【正文】 把這些并不稀奇的“常規(guī)武器”用得淋漓盡致，是因?yàn)槿A為把這些別的企業(yè)不屑用心的事固化到企業(yè)制度和文化當(dāng)中，并深刻影響了一批又一批新華為人，變成了華為骨子里的東西。 　　銷售提成和辦事處本地化，是華為堅(jiān)決反對的兩件事。一線的客戶資源和市場人員的一言一行，從來都牢牢控制在總部手里。大Sales常常會獨(dú)霸一地的客戶資源，華為則規(guī)定，本地人不得任辦事處正職，辦事處只允許5%到10%是本地人，一般銷售人員定期在各辦事處間輪崗。 　　“學(xué)毛標(biāo)兵”的策略戰(zhàn) 　　熟讀毛選的任正非善于用兵。這就決定了這是一場“有策略的戰(zhàn)爭”?？鐕驹谥袊袌錾厦恳淮慰此婆既坏某晒?，實(shí)際上都是周密策劃的結(jié)果。 　　1997年，華為在煤炭系統(tǒng)擁有90%以上的市場占有率。華為經(jīng)過調(diào)查認(rèn)為：客戶對付款沒有誠意，只是希望找?guī)讉€(gè)廠家壓價(jià)；華為在該項(xiàng)目中客戶關(guān)系方面無優(yōu)勢；競爭對手急于在煤炭行業(yè)樹立樣板點(diǎn)，因此對該項(xiàng)目勢在必得，價(jià)格戰(zhàn)在所難免。第二回合后，對手的報(bào)價(jià)已降到了300元/線以下。不出所料，競爭對手紛紛報(bào)出230元/線的價(jià)格，算上以煤易貨的費(fèi)用，最終不到200元/線，還不得已附加了很多額外服務(wù)承諾。3個(gè)月后，設(shè)備如期到貨，但用戶的預(yù)付款仍無著落，廠商堅(jiān)持不肯開箱裝機(jī)，雙方矛盾激化。 　　華為各部門都有專門做市場分析的人?？催^華為市場分析報(bào)告的人，第一反應(yīng)就是：丟掉“華為的成功是出于僥幸”這一判斷。但是，華為內(nèi)部卻將價(jià)格戰(zhàn)視為最原始的戰(zhàn)爭，打價(jià)格戰(zhàn)往往是出于銷售之外的目的。單純打擊對手不是最好的選擇，通過競爭建立持久的優(yōu)勢，極力避免競爭的破壞性作用才是上策。守的策略主要是：主動發(fā)現(xiàn)并彌補(bǔ)市場縫隙；主動否定自己以提高用戶滿意度，阻止新競爭者進(jìn)入；利用產(chǎn)品組合優(yōu)勢封殺對手的進(jìn)攻機(jī)會；主動讓利降價(jià)，不在價(jià)格上給對手以可乘之機(jī)；同時(shí)在客戶關(guān)系和服務(wù)上主動防守。 　　在對手的地盤，華為搖身一變?yōu)槊土疫M(jìn)攻型，千方百計(jì)發(fā)動價(jià)格戰(zhàn)，以一切手段打擊對手的利潤和銷售目標(biāo)，阻撓其市場進(jìn)展，逐步擠占空間，最后取而代之。剛開始，華為仍然絕口不提銷售，主動將自己的接入網(wǎng)免費(fèi)給客戶使用，借此在四川各本地網(wǎng)都布上了點(diǎn)。隨后，華為又將接入網(wǎng)的新增點(diǎn)搶了過來，逐漸把點(diǎn)連成了面?，F(xiàn)在，華為已占四川新增市場70%的份額。柳傳志、任正非是其中的代表人物。他們的商業(yè)辭典中幾乎都是戰(zhàn)爭術(shù)語，他們最推崇不戰(zhàn)而屈人之兵，攻心為上。要做誠實(shí)的商人，要把優(yōu)惠和好處讓給客戶，要關(guān)心客戶最關(guān)心的問題，真正贏得人心得人心者得天下！” 　　對外靠攻心戰(zhàn)取勝，其實(shí)，任正非最成功的攻心術(shù)是對內(nèi)。 　　隨手一翻華為領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)部講話和宣傳材料，感覺像重回到戰(zhàn)爭年代。 　　在1997年華為市場部的迎新大會上，市場部老總揮動著雙手，無比激動地演說：“市場營銷是華為的先鋒部隊(duì)。我們的責(zé)任就是披荊斬棘，用生命、熱血去鋪筑華為的發(fā)展之路。狹路相逢勇者勝，燒不死的鳥就是鳳凰！市場營銷是華為最具機(jī)會的部門，已經(jīng)有2000人的隊(duì)伍。我可以驕傲地說：我今生無怨無悔！”一篇檄文，像戰(zhàn)前動員一般令臺下的年輕人熱血沸騰，一批新員工就此毅然響應(yīng)號召，去了當(dāng)時(shí)最艱苦的邊遠(yuǎn)市場。在任正非眼中，華為是“三高”企業(yè)：高效率、高壓力、高工資。這也是華為承諾提供外企待遇的根源。內(nèi)部職工股的投資回報(bào)率每年都在70%以上，去年更高達(dá)80%。 　　華為的高速增長還有賴于任正非在創(chuàng)業(yè)初期營造的“亂世出英雄”氛圍。曾國藩招兵時(shí)對讀書人說：太平天國的軍隊(duì)不講人倫、破壞禮教，你來我這里是衛(wèi)國衛(wèi)教；對窮人說：太平天國打家劫舍、殺人放火，你到我這里當(dāng)兵剿匪，有飯吃有錢拿，還可能發(fā)財(cái)。完全不同的人，就這樣同在任正非麾下拼死保華為。而年增長速度200%以上的華為創(chuàng)業(yè)期，價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)同樣是“只以成敗論英雄”。 　　1994年，中科大少年班畢業(yè)的李一南到華為第二天即被提拔成工程師，2個(gè)星期后晉升主任工程師，半年后任中研部副總經(jīng)理，一年后升任中研部總經(jīng)理。 　　1997年，剛從清華畢業(yè)的延俊華給任正非寫了一封題為《千里奔華為》的信，指出了華為存在的問題和發(fā)展建議，被任正非以“一個(gè)會思考并熱愛華為的人”為由，直接提升成為部門副部長。亂世之下，唯一的價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn)是華為主業(yè)的增長，這個(gè)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)也一直承襲到現(xiàn)在。 　　日報(bào)、周報(bào)、月報(bào)、季報(bào)和與之相適應(yīng)的階段性考核，保證了主業(yè)的不斷增長和員工“階段性成就欲望不斷得到滿足”。只要主業(yè)還充滿活力，我們的團(tuán)隊(duì)就有強(qiáng)凝聚力，員工就會拼命而樂此不疲。為了始終給員工以“增長的激情”，即使在因交換機(jī)打不開局面、原有用戶機(jī)市場萎縮導(dǎo)致資金鏈條瀕臨斷裂的1993年，員工每月的工資仍有增加，盡管不過一兩百元錢，卻讓員工覺得，還在增長，還有希望。對此，任正非并不否認(rèn)最自信的企業(yè)最自信的是改造人的力量。1996年2月，銷售額年增長200%的華為召開的集體辭職大會就是一次著名的群眾運(yùn)動：所有辦事處主任、市場部的正職向公司集體請辭，然后接受公司的再挑選。公司根據(jù)其表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿凸景l(fā)展需要，批準(zhǔn)其中的一份報(bào)告。但事實(shí)上，在1996年通信市場爆發(fā)大戰(zhàn)前夕，華為市場體系高達(dá)30%的人真的下崗了。任正非借群眾運(yùn)動淘汰了一批曾經(jīng)立下汗馬功勞的落伍者，并讓華為人明白，“在市場一線捕殺的人，不允許有思想上、技術(shù)上的沉淀。”但據(jù)知曉內(nèi)情的人說，這次群眾運(yùn)動的真實(shí)用意在于，任正非在老將羽翼未豐時(shí)先發(fā)制人，手段又高又狠，從此開創(chuàng)一種風(fēng)氣任正非要升誰要免誰，可以沒有任何先兆，不需要事先醞釀，不需要理由華為的干部是沒有任期一說的。每年華為會從一線撤換下來很多人，這些人可調(diào)往海外市場或升遷、轉(zhuǎn)崗、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。據(jù)說，免費(fèi)提供的產(chǎn)品價(jià)值=員工所持華為內(nèi)部股。據(jù)透露，華為當(dāng)時(shí)給了他不小的支持，其中之一就是將他持有的華為內(nèi)部股兌換成相應(yīng)的華為數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品。而現(xiàn)在，北京港灣已成為華為的競爭對手。 　　離開的人似乎依舊愿意保守華為的秘密，仍在華為的人更是三緘其口。一個(gè)基層工作人員會跳起來用身體擋住記者的鏡頭，言辭激烈地質(zhì)問：你是哪兒的？誰允許你拍照？ 　　這是個(gè)充滿危機(jī)感和防范心理的企業(yè)，從創(chuàng)業(yè)期開始就面臨著嚴(yán)酷的國際級競爭，他們小心維護(hù)自己僅有的那點(diǎn)機(jī)密，生怕任何一點(diǎn)點(diǎn)優(yōu)勢的喪失就會導(dǎo)致企業(yè)垮掉。 　　最刻意回避公眾的是任正非。從《活下去是企業(yè)的硬道理》、《華為的紅旗能打多久》、《華為的冬天》、《北國之春》，到最近的《迎接挑戰(zhàn)、苦練內(nèi)功，迎接春節(jié)的到來》，可以體會到他無時(shí)無刻都危機(jī)感沉重又無時(shí)無刻都堅(jiān)忍能熬的雙重心態(tài)。 　　沒有一個(gè)員工愿意眼看華為垮掉這個(gè)傾注了太多青春血汗的企業(yè)里還有他們越來越多尚未兌現(xiàn)的內(nèi)部股。 　　任正非說：“技術(shù)人員不要對技術(shù)宗教般崇拜，要做工程商人?！边@給華為的技術(shù)研發(fā)定下了調(diào)子。 　　為避免研發(fā)人員只追求技術(shù)先進(jìn)而缺