó)內(nèi)可能想都想不到。在最近的一次大會(huì)上，任正非以其一貫的煽動(dòng)口吻，動(dòng)員各部門抽出更多員工增援國(guó)際市場(chǎng)：“在國(guó)內(nèi)，我們已經(jīng)達(dá)到為搶一個(gè)2000萬(wàn)元的項(xiàng)目投入七八十人的程度；而在國(guó)外，一個(gè)2000萬(wàn)元的項(xiàng)目平均投入不到一個(gè)人。高瑞彬說(shuō)，用戶總覺得華為的反應(yīng)速度快，機(jī)房一有問題，華為就能派人連夜趕到，立馬修改。任正非要結(jié)束華為的土狼時(shí)代，作一只與對(duì)手比肩的獅子。結(jié)果業(yè)務(wù)推出后，中國(guó)移動(dòng)嘗到了甜頭，這是華為有史以來(lái)最大的一筆合同，利潤(rùn)率遠(yuǎn)高于其他產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)他們已經(jīng)提前覺察到這個(gè)將要出現(xiàn)的市場(chǎng)，暗自做了技術(shù)儲(chǔ)備。等其他公司反應(yīng)過來(lái)時(shí)，華為已做了近一年。而對(duì)新業(yè)務(wù)和新功能的發(fā)現(xiàn)，全憑研發(fā)人員對(duì)市場(chǎng)的敏銳嗅覺。每年研發(fā)投入高達(dá)年?duì)I業(yè)額1/5的華為，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更注重新業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的新功能。一條法則自發(fā)形成了：一切以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向。而2000年底華為能在一夜之間把自己從窄帶設(shè)備供應(yīng)商包裝成寬帶設(shè)備供應(yīng)商，也取決于任正非的技術(shù)“拿來(lái)主義”。 　　一流產(chǎn)品的華為定義 　　“華為的產(chǎn)品也許不是最好的，但那又怎么樣呢？什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力？選擇我而沒有選擇你就是核心競(jìng)爭(zhēng)力！” 　　也就是任正非及具備任氏強(qiáng)悍性格的華為，才敢把一句老實(shí)承認(rèn)的話說(shuō)得如此底氣十足。外界只能從不斷流傳出來(lái)的一篇篇文章中揣摩這個(gè)神秘領(lǐng)袖的心理。外人到華為，常常能感覺到員工自發(fā)形成的強(qiáng)烈戒備氣氛。北京港灣成立第一年銷售額就以數(shù)億元計(jì)。其中內(nèi)部創(chuàng)業(yè)就是鼓勵(lì)員工出去創(chuàng)辦企業(yè)，華為