【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 境的最優(yōu)組合。戰(zhàn)略具有全局性、長(zhǎng)期性、系統(tǒng)性、適應(yīng)性、風(fēng)險(xiǎn)性，體現(xiàn)出目的、目標(biāo)、手段與方法構(gòu)成。明確的戰(zhàn)略意圖將導(dǎo)致戰(zhàn)略決策的長(zhǎng)期一致性和關(guān)鍵創(chuàng)新資源（技術(shù)與市場(chǎng)）成長(zhǎng)的長(zhǎng)期一致性。戰(zhàn)略是創(chuàng)造價(jià)值的藝術(shù)，它為企業(yè)提供戰(zhàn)略思想框架，從而使企業(yè)能夠辨認(rèn)創(chuàng)新機(jī)會(huì)、把價(jià)值傳遞至消費(fèi)者手中并從中獲利。戰(zhàn)略是對(duì)未來(lái)的全局的發(fā)展規(guī)劃，戰(zhàn)略是對(duì)未來(lái)的構(gòu)架。但不是與今日現(xiàn)實(shí)無(wú)關(guān)緊要的空幻與夢(mèng)想，它是在現(xiàn)實(shí)的基礎(chǔ)上對(duì)未來(lái)發(fā)展的構(gòu)建規(guī)劃。戰(zhàn)略和現(xiàn)實(shí)息息相關(guān)，是現(xiàn)實(shí)與長(zhǎng)遠(yuǎn)的紐帶。戰(zhàn)略是全局的，但由局部構(gòu)成；戰(zhàn)略不同于戰(zhàn)術(shù)，戰(zhàn)略是從現(xiàn)實(shí)到未來(lái)規(guī)劃的粗線條的構(gòu)建，既有彈性（根據(jù)發(fā)展的實(shí)際的可修改性）又有剛性（正確的戰(zhàn)略目標(biāo)的堅(jiān)定不移）。戰(zhàn)略雖然不像戰(zhàn)術(shù)那樣細(xì)致，但同樣具有可實(shí)施性、可操作性。在可操作性上，戰(zhàn)略給出的是操作的原則與方針，路線與方向性。蓋瑞哈默爾（GaryHamel）在《競(jìng)爭(zhēng)大未來(lái)》中這樣寫(xiě)道：戰(zhàn)略架構(gòu)基本上是高層次的藍(lán)圖，用以運(yùn)用新功能，轉(zhuǎn)移舊專長(zhǎng)，取得新專長(zhǎng)，及重新調(diào)整與顧客的關(guān)系。戰(zhàn)略架構(gòu)不是詳盡的計(jì)劃，它只列出必須建立的主要專長(zhǎng)，但并不實(shí)際說(shuō)明任何建立專長(zhǎng)的進(jìn)一步細(xì)節(jié)。戰(zhàn)略架構(gòu)是一個(gè)廣泛的“把握商機(jī)”計(jì)劃，它所要回答的問(wèn)題，不是如何盡可能擴(kuò)大現(xiàn)有市場(chǎng)的占有率或營(yíng)業(yè)收入，而是今日應(yīng)采取哪些取得專長(zhǎng)的行動(dòng)，以便在逐漸顯現(xiàn)的未來(lái)商機(jī)中，收獲更大的利潤(rùn)。企業(yè)可以通過(guò)善用自己所擁有的人力資源實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略。構(gòu)建與組織目標(biāo)契合的人力資源體系，隨著企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向和價(jià)值觀的不同調(diào)整具體的人力資源管理觀念和措施，就可以推動(dòng)組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。比如在人員招募管理上，采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和采取差異化戰(zhàn)略的企業(yè)其管理觀念上有著很大的差異。按照成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，人員招募的觀念是以最小的投入雇傭勞動(dòng)力，從而決定其招募行為是雇傭經(jīng)驗(yàn)少的，薪資要求低的人員，并主要以內(nèi)部招募保障組織發(fā)展；而按照差異化戰(zhàn)略，人員招募的觀念是不惜手段引進(jìn)專家，從而決定其招募行為是以高投入挖墻角引進(jìn)各領(lǐng)域的精英，以外部招募來(lái)滿足組織發(fā)展的需要。國(guó)內(nèi)知名企業(yè)海爾在企業(yè)用人的管理上，改“相馬”的觀念為“賽馬”的觀念，也應(yīng)是隨著其企業(yè)戰(zhàn)略從以創(chuàng)新性的產(chǎn)品和品牌服務(wù)爭(zhēng)取市場(chǎng)轉(zhuǎn)向以成本領(lǐng)先確保規(guī)模經(jīng)濟(jì)，即隨著企業(yè)由差異化戰(zhàn)略向成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變而做出的改變。管理觀念不僅隨著企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展階段改變，還會(huì)隨著企業(yè)所處社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改變而改變，這是由于戰(zhàn)略必須保持相對(duì)穩(wěn)定性的結(jié)果。因此客觀上要求具體領(lǐng)域的管理在觀念上必須同步或者超越戰(zhàn)略的要求。比如在如何留住人才的管理觀念上，在我國(guó)改革開(kāi)放以來(lái)，隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策和整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改變，留人觀念出現(xiàn)了快節(jié)奏的變化。最初是“待遇留人”，隨之發(fā)展出“感情留人”、“事業(yè)留人”、“環(huán)境留人”、“觀念留人”、“伙伴留人”，它們分別表示了不同階段的不同人力資源價(jià)值觀取向，也反映了我國(guó)整體經(jīng)濟(jì)迅速由資本積累步入了大規(guī)模經(jīng)營(yíng)的階段。但對(duì)于企業(yè)個(gè)體，則大量存在尚處于創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)，可能僅僅能做到“待遇留人、感情留人、事業(yè)留人”，但要適應(yīng)環(huán)境的要求，也必須考慮引進(jìn)“環(huán)境留人、觀念留人、伙伴留人”等新的管理觀念，甚至通過(guò)一些新的價(jià)值觀和管理觀念創(chuàng)立出更具發(fā)展性的企業(yè)戰(zhàn)略。這從局部說(shuō)明了一個(gè)關(guān)鍵的道理：要構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系，不應(yīng)是在企業(yè)戰(zhàn)略完全確定之后的規(guī)劃設(shè)計(jì)行動(dòng)，而應(yīng)是與企業(yè)戰(zhàn)略的制定同步考慮的戰(zhàn)略決策行動(dòng)。實(shí)際上，從我國(guó)的企業(yè)管理現(xiàn)狀來(lái)看，很多企業(yè)的戰(zhàn)略是不明確的，但企業(yè)管理者對(duì)企業(yè)自身所處戰(zhàn)略發(fā)展階段卻是比較清醒的。因此按照企業(yè)現(xiàn)處戰(zhàn)略發(fā)展階段以及企業(yè)在市場(chǎng)的戰(zhàn)略地位結(jié)合企業(yè)具體條件來(lái)確立戰(zhàn)略性人力資源管理理念更具有實(shí)踐意義。按照企業(yè)的一般發(fā)展歷程，我們可以把企業(yè)發(fā)展階段分為八個(gè)階段，即：創(chuàng)業(yè)或生存階段、規(guī)模拓展階段、穩(wěn)定調(diào)整階段、外延拓展階段、多向多元化階段、企業(yè)帝國(guó)階段、整合防御階段、分化聯(lián)盟階段。與之相適應(yīng)，人力資源管理的戰(zhàn)略職能和人力資源理念也相應(yīng)演化。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)及生存階段，人力資源管理具有從屬性行政管理職能，人力資源管理以“人力管理”為理念，其實(shí)質(zhì)是“人人都是勞動(dòng)者，以勞動(dòng)量的多少為報(bào)償依據(jù)”；在企業(yè)規(guī)模拓展階段，人力資源管理?yè)?dān)當(dāng)協(xié)調(diào)性服務(wù)職能，相當(dāng)于救火隊(duì)員和保姆的角色，人力資源管理以“人才化管理”為理念，其實(shí)質(zhì)是“人因分工而成為不同的人才，不同的人才價(jià)值是不同的”；在企業(yè)穩(wěn)定調(diào)整階段和外延拓展階段，人力資源管理發(fā)展為開(kāi)發(fā)性和參與合作的職能，擔(dān)當(dāng)職業(yè)專家和合作者角色，人力資源管理理念也發(fā)展為“人性化管理”，其實(shí)質(zhì)是“人人都是人才，人才的價(jià)值與對(duì)其開(kāi)發(fā)投入的資本是正相關(guān)的”；在企業(yè)多向多元化階段，人力資源管理?yè)?dān)當(dāng)組織決策參謀和執(zhí)行戰(zhàn)略性管理的職能，相當(dāng)于秘書(shū)長(zhǎng)角色，人力資源管理以“人本管理”為理念，即把人看作經(jīng)營(yíng)合作伙伴，注重個(gè)人的發(fā)展需求和對(duì)人的投資并共享經(jīng)營(yíng)成果；在企業(yè)帝國(guó)階段和整合防御階段，人力資源管理起到知識(shí)遞送和傳授職能，可比喻為顧問(wèn)或牧師的角色，人力資源管理理念提升到“人才經(jīng)營(yíng)”的高度，即把人與組織同質(zhì)化，實(shí)現(xiàn)“制造人才兼而制造產(chǎn)品”，對(duì)人才的管理成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主體；在企業(yè)分化聯(lián)盟階段，企業(yè)開(kāi)始了企業(yè)帝國(guó)的再?gòu)?fù)制過(guò)程，人力資源管理職能上升到事業(yè)領(lǐng)導(dǎo)階段，此時(shí)人才經(jīng)營(yíng)的事業(yè)是最重要和最有價(jià)值的事業(yè)，人力資源管理理念達(dá)致“人才運(yùn)籌”的境界，人才被視為最有價(jià)值的戰(zhàn)略組成部分，人的才能和價(jià)值得到自由的、充分的展現(xiàn)?？傊?，構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理體系，必須同步結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行分析，這樣才能適應(yīng)企業(yè)變革發(fā)展的要求，使企業(yè)建立持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。聯(lián)想的柳傳志曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“辦企業(yè)就是辦人”、“在聯(lián)想，人才比資金更重要”。正是有這樣的人力資源價(jià)值觀，聯(lián)想以奇跡般的速度成長(zhǎng)，并造就了一大批人才，一大批富翁。從鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展起來(lái)的萬(wàn)向集團(tuán)，能被譽(yù)為民營(yíng)企業(yè)中的長(zhǎng)青樹(shù)，連連實(shí)現(xiàn)“奮斗十年添個(gè)零”的戰(zhàn)略目標(biāo)，其人力資源戰(zhàn)略的作用功不可沒(méi)。人力資源管理是所有管理者的事情，因此構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系是每個(gè)企業(yè)管理者重要的職責(zé)。當(dāng)你成為企業(yè)人力資源管理者時(shí)，特別是當(dāng)你坐上企業(yè)決策管理者的位置時(shí)，請(qǐng)首先確立戰(zhàn)略性人力資源管理的理念。小案例：海爾差異化戰(zhàn)略的實(shí)施差異化戰(zhàn)略的運(yùn)用取決于各種因素。一般來(lái)講，當(dāng)出現(xiàn)下述幾種情況時(shí)，這一戰(zhàn)略是大致可行的。第一，在行業(yè)內(nèi)存在許多種可使產(chǎn)品或服務(wù)出現(xiàn)差異的方式或方法，同時(shí)顧客又認(rèn)為這些差異具有價(jià)值。第二，顧客對(duì)產(chǎn)品的需求與使用經(jīng)常出現(xiàn)變化。第三，只有極少數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)采取與該企業(yè)類似的差異化行動(dòng)。此外，當(dāng)企業(yè)能夠較迅速地實(shí)施這一戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行追隨模仿須付出高昂代價(jià)時(shí)，差異化戰(zhàn)略將會(huì)獲取更好的效果。成功運(yùn)用差異化戰(zhàn)略，離不開(kāi)核心能力基礎(chǔ)，海爾的差異化戰(zhàn)略就建立在此基礎(chǔ)上。從海爾成長(zhǎng)歷程看，其差異化戰(zhàn)略的實(shí)施，主要經(jīng)歷了以下3個(gè)階段。品牌戰(zhàn)略階段在1984年到1991年實(shí)施品牌戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質(zhì)量。此戰(zhàn)略在海爾創(chuàng)立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動(dòng)宣告推出。這在當(dāng)時(shí)家電產(chǎn)品尚需憑票購(gòu)買(mǎi)的賣方市場(chǎng)時(shí)代，無(wú)疑是一個(gè)極具超前意識(shí)的經(jīng)營(yíng)理念。此后的六七年間，海爾完善了生產(chǎn)過(guò)程的全面質(zhì)量管理，同時(shí)在銷售方面推出星級(jí)服務(wù)的概念，在消費(fèi)者心目中樹(shù)立起質(zhì)量超群的國(guó)產(chǎn)品牌形象。另一方面，海爾在早期就是一家極為重視顧客需求的企業(yè)，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)調(diào)節(jié)轉(zhuǎn)軌的年代即完成了市場(chǎng)導(dǎo)向的定位。這種市場(chǎng)或顧客導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)路線在海爾的產(chǎn)品改進(jìn)和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面表現(xiàn)得尤為顯著。海爾在實(shí)踐中，形成一套以人本主義為核心的企業(yè)文化。當(dāng)然，這種文化是以企業(yè)管理者或經(jīng)理人對(duì)生產(chǎn)過(guò)程和企業(yè)員工的權(quán)威為前提的，市場(chǎng)化的用工制度、賞罰分明的激勵(lì)和約束以及各種嚴(yán)格的規(guī)章制度都是此種文化的必要條件或組成部分。在此基礎(chǔ)上，海爾在上世紀(jì)90年代初提出了OEC工作法，即全方位全過(guò)程的控制和清理；它由三個(gè)體系構(gòu)成：目標(biāo)體系（首先確立目標(biāo)）、日清體系（日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作）、激勵(lì)機(jī)制（日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效），它的中文表述則為“日事日畢，日清日高”。至此，海爾以其全面質(zhì)量管理或OEC工作法、以星級(jí)服務(wù)為特色的營(yíng)銷方式和顧客導(dǎo)向的產(chǎn)品改進(jìn)與開(kāi)發(fā)，三位一體形成了一個(gè)高效率、高品質(zhì)的經(jīng)營(yíng)管理體系。以這樣一個(gè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)為基礎(chǔ)，并配合以“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”一類的廣告宣傳，品牌的創(chuàng)立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此種運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)構(gòu)成了海爾當(dāng)時(shí)企業(yè)知識(shí)的主要基礎(chǔ)或核心能力的基本平臺(tái)，并在國(guó)內(nèi)企業(yè)中處于領(lǐng)先位置。依托這樣一個(gè)平臺(tái)，海爾開(kāi)展了以產(chǎn)品多元化和品牌擴(kuò)張為中心的第二階段成長(zhǎng)。多元化戰(zhàn)略階段1991年海爾兼并青島空調(diào)器廠和電冷柜總廠，標(biāo)志著大規(guī)模多元化進(jìn)程的開(kāi)始，并持續(xù)到1998年。90年代初，海爾集團(tuán)年利潤(rùn)不過(guò)3000多萬(wàn)元。因此其發(fā)展必須采取低成本擴(kuò)張的方式。海爾從本地政府和武漢、廣東等外地政府手上以低廉的代價(jià)接管了多家虧損企業(yè)，并依托這些企業(yè)建立了空調(diào)、洗衣機(jī)和彩電等新事業(yè)。由于海爾此前已建立起具有國(guó)內(nèi)領(lǐng)先水平的強(qiáng)有力的企業(yè)能力平臺(tái)，故往往只需派出少量的經(jīng)理人員將這套行之有效的企業(yè)管理制度或“慣例”植入接管企業(yè)，同時(shí)轉(zhuǎn)移部分必須由海爾人親身傳授的“默會(huì)知識(shí)”，即可實(shí)現(xiàn)對(duì)這些落后企業(yè)脫胎換骨式的改造。這就是海爾激活“休克魚(yú)”方法的精髓所在。由于擁有水平明顯高于大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)的管理能力平臺(tái)并善于將其植入被兼并的企業(yè)，同時(shí)借助公司上市募集的資金在海爾工業(yè)園新建了一批企業(yè)，海爾在90年代將自己擴(kuò)展為一個(gè)橫跨白色家電、黑色家電、米色家電（PC等）、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務(wù)等領(lǐng)域的多部門(mén)公司。在此期間，海爾在質(zhì)量控制和生產(chǎn)過(guò)程管理中大量采用國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。海爾冰箱早在1991年即率先通過(guò)了ISO9001認(rèn)證，其后又通過(guò)了ISO14001環(huán)保認(rèn)證，其它產(chǎn)品在90年代中期也先后通過(guò)了ISO9001認(rèn)證。海爾還通過(guò)設(shè)在世界各地的10個(gè)信息中心廣泛搜集各種有關(guān)產(chǎn)品安全、能耗、環(huán)境等方面的先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)規(guī)范，然后拿回來(lái)采用，其執(zhí)著幾乎達(dá)到了狂熱的程度。先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的采用，使海爾的產(chǎn)品質(zhì)量、可靠性及先進(jìn)性達(dá)到了一個(gè)新的高度。海爾的此種做法顯然是一種十分有效的學(xué)習(xí)方式，并為其產(chǎn)品的出口和更深層次的國(guó)際化創(chuàng)造了先決條件。在此期間，海爾為適應(yīng)其多產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)格局，在組織結(jié)構(gòu)上完成了事業(yè)部體制的改造，形成了成本中心、利潤(rùn)中心和資源調(diào)度中心的三級(jí)架構(gòu)。1984年，海爾只有一個(gè)型號(hào)的冰箱產(chǎn)品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電等在內(nèi)的86大門(mén)類13000多個(gè)規(guī)格品種的產(chǎn)品群。在中國(guó)的大中城市里，許多家庭都是海爾產(chǎn)品的用戶。國(guó)際化戰(zhàn)略階段90年代后期，海爾開(kāi)始了第三階段即通過(guò)國(guó)際化創(chuàng)建全球品牌的進(jìn)程。到2000年，不但在中國(guó)家電業(yè)獨(dú)占鰲頭，而且領(lǐng)先第二名近1倍。海爾國(guó)際化的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)內(nèi)銷、出口和海外生產(chǎn)“三個(gè)三分之一”，為此積極開(kāi)展資本和技術(shù)輸出，在海外建立制造和銷售基地。目前，海爾在國(guó)外已設(shè)立10余家工廠；為了繞過(guò)貿(mào)易壁壘，其布局基本上按世界各大自由貿(mào)易區(qū)或經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟設(shè)置。海爾的海外經(jīng)營(yíng)單位均實(shí)行本地化管理，以適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的特定需要并吸收本地人才加盟。與此同時(shí)，海爾還在美、日等技術(shù)先進(jìn)國(guó)家設(shè)立了研發(fā)和設(shè)計(jì)中心，并通過(guò)與多家跨國(guó)公司的聯(lián)合研發(fā)，開(kāi)展學(xué)習(xí)并利用國(guó)際技術(shù)資源。國(guó)際化也對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)能力帶來(lái)新的挑戰(zhàn)。顧客的需求更加多樣化，也更為挑剔，全球采購(gòu)和銷售則對(duì)企業(yè)的信息和貨物的處理能力提出更高的要求。在這種形勢(shì)下，以面向內(nèi)需為主的原有運(yùn)營(yíng)體系已不復(fù)所用。為此，海爾開(kāi)展了其能力平臺(tái)的再次升級(jí)，即以流程再造為手段，以ERP、CRM、電子商務(wù)等信息技術(shù)為基礎(chǔ)，建立以現(xiàn)代倉(cāng)儲(chǔ)和配送為骨架的物流管理系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)采購(gòu)、制造和銷售配送的即時(shí)化以及產(chǎn)品制造與開(kāi)發(fā)的進(jìn)一步個(gè)性化。其最終目標(biāo)是建立企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力，把整個(gè)運(yùn)營(yíng)的主要注意力集中于市場(chǎng)層面，而非企業(yè)內(nèi)部。由于此種系統(tǒng)是由客戶訂單驅(qū)動(dòng)的，可大量節(jié)約營(yíng)運(yùn)資金的占用，提高整個(gè)系統(tǒng)現(xiàn)金流的產(chǎn)出，從而成為一種提高投資回報(bào)率、創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的有力手段。在制造過(guò)程中，海爾引進(jìn)了柔性制造系統(tǒng)，將其幾十大類產(chǎn)品分解為數(shù)萬(wàn)個(gè)模塊；同時(shí)在銷售上引進(jìn)BBC的方式，實(shí)現(xiàn)由商家（及最終顧客）設(shè)計(jì)、廠家制造。至此，一種以大規(guī)模定制為特征的生產(chǎn)方式呼之欲出。2002年1月8日，在海爾國(guó)際化發(fā)展歷程中，是一個(gè)載入史冊(cè)的日子——海爾與日本三洋公司的合作，使世界為之一振。競(jìng)合是21世紀(jì)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的趨勢(shì)，因而，海爾三洋的合作引起了巨大的共鳴。如今海爾正在做的就是美國(guó)、歐盟MBA案例庫(kù)的一個(gè)案例“市場(chǎng)鏈”，內(nèi)部員工相互之間的關(guān)系不再是完全上下級(jí)的關(guān)系和同事的關(guān)系，而變成市場(chǎng)的關(guān)系。每個(gè)人都對(duì)著市場(chǎng)，每個(gè)人只對(duì)他的市場(chǎng)目標(biāo)負(fù)責(zé)，每個(gè)人的收入只和業(yè)績(jī)掛鉤，也就是徹底的績(jī)效主義。海爾集團(tuán)有3萬(wàn)多人，過(guò)去集團(tuán)只有一張財(cái)務(wù)報(bào)表，一張資產(chǎn)負(fù)債表，一張損益表，一張現(xiàn)金流量表?，F(xiàn)在變成3萬(wàn)多張，每個(gè)人1張，這意味著每個(gè)人必須把自己變成一個(gè)主體，你對(duì)著的不是你的上級(jí)、不是你的同事，而是對(duì)著市場(chǎng)。海爾“市場(chǎng)鏈”理論受啟發(fā)于波特教授的“價(jià)值鏈”理論（目前許多大企業(yè)正在努力學(xué)習(xí)并運(yùn)用與實(shí)踐）。雖然兩者都以企業(yè)流程再造為實(shí)現(xiàn)形式，但兩者又有本質(zhì)的不同。價(jià)值鏈?zhǔn)且赃呺H效益最大化為目標(biāo)的，而市場(chǎng)鏈則以顧客滿意度最大化為目標(biāo)。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)決定市場(chǎng)，所以要講價(jià)值鏈；在新經(jīng)濟(jì)條件下，用戶決定企業(yè)，所以必須談市場(chǎng)鏈。海爾實(shí)施“市場(chǎng)鏈”的最終目標(biāo)，是要使企業(yè)的每一個(gè)人都成為一個(gè)SBU（策略事業(yè)單位，即自主創(chuàng)新的主體），也就是要把外部競(jìng)爭(zhēng)的壓力傳遞給企業(yè)的每一個(gè)員工，同時(shí)為他們提供個(gè)性化的創(chuàng)新空間，使每一個(gè)人都能成為自主創(chuàng)新的主體。美國(guó)沃頓商學(xué)院一位教授對(duì)此的評(píng)價(jià)是：如果海爾真正做到這一點(diǎn)，在世界上也將是獨(dú)一無(wú)二的，而且無(wú)往而不勝。隨著國(guó)際貿(mào)易的擴(kuò)大和發(fā)展，標(biāo)準(zhǔn)化已經(jīng)成為國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的重要工具，依靠先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已成為國(guó)際貿(mào)易的新動(dòng)向。要應(yīng)對(duì)新變化，突破非關(guān)稅貿(mào)易壁壘，首先要在標(biāo)準(zhǔn)化上與國(guó)際接軌。2002年3月13日，海爾集團(tuán)與德國(guó)萊茵公司（T252。V）、美國(guó)保險(xiǎn)商實(shí)驗(yàn)室公司（UL）和英國(guó)依梯?！芸录夹g(shù)有限公司（ITS）成立了國(guó)內(nèi)首家國(guó)際認(rèn)證合作室。這是海爾掃除貿(mào)易壁壘的“空降部隊(duì)”，通過(guò)這個(gè)認(rèn)證合作室海爾將國(guó)際認(rèn)證公司最前端的信息和技術(shù)直接引用到內(nèi)部的開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)中，從而更加深入、直接地了解國(guó)際發(fā)達(dá)國(guó)家的技術(shù)要求和貿(mào)易壁壘，使產(chǎn)品設(shè)計(jì)能夠滿足出口國(guó)家的要求，