【文章內(nèi)容簡介】 略下，一個公司提供與其競爭者相同的服務(wù)或產(chǎn)品，但以一種較低的價格生產(chǎn)它們。通過這樣做，該組織就為它的資本和人力資源投資贏得了 一種較好的回報。例如，餐館 A和餐館 B以相同價格銷售相同數(shù)量的漢堡包。餐館 A如果能減少單位成本，即是說以一種較低的價格生產(chǎn)每個漢堡包，那么它就可以獲取一種對餐館 B的競爭優(yōu)勢（即：從其投資中得到一種較好的回報）。單位成本是生產(chǎn)一個單位的產(chǎn)品或服務(wù)的成本，它可以通過增加相對于生產(chǎn)產(chǎn)品總成本的單位數(shù)目來減低。一個公司可以通過增加下述比率的值而減低其單位成本：總生產(chǎn)成本 /所生產(chǎn)的單位數(shù)。這個比率的值可以通過增加分子或減少分母而增加。例如，我們假定一個紐扣制造商能夠以 100美元的成本生產(chǎn) 1000個鈕扣，生產(chǎn)一個鈕扣的成 本因此便是 。降低單位成本的方法之一將是：在不增加總成本的情況下增加分母（即：生產(chǎn)較多的鈕扣）。例如，該公司可以通過以 100美元的成本生產(chǎn) 2， 000個鈕扣而把它的成本降到 美元。另一種降低單位成本的方法可以是：在不減少單位數(shù)目的情況下減少分子（即；減低總生產(chǎn)成本）。例如，可以通過用 50美元的成本生產(chǎn) 1000個鈕扣達到 。關(guān)鍵的問題是：一個公司怎樣才能達到這個目標，存在許多可能的方法。例如，可以通過使用新技術(shù)或設(shè)計更有效率的工作方法去提高生產(chǎn)率。生產(chǎn)成本可以通過減少一般管理 的成本而減少。 差異化戰(zhàn)略 當一個公司生產(chǎn)受到買主偏愛的產(chǎn)品或服務(wù)時，產(chǎn)品差異化就產(chǎn)生了。一家公司可以用以下方法達到這個目標： （ 1）創(chuàng)造一種比其競爭者的質(zhì)量更好的產(chǎn)品或服務(wù)。 （ 2）提供競爭者不提供的創(chuàng)新性的產(chǎn)品或服務(wù)。 （ 3）選擇一個高級地點 —— 其顧客更容易接近的地點。 （ 4）促銷和包裝其產(chǎn)品以制造質(zhì)量更高的印象。 （二）人力資源與組織戰(zhàn)略的關(guān)系 戰(zhàn)略（ Strategy）一詞，來源于軍事學，是同戰(zhàn)術(shù)（ Tactics）一詞相對而言的。從廣義上講，戰(zhàn)略是指任何一個組織的有關(guān)全局性與長遠性的謀劃。 戰(zhàn)略就是組織的管理者決定實現(xiàn)的一整套目標，以及為實現(xiàn)這一目標而制定的一組政策或規(guī)劃，作為一般的準則。企業(yè)的主體目標就是實現(xiàn)組織及其環(huán)境的最優(yōu)組合。戰(zhàn)略具有全局性、長期性、系統(tǒng)性、適應(yīng)性、風險性，體現(xiàn)出目的、目標、手段與方法構(gòu)成。明確的戰(zhàn)略意圖將導(dǎo)致戰(zhàn)略決策的長期一致性和關(guān)鍵創(chuàng)新資源（技術(shù)與市場）成長的長期一致性。戰(zhàn)略是創(chuàng)造價值的藝術(shù)，它為企業(yè)提供戰(zhàn)略思想框架，從而使企業(yè)能夠辨認創(chuàng)新機會、把價值傳遞至消費者手中并從中獲利。 戰(zhàn)略是對未來的全局的發(fā)展規(guī)劃，戰(zhàn)略是對未來的構(gòu)架。但不是與今日現(xiàn)實無關(guān)緊要的空幻與夢想 ，它是在現(xiàn)實的基礎(chǔ)上對未來發(fā)展的構(gòu)建規(guī)劃。戰(zhàn)略和現(xiàn)實息息相關(guān)，是現(xiàn)實與長遠的紐帶。戰(zhàn)略是全局的，但由局部構(gòu)成；戰(zhàn)略不同于戰(zhàn)術(shù)，戰(zhàn)略是從現(xiàn)實到未來規(guī)劃的粗線條的構(gòu)建，既有彈性（根據(jù)發(fā)展的實際的可修改性）又有剛性（正確的戰(zhàn)略目標的堅定不移）。戰(zhàn)略雖然不像戰(zhàn)術(shù)那樣細致，但同樣具有可實施性、可操作性。在可操作性上，戰(zhàn)略給出的是操作的原則與方針，路線與方向性。蓋瑞 哈默爾（ GaryHamel ）在《競爭大未來》中這樣寫道：戰(zhàn)略架構(gòu)基本上是高層次的藍圖，用以運用新功能，轉(zhuǎn)移舊專長，取得新專長，及重新調(diào)整與顧客的關(guān)系。戰(zhàn) 略架構(gòu)不是詳盡的計劃，它只列出必須建立的主要專長，但并不實際說明任何建立專長的進一步細節(jié)。戰(zhàn)略架構(gòu)是一個廣泛的 “ 把握商機 ” 計劃，它所要回答的問題，不是如何盡可能擴大現(xiàn)有市場的占有率或營業(yè)收入，而是今日應(yīng)采取哪些取得專長的行動，以便在逐漸顯現(xiàn)的未來商機中，收獲更大的利潤。 企業(yè)可以通過善用自己所擁有的人力資源實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略。構(gòu)建與組織目標契合的人力資源體系，隨著企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向和價值觀的不同調(diào)整具體的人力資源管理觀念和措施，就可以推動組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)。比如在人員招募管理上，采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和采取差異化戰(zhàn)略的企業(yè)其管 理觀念上有著很大的差異。按照成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，人員招募的觀念是以最小的投入雇傭勞動力，從而決定其招募行為是雇傭經(jīng)驗少的，薪資要求低的人員，并主要以內(nèi)部招募保障組織發(fā)展；而按照差異化戰(zhàn)略，人員招募的觀念是不惜手段引進專家，從而決定其招募行為是以高投入挖墻角引進各領(lǐng)域的精英，以外部招募來滿足組織發(fā)展的需要。國內(nèi)知名企業(yè)海爾在企業(yè)用人的管理上，改 “ 相馬 ” 的觀念為 “ 賽馬 ” 的觀念，也應(yīng)是隨著其企業(yè)戰(zhàn)略從以創(chuàng)新性的產(chǎn)品和品牌服務(wù)爭取市場轉(zhuǎn)向以成本領(lǐng)先確保規(guī)模經(jīng)濟，即隨著企業(yè)由差異化戰(zhàn)略向成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變而做出的改變。 管 理觀念不僅隨著企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展階段改變，還會隨著企業(yè)所處社會經(jīng)濟環(huán)境的改變而改變，這是由于戰(zhàn)略必須保持相對穩(wěn)定性的結(jié)果。因此客觀上要求具體領(lǐng)域的管理在觀念上必須同步或者超越戰(zhàn)略的要求。比如在如何留住人才的管理觀念上，在我國改革開放以來，隨著國家經(jīng)濟政策和整體經(jīng)濟環(huán)境的改變，留人觀念出現(xiàn)了快節(jié)奏的變化。最初是 “ 待遇留人 ” ，隨之發(fā)展出 “ 感情留人 ” 、 “ 事業(yè)留人 ” 、 “ 環(huán)境留人 ” 、 “ 觀念留人 ” 、 “ 伙伴留人 ” ，它們分別表示了不同階段的不同人力資源價值觀取向，也反映了我國整體經(jīng)濟迅速由資本積累步入了大規(guī)模經(jīng)營的階段。但對于 企業(yè)個體，則大量存在尚處于創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)，可能僅僅能做到 “ 待遇留人、感情留人、事業(yè)留人 ” ，但要適應(yīng)環(huán)境的要求，也必須考慮引進 “ 環(huán)境留人、觀念留人、伙伴留人 ” 等新的管理觀念，甚至通過一些新的價值觀和管理觀念創(chuàng)立出更具發(fā)展性的企業(yè)戰(zhàn)略。這從局部說明了一個關(guān)鍵的道理：要構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系，不應(yīng)是在企業(yè)戰(zhàn)略完全確定之后的規(guī)劃設(shè)計行動，而應(yīng)是與企業(yè)戰(zhàn)略的制定同步考慮的戰(zhàn)略決策行動。 實際上，從我國的企業(yè)管理現(xiàn)狀來看，很多企業(yè)的戰(zhàn)略是不明確的，但企業(yè)管理者對企業(yè)自身所處戰(zhàn)略發(fā)展階段卻是比較清醒的。因此按照企業(yè)現(xiàn) 處戰(zhàn)略發(fā)展階段以及企業(yè)在市場的戰(zhàn)略地位結(jié)合企業(yè)具體條件來確立戰(zhàn)略性人力資源管理理念更具有實踐意義。按照企業(yè)的一般發(fā)展歷程，我們可以把企業(yè)發(fā)展階段分為八個階段，即：創(chuàng)業(yè)或生存階段、規(guī)模拓展階段、穩(wěn)定調(diào)整階段、外延拓展階段、多向多元化階段、企業(yè)帝國階段、整合防御階段、分化聯(lián)盟階段。與之相適應(yīng)，人力資源管理的戰(zhàn)略職能和人力資源理念也相應(yīng)演化。 在企業(yè)創(chuàng)業(yè)及生存階段，人力資源管理具有從屬性行政管理職能，人力資源管理以 “ 人力管理 ” 為理念，其實質(zhì)是 “ 人人都是勞動者，以勞動量的多少為報償依據(jù) ” ； 在企業(yè)規(guī)模拓展階段，人力 資源管理擔當協(xié)調(diào)性服務(wù)職能，相當于救火隊員和保姆的角色，人力資源管理以 “ 人才化管理 ” 為理念，其實質(zhì)是 “ 人因分工而成為不同的人才，不同的人才價值是不同的 ” ； 在企業(yè)穩(wěn)定調(diào)整階段和外延拓展階段，人力資源管理發(fā)展為開發(fā)性和參與合作的職能，擔當職業(yè)專家和合作者角色，人力資源管理理念也發(fā)展為 “ 人性化管理 ” ，其實質(zhì)是 “ 人人都是人才，人才的價值與對其開發(fā)投入的資本是正相關(guān)的 ” ； 在企業(yè)多向多元化階段，人力資源管理擔當組織決策參謀和執(zhí)行戰(zhàn)略性管理的職能，相當于秘書長角色，人力資源管理以 “ 人本管理 ” 為理念，即把人看作經(jīng)營合作 伙伴，注重個人的發(fā)展需求和對人的投資并共享經(jīng)營成果； 在企業(yè)帝國階段和整合防御階段，人力資源管理起到知識遞送和傳授職能，可比喻為顧問或牧師的角色，人力資源管理理念提升到 “ 人才經(jīng)營 ” 的高度，即把人與組織同質(zhì)化，實現(xiàn) “ 制造人才兼而制造產(chǎn)品 ” ，對人才的管理成為企業(yè)經(jīng)營的主體；在企業(yè)分化聯(lián)盟階段，企業(yè)開始了企業(yè)帝國的再復(fù)制過程，人力資源管理職能上升到事業(yè)領(lǐng)導(dǎo)階段，此時人才經(jīng)營的事業(yè)是最重要和最有價值的事業(yè)，人力資源管理理念達致 “ 人才運籌 ” 的境界，人才被視為最有價值的戰(zhàn)略組成部分，人的才能和價值得到自由的、充分的展現(xiàn) 。 總之，構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理體系，必須同步結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行分析，這樣才能適應(yīng)企業(yè)變革發(fā)展的要求，使企業(yè)建立持久性競爭優(yōu)勢。 聯(lián)想的柳傳志曾經(jīng)說過， “ 辦企業(yè)就是辦人 ” 、 “ 在聯(lián)想，人才比資金更重要 ” 。正是有這樣的人力資源價值觀，聯(lián)想以奇跡般的速度成長，并造就了一大批人才，一大批富翁。從鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展起來的萬向集團，能被譽為民營企業(yè)中的長青樹，連連實現(xiàn) “ 奮斗十年添個零 ” 的戰(zhàn)略目標，其人力資源戰(zhàn)略的作用功不可沒。人力資源管理是所有管理者的事情，因此構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系是每個企業(yè)管理者重要的職責。當你 成為企業(yè)人力資源管理者時，特別是當你坐上企業(yè)決策管理者的位置時，請首先確立戰(zhàn)略性人力資源管理的理念。 小案例：海爾差異化戰(zhàn)略的實施 差異化戰(zhàn)略的運用取決于各種因素。一般來講，當出現(xiàn)下述幾種情況時，這一戰(zhàn)略是大致可行的。第一，在行業(yè)內(nèi)存在許多種可使產(chǎn)品或服務(wù)出現(xiàn)差異的方式或方法，同時顧客又認為這些差異具有價值。第二，顧客對產(chǎn)品的需求與使用經(jīng)常出現(xiàn)變化。第三，只有極少數(shù)競爭者會采取與該企業(yè)類似的差異化行動。此外，當企業(yè)能夠較迅速地實施這一戰(zhàn)略或競爭者進行追隨模仿須付出高昂代價時，差異化戰(zhàn)略將會獲取更好的效果。 成功運用差異化戰(zhàn)略，離不開核心能力基礎(chǔ)，海爾的差異化戰(zhàn)略就建立在此基礎(chǔ)上。從海爾成長歷程看，其差異化戰(zhàn)略的實施，主要經(jīng)歷了以下 3個階段。 品牌戰(zhàn)略階段 在 1984年到 1991年實施品牌戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質(zhì)量。此戰(zhàn)略在海爾創(chuàng)立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動宣告推出。這在當時家電產(chǎn)品尚需憑票購買的賣方市場時代，無疑是一個極具超前意識的經(jīng)營理念。 此后的六七年間，海爾完善了生產(chǎn)過程的全面質(zhì)量管理，同時在銷售方面推出星級服務(wù)的概念，在消費者心目中樹立起質(zhì)量超群的國產(chǎn)品牌形象。另一方面， 海爾在早期就是一家極為重視顧客需求的企業(yè)，在計劃經(jīng)濟向市場調(diào)節(jié)轉(zhuǎn)軌的年代即完成了市場導(dǎo)向的定位。這種市場或顧客導(dǎo)向的經(jīng)營路線在海爾的產(chǎn)品改進和新產(chǎn)品開發(fā)方面表現(xiàn)得尤為顯著。海爾在實踐中，形成一套以人本主義為核心的企業(yè)文化。當然，這種文化是以企業(yè)管理者或經(jīng)理人對生產(chǎn)過程和企業(yè)員工的權(quán)威為前提的，市場化的用工制度、賞罰分明的激勵和約束以及各種嚴格的規(guī)章制度都是此種文化的必要條件或組成部分。在此基礎(chǔ)上，海爾在上世紀90年代初提出了 OEC工作法，即全方位全過程的控制和清理；它由三個體系構(gòu)成：目標體系（首先確立目標） 、日清體系（日清是完成目標的基礎(chǔ)工作）、激勵機制（日清的結(jié)果必須與正負激勵掛鉤才有效），它的中文表述則為 “ 日事日畢，日清日高 ” 。 至此，海爾以其全面質(zhì)量管理或 OEC工作法、以星級服務(wù)為特色的營銷方式和顧客導(dǎo)向的產(chǎn)品改進與開發(fā)，三位一體形成了一個高效率、高品質(zhì)的經(jīng)營管理體系。以這樣一個運營系統(tǒng)為基礎(chǔ)，并配合以 “ 真誠到永遠 ” 一類的廣告宣傳，品牌的創(chuàng)立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此種運營系統(tǒng)構(gòu)成了海爾當時企業(yè)知識的主要基礎(chǔ)或核心能力的基本平臺，并在國內(nèi)企業(yè)中處于領(lǐng)先位置。依托這樣一個平臺，海爾開展了以產(chǎn)品多 元化和品牌擴張為中心的第二階段成長。 多元化戰(zhàn)略階段 1991年海爾兼并青島空調(diào)器廠和電冷柜總廠，標志著大規(guī)模多元化進程的開始，并持續(xù)到 1998年。90年代初，海爾集團年利潤不過 3000多萬元。因此其發(fā)展必須采取低成本擴張的方式。海爾從本地政府和武漢、廣東等外地政府手上以低廉的代價接管了多家虧損企業(yè)，并依托這些企業(yè)建立了空調(diào)、洗衣機和彩電等新事業(yè)。由于海爾此前已建立起具有國內(nèi)領(lǐng)先水平的強有力的企業(yè)能力平臺，故往往只需派出少量的經(jīng)理人員將這套行之有效的企業(yè)管理制度或 “ 慣例 ” 植入接管企業(yè)，同時轉(zhuǎn)移部分必須由 海爾人親身傳授的 “ 默會知識 ” ，即可實現(xiàn)對這些落后企業(yè)脫胎換骨式的改造。這就是海爾激活 “ 休克魚 ” 方法的精髓所在。由于擁有水平明顯高于大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)的管理能力平臺并善于將其植入被兼并的企業(yè)，同時借助公司上市募集的資金在海爾工業(yè)園新建了一批企業(yè)，海爾在 90 年代將自己擴展為一個橫跨白色家電、黑色家電、米色家電（ PC等）、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務(wù)等領(lǐng)域的多部門公司。 在此期間，海爾在質(zhì)量控制和生產(chǎn)過程管理中大量采用國際標準。海爾冰箱早在 1991年即率先通過了 ISO9001認證，其后又通過了 ISO14001環(huán)保認證，其它產(chǎn)品在 90年代中期也先后通過了 ISO9001認證。海爾還通過設(shè)在世界各地的 10個信息中心廣泛搜集各種有關(guān)產(chǎn)品安全、能耗、環(huán)境等方面的先進標準和技術(shù)規(guī)范，然后拿回來采用，其執(zhí)著幾乎達到了狂熱的程度。先進標準的采用，使海爾的產(chǎn)品質(zhì)量、可靠性及先進性達到了一個新的高度。 海爾的此種做法顯然是一種十分有效的學習方式，并為其產(chǎn)品的出口和更深層次的國際化創(chuàng)造了先決條件。在此期間，海爾為適應(yīng)其多產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)格局，在組織結(jié)構(gòu)上完成了事業(yè)部體制的改造，形成了成本中心、利潤中心和資源調(diào)度中心的三級架構(gòu)。 1984年 ，海爾只有一個型號的冰箱產(chǎn)品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電等在內(nèi)的 86大門類 13000多個規(guī)格品種的產(chǎn)品群。在中國的大中城市里，許多家庭都是海爾產(chǎn)品的用戶。 國際化戰(zhàn)略階段 90年代后期，海爾開始了第三階段即通過國際化創(chuàng)建全球品牌的進程。到 2020年，海爾的出口額達，不但在中國家電業(yè)獨占鰲頭，而且領(lǐng)先第二名近 1倍。海爾國際化的目標是實現(xiàn)內(nèi)銷、出口和海外生產(chǎn) “ 三個三分之一 ” ，為此積極開展資本和技術(shù)輸出，在海外建立制造和銷售基地。目前，海爾在國外已設(shè)立 10余家工廠；為了繞過貿(mào)易壁壘 ，其布局基本上按世界各大自由貿(mào)易區(qū)或經(jīng)濟聯(lián)盟設(shè)置。海爾的海外經(jīng)營單位均實行本地化管理，以適應(yīng)當?shù)叵M者的特定需要并吸收本地人才加盟。與此同時，海爾還在美、日等技術(shù)先進國家