【正文】 的強勢網(wǎng)絡資源包裝上市，去截獲其它制造商的渠道利潤；相對國美、蘇寧等超級終端，另一股能夠抗衡它們的強大的渠道力量，可能將會在制造商中誕生。早在2001年夏天,TCL總裁李東生就曾親率人馬赴飛利浦總部，許諾放開渠道，為跨國公司提供在中國的分銷服務。飛利浦電子中國集團總裁用兩廂情愿的婚姻來形容與TCL的合作。 案例七：TCL與飛利浦渠道聯(lián)姻　　事件：TCL牽手飛力浦 　　2002年8月22日飛利浦與TCL集團在上海共同宣布：兩大品牌公司即日起在中國五地的市場進行彩電銷售渠道的合作。大型連鎖藥店在激烈的市場競爭中和平價藥店日益強大的威脅下，會努力改革企業(yè)內(nèi)部弊端，逐漸調低藥價。對于大型連鎖藥店來說，與其被動地追著平價藥店的尾巴去應戰(zhàn)，不如積極整合優(yōu)勢，主動地向平價藥店提出新的挑戰(zhàn)。 　　從無序到有序，從市場競爭的不充分到充分，需要一個顛覆與陣痛的過程，平價藥店的出現(xiàn)，正是扮演著顛覆者與先鋒者的角色。政府下大力氣在醫(yī)療機構推行招標采購，中標藥品的價格倒是降下來了，但醫(yī)院不進，醫(yī)生不開，也到不了患者的手里；平價藥店、價格戰(zhàn)一浪高過一浪，相比之下，來自藥品流通鏈條終端的激烈競爭倒是讓老百姓切切實實得到了實惠。這一點從開心人大藥房的遭遇就可以窺得一二。降價是正常的，不降價、不競爭才是不正常的。當降價已是大勢所趨、不可避免時，率先降價就能取得極大的市場優(yōu)勢，平價藥店應運而生。 　　從平價藥店的角度來看，自2001年底，各地相繼解凍了封停兩三年的零售藥店開辦申請，進一步取消進入壁壘，以及醫(yī)藥流通領域豐厚的利潤回報，致使藥店的數(shù)量急劇膨脹，競爭也隨之加劇。但是隨著國家連續(xù)11次對藥品進行降價，媒體對藥品價格依然虛高的熱衷報道，使得消費者對藥品價格變得極為敏感，并且在心里已經(jīng)有了一個降價預期。 　　而平價藥店以較低的價格迎合了消費者的需求，普遍受到消費者的歡迎。另外平價藥店的房租低廉，裝修簡單，勤進快銷成了他們應對藥店競爭的制勝手段，而且平價藥店多是現(xiàn)款進貨，這樣還可以獲得10%左右的返利。它的出現(xiàn)打破了原有的市場平衡，被同行視為是一種搶錢行為，因此受到了同行業(yè)者的質疑與排擠，除了供貨商的圍攻，在武漢、成都，甚至有藥品平價超市遭打砸搶、遭火焚。 　　與此同時，惡意的投訴舉報致使工商等執(zhí)法部門對開心人頻繁檢查，據(jù)說有人質疑開心人有不規(guī)范經(jīng)營行為。開心人開張五天，每天客流量超過1萬人，最高日銷售額達10萬元。 　　添零易，創(chuàng)1難。我們大的做不了，但是做做汽水、賣賣汽水還可以。必須有實業(yè)支撐，那就是產(chǎn)業(yè)的大火，風越吹火越旺。 　　企業(yè)的成長有它的規(guī)律，而不是資本規(guī)律，做資本可以大進大出，而做產(chǎn)業(yè)要養(yǎng)精蓄銳、一點一點改進。 　　張海自己也承認：從資本的角度來說，一定要看得遠，從實業(yè)的角度來說，要看得準、看得細、看得透。 　　解析之四：張海能否真正實現(xiàn)自我角色轉型？ 　　現(xiàn)在的張海，必須要首先學會做實業(yè)，實現(xiàn)從做資本到做實業(yè)的角色轉型，這絕非一件易事。此為張海長線圈錢戰(zhàn)略。資本的游戲，究竟在游戲誰，明眼人一看便知。據(jù)講，健力寶這次募集的4億元貸款，90%以上用在置換銀行債務，將短期換成中長期。 　　解析之二：資本游戲在游戲誰？ 　　張海的資本秀，是以拋出資本為代價的。在此，不妨對張海全新的產(chǎn)業(yè)營銷哲學，做一點基本解析。張海玩的是資本，用錢賺錢。想跳躍產(chǎn)品訴求階段，直接玩品牌主張，但是第5季的品牌之花沒有開就要凋謝。 　　敗筆三：品牌不開花 　　把住消費者的脈，利用和消費者近距離的溝通方式鼓動消費者購買，那才是飲料行銷的真正市場之道。反觀第5季，其產(chǎn)品、包裝等，與其他飲料相比，全無獨特之處，強勢的廣告讓第5季懸浮于空氣之中，無法落地。何以如此？ 　　敗筆一：品牌未落地 　　無論第5季廣告攻勢上占盡多少風頭，形象定位有多酷，但是一個品牌能靠什么占領市場？產(chǎn)品才是承托品牌的真正載體，再酷的名字，畢竟不能當飲料喝。宣稱，2003年將投入2個億整合渠道和進行廣告推廣，把寶豐酒打造成全國知名白酒。 　當一切都已浮出水面的時候，作為幕后的當家人，資本出身的張海也就由幕后走到了臺前。 　　堅持才是真正的勝利 在全面理解體育營銷的基礎上，最需要強調的一點是長期堅持，因為這是中國企業(yè)在2002世界杯營銷中曝露出的最大問題，我們的企業(yè)喜歡一步登天、喜歡急功近利。 　　世界很多知名企業(yè)都是在贊助體育事業(yè)中樹立了全球品牌形象。 　　體育行銷，主要就是借助贊助、冠名等手段，通過所贊助的體育活動來推廣自己的品牌。 　　當然其中也對體育營銷理解比較好的企業(yè)，或者說從體育行銷中嘗到了甜頭的企業(yè)。但現(xiàn)在，第五季又找到了新歡，日本超人氣偶像濱崎步成為第五季代言人，24歲的濱崎步在亞洲演藝圈有時尚指針的封號，她的穿著和打扮已成為日本年輕一族的效仿對象。 　　六個月后的回眸 　　很不幸，在六個月后，我們發(fā)現(xiàn)前面的反思得到了進一步的驗證，而且問題比我們當時預想的更加嚴重。 　　反思3：中國企業(yè)對消費者心理和行為理解不深，出現(xiàn)吃力不討好的現(xiàn)象 　　最明顯的是納愛斯，大力推廣買納愛斯送世界杯球票的活動，還制作了好幾個廣告片，但他沒有意識到自己產(chǎn)品的購買者是家庭主婦嗎？ 　　反思4：對知識產(chǎn)權的認識薄弱，往往采用狙擊行銷的方式 　　由于缺乏法律意識，導致許多行銷行為沒有法律保障，而擦邊球總有打完的時候。 　　六個月前的反思 　　反思1:企業(yè)缺乏長期戰(zhàn)略規(guī)劃，著眼于短期目標，隨意性太強 　　中國企業(yè)缺乏戰(zhàn)略的通病在行銷上也體現(xiàn)無疑，當國際品牌把大型的體育賽事納入行銷戰(zhàn)略，成為品牌建設的有機部分并提前幾年開始熱身布局時，我們的企業(yè)大多關心的仍是一時的知名度和銷量目標，往往匆忙上馬，孤注一擲。 　　在世界杯的硝煙漸漸遠去，人們從亢奮轉為平靜時，我們可以較為客觀地對中國企業(yè)在世界杯期間的營銷表現(xiàn)進行評述和反思。但第五季并為如人們所猜想的那樣重振健力寶之雄風，在廣東、北京、上海等城市當中很難尋覓到第五季的蹤跡。在中央電視臺的直播屏幕上，以秒計費的廣告，秒秒值千金。 　　在世界杯商戰(zhàn)中，中央電視臺是另一真正的大贏家。建議使用老方法時候，大膽學習和使用一些新的方法，來不斷完善企業(yè)的渠道結構。如此比較，不難看出，還是兩條腿走路較為穩(wěn)妥一些。在可預計的這幾年中，還是一個多元化的階段。改造分公司，將其改造成一個獨立的代理公司，樂華可以占一部分股份，產(chǎn)權的改造不觸及經(jīng)營體系的徹底轉變，這樣的轉變可能比較穩(wěn)妥些。必竟分銷是以雙贏為目的的。因為，惡疾不是一天形成的，治療也不是一刀切換個銷售渠道就可以把連帶問題也一并解決掉的。 　　樂化變革之需 　　從專業(yè)化的角度來看這次樂華的渠道變革，它可以通過市場分工最大限度地降低市場成本，同時也可以很好的解決以往彩電業(yè)頭痛的庫存難題，資金周轉速度會加快，彩電費用也可以大幅度降低。在付款取貨后，就相當于是把產(chǎn)品積壓、占用資金的風險轉嫁到了代理商身上，接受的難度也就大大加強。從內(nèi)部來看，原有的分公司，僅管樂華是可以控制的，但是在具體的操作過程中分公司里是有自己獨立利益的。因此，合作不能夠成功也是在情理之中。因此，樂華在這種現(xiàn)狀下試圖另辟蹊路，也不是件容易的事。 　　忽視了制造業(yè)和流通業(yè)的矛盾 　　制造業(yè)集中度高，規(guī)模大，而流通業(yè)比較分散規(guī)模也比較小，在這樣一個矛盾下，必然會造成想控制流通業(yè)比較困難的格局，因為流通時必須有強而有力的中間商、代理商。 　　《成功營銷》視點：樂華變革之錯 　　在彩電的微利時代，傳統(tǒng)的龐大銷售渠道已經(jīng)成為企業(yè)最大的包袱，當企業(yè)不可能再通過降人工和材料成本業(yè)提高利潤的時候，最有可能的利潤來源就是壓縮原有成本比例就大的渠道費用，因此全面實行代理制從大方向上來看是正確的。樂華空調今年有可能賣到100萬臺，而實際上只賣到30萬臺。引發(fā)大量的顧客投訴電話。但是由此開始，樂華與渠道商的矛盾迅速激化。為提高利潤，公司對彩電執(zhí)行高價政策后，不但沒有增加銷售額還使得原有彩電市場迅速萎縮。比如，對一些擁有優(yōu)良資產(chǎn)、黃金店面的弱小連鎖體系采用收編方式。經(jīng)營管理內(nèi)部減耗增源，提高運營效率。 　　首先，要根據(jù)自己的實力適當運作，不要一味急功近利地盲目擴張。 　　同時，美國零售業(yè)的發(fā)展也給我們一個很好的范例，美國在1936年前后刮起過商業(yè)圈地風，連鎖超市店大欺廠，向供應商提出種種條件，要求供應商加大折扣、交進場費等等。為了迅速擴大規(guī)模，賣場大多通過占壓供貨商的貨款，延長賬期的手法，用供貨商的錢達到擴張的目的，這必然導致工商關系的緊張。大規(guī)模決定了大采購，采購單的大小直接決定了賣場商品的成本。其中有很多項費用是供貨商認為不合理的，像贊助費、慶典費、翻修費……可以說，目前的許多超級終端是依賴供貨商的輸血生存，而自身的造血機能脆弱。 　　對于南百這樣超級終端來說，其實也沒有贏。而且，目前的終端在整個商品的流通中，屬于稀缺資源，貨架比黃金還貴就在情理之中。 　　關鍵時刻，在多方面的介入和調停下，供貨商和百貨大樓握手言和，百貨大樓做出讓步，25家供貨商如要進入城東分店，將免收相關費用，并將撤柜的產(chǎn)品在6月28日前全部上架。這令供貨商大為吃驚和氣憤：如果不交這兩筆錢，供貨商在南百其他三家賣場食品超市的業(yè)務也將被終止。南百告知各供應商進駐城東分店須按每種品牌1500元標準交納入場費，并按每戶每月450元標準交納管理費，此規(guī)定一出即刻引起了眾供貨商強烈的不滿和抵制。 　　。 　　長期與短期的矛盾 　　碧桂園10年來高擎服務品牌大旗不松手，并且不斷進行深化、細化、日常化，把服務變成整個公司無處不在的企業(yè)文化。 　　鳳凰城到底是對市場的竭澤而漁還是放水養(yǎng)魚？是否因為低價的沖擊，就能夠帶來廣州別墅市場的繁榮呢？ 　　規(guī)模經(jīng)營與個性化矛盾 　　規(guī)模經(jīng)營可以降低成本，但規(guī)模經(jīng)營往往是以犧牲個性為代價的。鳳凰城的價格也可能成為一種新的標桿，它將影響到其他房地產(chǎn)企業(yè)的生存。碧桂園的目標消費者群是那些可能為了兩分錢就改變品牌忠誠的消費者，對于他們來說，房屋的價格彈性非常大。 　　鳳凰城的成功無疑是成本領先的成功，但我們關心的是，碧桂園的這種模式還有多大的空間？ 碧桂園剩余空間分析 　　 　　從碧桂園將自己的廣告語改為南中國居住領域的旗幟可以看出，碧桂園已經(jīng)不甘于在廣州周邊的密集耕作了，其在異地進行品牌擴張已是勢所必然。大多數(shù)的低路品牌的利潤并不是通過它們的價格實現(xiàn)的，更多的是通過成本領先戰(zhàn)略來實現(xiàn)的。一個品牌的相對市場份額對其盈利能力的影響，要根據(jù)整個商品大類是以高檔品牌產(chǎn)品為主還是以低價品牌產(chǎn)品為主的情況而有所差異。 　　三是快速：一體化使得碧桂園成為一個快速反應的企業(yè)。 　　《成功營銷》視點：鳳凰城為什么可以低價？ 　　鳳凰城把規(guī)模制造、成本領先的戰(zhàn)略闡述得非常清晰：88萬元買382平米的別墅，50萬元的聯(lián)排別墅，均價2800元的優(yōu)雅洋房。在一塊顯示樓房銷售進展的告示牌面前，銷售人員每隔幾分鐘就往上貼一個紅圈，表示該樓房被落訂。這次能夠在當?shù)匾鹑绱嘶鸨磻囊粋€最直接的原因就是低廉的房價。文章中的觀點和分析或許幼稚，或許偏執(zhí)，或許有失水準。 　　本期選題《2002年中國營銷十大看點》的策劃和執(zhí)行就是按照這樣的思路進行的。 　　我們收到了來自于他們的簡單的回答或認真的分析。我們的采訪只有一個問題：您認為2002年中國市場最具反思和解剖價值的營銷案例是什么？ 　　我們沒有問最成功的案例或者最失敗的案例，因為這樣的工作每年都會有許多媒體或網(wǎng)站在努力做著。 　　在各媒體狂炒鳳凰城的銷售奇跡、在各方業(yè)界人士探詢鳳凰城暢銷的奧秘的時候，是不是應該冷靜下來仔細想想，鳳凰城的低路品牌定位是不是符合碧桂圓整體品牌形象？以犧牲企業(yè)未來的贏利能力換來今天高市場份額是不是值得？對于一個已經(jīng)比較成熟的企業(yè)，如何才能把握好企業(yè)長遠發(fā)展和短期利益的關系？或許，在人們津津有味地看著熱鬧的同時，換個角度思考才更為重要。但是我們希望通過對這些事件的進一步反思，能夠給中國的企業(yè)家和營銷人更多一些啟示。 　　廣園東碧桂園鳳凰城是碧桂園集團的第九個也是面積(10000畝)最大的樓盤，離廣州市中心30公里。 　　5月5日，有記者到達碧桂園時，見到該樓盤第四期期房也有人落訂。鳳凰城當日售出獨立別墅260套、聯(lián)排別墅120套、洋房600套。 　　二是規(guī)模經(jīng)營：碧桂園10年里不斷擴展，樓盤規(guī)劃一個比一個大的原因，就是通過規(guī)模經(jīng)營來吸收內(nèi)部產(chǎn)品，達到降低成本的目的。 　　企業(yè)層面反思：有多少輝煌可以重來 　　市場份額≠利潤 　　品牌的盈利能力是由兩個因素決定的，即市場份額和這類產(chǎn)品的性質(或者說是品牌參與競爭的產(chǎn)品市場的性質)。 　　低路品牌，即產(chǎn)品屬于一個相對低價類的商品，且擁有一個相對較高的市場份額。碧桂園鳳凰城市場總監(jiān)龍爾綱有一句對五一黃金周銷售狀況的評價多賣沒多賺。十年磨一劍，碧桂園到哪里還能找到如此規(guī)模的土地呢？ 　　 　　當碧桂園所針對的主體市場一點點地縮小和逃離，當消費者對于價格的敏感不再如此顯著而更關注產(chǎn)品的價值時，碧桂園的房屋大工廠模式就會有很大的問題。 　　行業(yè)層面反思：四對矛盾 　　鳳凰城營銷沖擊波帶來的震蕩效果波及到整個廣州房地產(chǎn)市場，甚至整個中國房地產(chǎn)市場，鳳凰城給整個房地產(chǎn)行業(yè)提出了四對矛盾，這四對矛盾的探討、爭論、解決或許將影響房地產(chǎn)行業(yè)的走向！ 　　價格戰(zhàn)還是價值戰(zhàn) 　　業(yè)內(nèi)人士認為，鳳凰城前所未有的低價已經(jīng)引領廣州的房地產(chǎn)市場進入價格競爭時代。通俗一點說，鳳凰城是否提前透支了廣州房地產(chǎn)業(yè)未來利益呢？。因此，碧桂園的房子一直為那些專家、其他房地產(chǎn)發(fā)展商和高端消費者所詬病，甚至有人把鳳凰城50萬的白領別墅稱為新時代的筒子樓。廣告沒有品牌價值的傳承，很大程度上從短期的銷售而言，容易誤導消費者對于價格的過度關注而忽略其品牌的內(nèi)涵，對碧桂園長期積累下來的品牌資