【正文】 的強(qiáng)勢(shì)網(wǎng)絡(luò)資源包裝上市，去截獲其它制造商的渠道利潤(rùn)；相對(duì)國(guó)美、蘇寧等超級(jí)終端，另一股能夠抗衡它們的強(qiáng)大的渠道力量，可能將會(huì)在制造商中誕生。早在2001年夏天,TCL總裁李東生就曾親率人馬赴飛利浦總部，許諾放開渠道，為跨國(guó)公司提供在中國(guó)的分銷服務(wù)。飛利浦電子中國(guó)集團(tuán)總裁用兩廂情愿的婚姻來(lái)形容與TCL的合作。 案例七：TCL與飛利浦渠道聯(lián)姻　　事件：TCL牽手飛力浦 　　2002年8月22日飛利浦與TCL集團(tuán)在上海共同宣布：兩大品牌公司即日起在中國(guó)五地的市場(chǎng)進(jìn)行彩電銷售渠道的合作。大型連鎖藥店在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中和平價(jià)藥店日益強(qiáng)大的威脅下，會(huì)努力改革企業(yè)內(nèi)部弊端，逐漸調(diào)低藥價(jià)。對(duì)于大型連鎖藥店來(lái)說(shuō)，與其被動(dòng)地追著平價(jià)藥店的尾巴去應(yīng)戰(zhàn)，不如積極整合優(yōu)勢(shì)，主動(dòng)地向平價(jià)藥店提出新的挑戰(zhàn)。 　　從無(wú)序到有序，從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不充分到充分，需要一個(gè)顛覆與陣痛的過(guò)程，平價(jià)藥店的出現(xiàn)，正是扮演著顛覆者與先鋒者的角色。政府下大力氣在醫(yī)療機(jī)構(gòu)推行招標(biāo)采購(gòu)，中標(biāo)藥品的價(jià)格倒是降下來(lái)了，但醫(yī)院不進(jìn)，醫(yī)生不開，也到不了患者的手里；平價(jià)藥店、價(jià)格戰(zhàn)一浪高過(guò)一浪，相比之下，來(lái)自藥品流通鏈條終端的激烈競(jìng)爭(zhēng)倒是讓老百姓切切實(shí)實(shí)得到了實(shí)惠。這一點(diǎn)從開心人大藥房的遭遇就可以窺得一二。降價(jià)是正常的，不降價(jià)、不競(jìng)爭(zhēng)才是不正常的。當(dāng)降價(jià)已是大勢(shì)所趨、不可避免時(shí)，率先降價(jià)就能取得極大的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，平價(jià)藥店應(yīng)運(yùn)而生。 　　從平價(jià)藥店的角度來(lái)看，自2001年底，各地相繼解凍了封停兩三年的零售藥店開辦申請(qǐng)，進(jìn)一步取消進(jìn)入壁壘，以及醫(yī)藥流通領(lǐng)域豐厚的利潤(rùn)回報(bào)，致使藥店的數(shù)量急劇膨脹，競(jìng)爭(zhēng)也隨之加劇。但是隨著國(guó)家連續(xù)11次對(duì)藥品進(jìn)行降價(jià)，媒體對(duì)藥品價(jià)格依然虛高的熱衷報(bào)道，使得消費(fèi)者對(duì)藥品價(jià)格變得極為敏感，并且在心里已經(jīng)有了一個(gè)降價(jià)預(yù)期。 　　而平價(jià)藥店以較低的價(jià)格迎合了消費(fèi)者的需求，普遍受到消費(fèi)者的歡迎。另外平價(jià)藥店的房租低廉，裝修簡(jiǎn)單，勤進(jìn)快銷成了他們應(yīng)對(duì)藥店競(jìng)爭(zhēng)的制勝手段，而且平價(jià)藥店多是現(xiàn)款進(jìn)貨，這樣還可以獲得10%左右的返利。它的出現(xiàn)打破了原有的市場(chǎng)平衡，被同行視為是一種搶錢行為，因此受到了同行業(yè)者的質(zhì)疑與排擠，除了供貨商的圍攻，在武漢、成都，甚至有藥品平價(jià)超市遭打砸搶、遭火焚。 　　與此同時(shí)，惡意的投訴舉報(bào)致使工商等執(zhí)法部門對(duì)開心人頻繁檢查，據(jù)說(shuō)有人質(zhì)疑開心人有不規(guī)范經(jīng)營(yíng)行為。開心人開張五天，每天客流量超過(guò)1萬(wàn)人，最高日銷售額達(dá)10萬(wàn)元。 　　添零易，創(chuàng)1難。我們大的做不了，但是做做汽水、賣賣汽水還可以。必須有實(shí)業(yè)支撐，那就是產(chǎn)業(yè)的大火，風(fēng)越吹火越旺。 　　企業(yè)的成長(zhǎng)有它的規(guī)律，而不是資本規(guī)律，做資本可以大進(jìn)大出，而做產(chǎn)業(yè)要養(yǎng)精蓄銳、一點(diǎn)一點(diǎn)改進(jìn)。 　　張海自己也承認(rèn)：從資本的角度來(lái)說(shuō)，一定要看得遠(yuǎn)，從實(shí)業(yè)的角度來(lái)說(shuō)，要看得準(zhǔn)、看得細(xì)、看得透。 　　解析之四：張海能否真正實(shí)現(xiàn)自我角色轉(zhuǎn)型？ 　　現(xiàn)在的張海，必須要首先學(xué)會(huì)做實(shí)業(yè)，實(shí)現(xiàn)從做資本到做實(shí)業(yè)的角色轉(zhuǎn)型，這絕非一件易事。此為張海長(zhǎng)線圈錢戰(zhàn)略。資本的游戲，究竟在游戲誰(shuí)，明眼人一看便知。據(jù)講，健力寶這次募集的4億元貸款，90%以上用在置換銀行債務(wù)，將短期換成中長(zhǎng)期。 　　解析之二：資本游戲在游戲誰(shuí)？ 　　張海的資本秀，是以拋出資本為代價(jià)的。在此，不妨對(duì)張海全新的產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷哲學(xué)，做一點(diǎn)基本解析。張海玩的是資本，用錢賺錢。想跳躍產(chǎn)品訴求階段，直接玩品牌主張，但是第5季的品牌之花沒(méi)有開就要凋謝。 　　敗筆三：品牌不開花 　　把住消費(fèi)者的脈，利用和消費(fèi)者近距離的溝通方式鼓動(dòng)消費(fèi)者購(gòu)買，那才是飲料行銷的真正市場(chǎng)之道。反觀第5季，其產(chǎn)品、包裝等，與其他飲料相比，全無(wú)獨(dú)特之處，強(qiáng)勢(shì)的廣告讓第5季懸浮于空氣之中，無(wú)法落地。何以如此？ 　　敗筆一：品牌未落地 　　無(wú)論第5季廣告攻勢(shì)上占盡多少風(fēng)頭，形象定位有多酷，但是一個(gè)品牌能靠什么占領(lǐng)市場(chǎng)？產(chǎn)品才是承托品牌的真正載體，再酷的名字，畢竟不能當(dāng)飲料喝。宣稱，2003年將投入2個(gè)億整合渠道和進(jìn)行廣告推廣，把寶豐酒打造成全國(guó)知名白酒。 　當(dāng)一切都已浮出水面的時(shí)候，作為幕后的當(dāng)家人，資本出身的張海也就由幕后走到了臺(tái)前。 　　堅(jiān)持才是真正的勝利 在全面理解體育營(yíng)銷的基礎(chǔ)上，最需要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是長(zhǎng)期堅(jiān)持，因?yàn)檫@是中國(guó)企業(yè)在2002世界杯營(yíng)銷中曝露出的最大問(wèn)題，我們的企業(yè)喜歡一步登天、喜歡急功近利。 　　世界很多知名企業(yè)都是在贊助體育事業(yè)中樹立了全球品牌形象。 　　體育行銷，主要就是借助贊助、冠名等手段，通過(guò)所贊助的體育活動(dòng)來(lái)推廣自己的品牌。 　　當(dāng)然其中也對(duì)體育營(yíng)銷理解比較好的企業(yè)，或者說(shuō)從體育行銷中嘗到了甜頭的企業(yè)。但現(xiàn)在，第五季又找到了新歡，日本超人氣偶像濱崎步成為第五季代言人，24歲的濱崎步在亞洲演藝圈有時(shí)尚指針的封號(hào)，她的穿著和打扮已成為日本年輕一族的效仿對(duì)象。 　　六個(gè)月后的回眸 　　很不幸，在六個(gè)月后，我們發(fā)現(xiàn)前面的反思得到了進(jìn)一步的驗(yàn)證，而且問(wèn)題比我們當(dāng)時(shí)預(yù)想的更加嚴(yán)重。 　　反思3：中國(guó)企業(yè)對(duì)消費(fèi)者心理和行為理解不深，出現(xiàn)吃力不討好的現(xiàn)象 　　最明顯的是納愛(ài)斯，大力推廣買納愛(ài)斯送世界杯球票的活動(dòng)，還制作了好幾個(gè)廣告片，但他沒(méi)有意識(shí)到自己產(chǎn)品的購(gòu)買者是家庭主婦嗎？ 　　反思4：對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的認(rèn)識(shí)薄弱，往往采用狙擊行銷的方式 　　由于缺乏法律意識(shí)，導(dǎo)致許多行銷行為沒(méi)有法律保障，而擦邊球總有打完的時(shí)候。 　　六個(gè)月前的反思 　　反思1:企業(yè)缺乏長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，著眼于短期目標(biāo)，隨意性太強(qiáng) 　　中國(guó)企業(yè)缺乏戰(zhàn)略的通病在行銷上也體現(xiàn)無(wú)疑，當(dāng)國(guó)際品牌把大型的體育賽事納入行銷戰(zhàn)略，成為品牌建設(shè)的有機(jī)部分并提前幾年開始熱身布局時(shí)，我們的企業(yè)大多關(guān)心的仍是一時(shí)的知名度和銷量目標(biāo)，往往匆忙上馬，孤注一擲。 　　在世界杯的硝煙漸漸遠(yuǎn)去，人們從亢奮轉(zhuǎn)為平靜時(shí)，我們可以較為客觀地對(duì)中國(guó)企業(yè)在世界杯期間的營(yíng)銷表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)述和反思。但第五季并為如人們所猜想的那樣重振健力寶之雄風(fēng)，在廣東、北京、上海等城市當(dāng)中很難尋覓到第五季的蹤跡。在中央電視臺(tái)的直播屏幕上，以秒計(jì)費(fèi)的廣告，秒秒值千金。 　　在世界杯商戰(zhàn)中，中央電視臺(tái)是另一真正的大贏家。建議使用老方法時(shí)候，大膽學(xué)習(xí)和使用一些新的方法，來(lái)不斷完善企業(yè)的渠道結(jié)構(gòu)。如此比較，不難看出，還是兩條腿走路較為穩(wěn)妥一些。在可預(yù)計(jì)的這幾年中，還是一個(gè)多元化的階段。改造分公司，將其改造成一個(gè)獨(dú)立的代理公司，樂(lè)華可以占一部分股份，產(chǎn)權(quán)的改造不觸及經(jīng)營(yíng)體系的徹底轉(zhuǎn)變，這樣的轉(zhuǎn)變可能比較穩(wěn)妥些。必竟分銷是以雙贏為目的的。因?yàn)?，惡疾不是一天形成的，治療也不是一刀切換個(gè)銷售渠道就可以把連帶問(wèn)題也一并解決掉的。 　　樂(lè)化變革之需 　　從專業(yè)化的角度來(lái)看這次樂(lè)華的渠道變革，它可以通過(guò)市場(chǎng)分工最大限度地降低市場(chǎng)成本，同時(shí)也可以很好的解決以往彩電業(yè)頭痛的庫(kù)存難題，資金周轉(zhuǎn)速度會(huì)加快，彩電費(fèi)用也可以大幅度降低。在付款取貨后，就相當(dāng)于是把產(chǎn)品積壓、占用資金的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁到了代理商身上，接受的難度也就大大加強(qiáng)。從內(nèi)部來(lái)看，原有的分公司，僅管樂(lè)華是可以控制的，但是在具體的操作過(guò)程中分公司里是有自己獨(dú)立利益的。因此，合作不能夠成功也是在情理之中。因此，樂(lè)華在這種現(xiàn)狀下試圖另辟蹊路，也不是件容易的事。 　　忽視了制造業(yè)和流通業(yè)的矛盾 　　制造業(yè)集中度高，規(guī)模大，而流通業(yè)比較分散規(guī)模也比較小，在這樣一個(gè)矛盾下，必然會(huì)造成想控制流通業(yè)比較困難的格局，因?yàn)榱魍〞r(shí)必須有強(qiáng)而有力的中間商、代理商。 　　《成功營(yíng)銷》視點(diǎn)：樂(lè)華變革之錯(cuò) 　　在彩電的微利時(shí)代，傳統(tǒng)的龐大銷售渠道已經(jīng)成為企業(yè)最大的包袱，當(dāng)企業(yè)不可能再通過(guò)降人工和材料成本業(yè)提高利潤(rùn)的時(shí)候，最有可能的利潤(rùn)來(lái)源就是壓縮原有成本比例就大的渠道費(fèi)用，因此全面實(shí)行代理制從大方向上來(lái)看是正確的。樂(lè)華空調(diào)今年有可能賣到100萬(wàn)臺(tái)，而實(shí)際上只賣到30萬(wàn)臺(tái)。引發(fā)大量的顧客投訴電話。但是由此開始，樂(lè)華與渠道商的矛盾迅速激化。為提高利潤(rùn)，公司對(duì)彩電執(zhí)行高價(jià)政策后，不但沒(méi)有增加銷售額還使得原有彩電市場(chǎng)迅速萎縮。比如，對(duì)一些擁有優(yōu)良資產(chǎn)、黃金店面的弱小連鎖體系采用收編方式。經(jīng)營(yíng)管理內(nèi)部減耗增源，提高運(yùn)營(yíng)效率。 　　首先，要根據(jù)自己的實(shí)力適當(dāng)運(yùn)作，不要一味急功近利地盲目擴(kuò)張。 　　同時(shí)，美國(guó)零售業(yè)的發(fā)展也給我們一個(gè)很好的范例，美國(guó)在1936年前后刮起過(guò)商業(yè)圈地風(fēng)，連鎖超市店大欺廠，向供應(yīng)商提出種種條件，要求供應(yīng)商加大折扣、交進(jìn)場(chǎng)費(fèi)等等。為了迅速擴(kuò)大規(guī)模，賣場(chǎng)大多通過(guò)占?jí)汗┴浬痰呢浛?，延長(zhǎng)賬期的手法，用供貨商的錢達(dá)到擴(kuò)張的目的，這必然導(dǎo)致工商關(guān)系的緊張。大規(guī)模決定了大采購(gòu)，采購(gòu)單的大小直接決定了賣場(chǎng)商品的成本。其中有很多項(xiàng)費(fèi)用是供貨商認(rèn)為不合理的，像贊助費(fèi)、慶典費(fèi)、翻修費(fèi)……可以說(shuō)，目前的許多超級(jí)終端是依賴供貨商的輸血生存，而自身的造血機(jī)能脆弱。 　　對(duì)于南百這樣超級(jí)終端來(lái)說(shuō)，其實(shí)也沒(méi)有贏。而且，目前的終端在整個(gè)商品的流通中，屬于稀缺資源，貨架比黃金還貴就在情理之中。 　　關(guān)鍵時(shí)刻，在多方面的介入和調(diào)停下，供貨商和百貨大樓握手言和，百貨大樓做出讓步，25家供貨商如要進(jìn)入城東分店，將免收相關(guān)費(fèi)用，并將撤柜的產(chǎn)品在6月28日前全部上架。這令供貨商大為吃驚和氣憤：如果不交這兩筆錢，供貨商在南百其他三家賣場(chǎng)食品超市的業(yè)務(wù)也將被終止。南百告知各供應(yīng)商進(jìn)駐城東分店須按每種品牌1500元標(biāo)準(zhǔn)交納入場(chǎng)費(fèi)，并按每戶每月450元標(biāo)準(zhǔn)交納管理費(fèi)，此規(guī)定一出即刻引起了眾供貨商強(qiáng)烈的不滿和抵制。 　　。 　　長(zhǎng)期與短期的矛盾 　　碧桂園10年來(lái)高擎服務(wù)品牌大旗不松手，并且不斷進(jìn)行深化、細(xì)化、日?；?，把服務(wù)變成整個(gè)公司無(wú)處不在的企業(yè)文化。 　　鳳凰城到底是對(duì)市場(chǎng)的竭澤而漁還是放水養(yǎng)魚？是否因?yàn)榈蛢r(jià)的沖擊，就能夠帶來(lái)廣州別墅市場(chǎng)的繁榮呢？ 　　規(guī)模經(jīng)營(yíng)與個(gè)性化矛盾 　　規(guī)模經(jīng)營(yíng)可以降低成本，但規(guī)模經(jīng)營(yíng)往往是以犧牲個(gè)性為代價(jià)的。鳳凰城的價(jià)格也可能成為一種新的標(biāo)桿，它將影響到其他房地產(chǎn)企業(yè)的生存。碧桂園的目標(biāo)消費(fèi)者群是那些可能為了兩分錢就改變品牌忠誠(chéng)的消費(fèi)者，對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，房屋的價(jià)格彈性非常大。 　　鳳凰城的成功無(wú)疑是成本領(lǐng)先的成功，但我們關(guān)心的是，碧桂園的這種模式還有多大的空間？ 碧桂園剩余空間分析 　　 　　從碧桂園將自己的廣告語(yǔ)改為南中國(guó)居住領(lǐng)域的旗幟可以看出，碧桂園已經(jīng)不甘于在廣州周邊的密集耕作了，其在異地進(jìn)行品牌擴(kuò)張已是勢(shì)所必然。大多數(shù)的低路品牌的利潤(rùn)并不是通過(guò)它們的價(jià)格實(shí)現(xiàn)的，更多的是通過(guò)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略來(lái)實(shí)現(xiàn)的。一個(gè)品牌的相對(duì)市場(chǎng)份額對(duì)其盈利能力的影響，要根據(jù)整個(gè)商品大類是以高檔品牌產(chǎn)品為主還是以低價(jià)品牌產(chǎn)品為主的情況而有所差異。 　　三是快速：一體化使得碧桂園成為一個(gè)快速反應(yīng)的企業(yè)。 　　《成功營(yíng)銷》視點(diǎn)：鳳凰城為什么可以低價(jià)？ 　　鳳凰城把規(guī)模制造、成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略闡述得非常清晰：88萬(wàn)元買382平米的別墅，50萬(wàn)元的聯(lián)排別墅，均價(jià)2800元的優(yōu)雅洋房。在一塊顯示樓房銷售進(jìn)展的告示牌面前，銷售人員每隔幾分鐘就往上貼一個(gè)紅圈，表示該樓房被落訂。這次能夠在當(dāng)?shù)匾鹑绱嘶鸨磻?yīng)的一個(gè)最直接的原因就是低廉的房?jī)r(jià)。文章中的觀點(diǎn)和分析或許幼稚，或許偏執(zhí)，或許有失水準(zhǔn)。 　　本期選題《2002年中國(guó)營(yíng)銷十大看點(diǎn)》的策劃和執(zhí)行就是按照這樣的思路進(jìn)行的。 　　我們收到了來(lái)自于他們的簡(jiǎn)單的回答或認(rèn)真的分析。我們的采訪只有一個(gè)問(wèn)題：您認(rèn)為2002年中國(guó)市場(chǎng)最具反思和解剖價(jià)值的營(yíng)銷案例是什么？ 　　我們沒(méi)有問(wèn)最成功的案例或者最失敗的案例，因?yàn)檫@樣的工作每年都會(huì)有許多媒體或網(wǎng)站在努力做著。 　　在各媒體狂炒鳳凰城的銷售奇跡、在各方業(yè)界人士探詢鳳凰城暢銷的奧秘的時(shí)候，是不是應(yīng)該冷靜下來(lái)仔細(xì)想想，鳳凰城的低路品牌定位是不是符合碧桂圓整體品牌形象？以犧牲企業(yè)未來(lái)的贏利能力換來(lái)今天高市場(chǎng)份額是不是值得？對(duì)于一個(gè)已經(jīng)比較成熟的企業(yè)，如何才能把握好企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和短期利益的關(guān)系？或許，在人們津津有味地看著熱鬧的同時(shí)，換個(gè)角度思考才更為重要。但是我們希望通過(guò)對(duì)這些事件的進(jìn)一步反思，能夠給中國(guó)的企業(yè)家和營(yíng)銷人更多一些啟示。 　　廣園東碧桂園鳳凰城是碧桂園集團(tuán)的第九個(gè)也是面積(10000畝)最大的樓盤，離廣州市中心30公里。 　　5月5日，有記者到達(dá)碧桂園時(shí)，見到該樓盤第四期期房也有人落訂。鳳凰城當(dāng)日售出獨(dú)立別墅260套、聯(lián)排別墅120套、洋房600套。 　　二是規(guī)模經(jīng)營(yíng)：碧桂園10年里不斷擴(kuò)展，樓盤規(guī)劃一個(gè)比一個(gè)大的原因，就是通過(guò)規(guī)模經(jīng)營(yíng)來(lái)吸收內(nèi)部產(chǎn)品，達(dá)到降低成本的目的。 　　企業(yè)層面反思：有多少輝煌可以重來(lái) 　　市場(chǎng)份額≠利潤(rùn) 　　品牌的盈利能力是由兩個(gè)因素決定的，即市場(chǎng)份額和這類產(chǎn)品的性質(zhì)(或者說(shuō)是品牌參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品市場(chǎng)的性質(zhì))。 　　低路品牌，即產(chǎn)品屬于一個(gè)相對(duì)低價(jià)類的商品，且擁有一個(gè)相對(duì)較高的市場(chǎng)份額。碧桂園鳳凰城市場(chǎng)總監(jiān)龍爾綱有一句對(duì)五一黃金周銷售狀況的評(píng)價(jià)多賣沒(méi)多賺。十年磨一劍，碧桂園到哪里還能找到如此規(guī)模的土地呢？ 　　 　　當(dāng)碧桂園所針對(duì)的主體市場(chǎng)一點(diǎn)點(diǎn)地縮小和逃離，當(dāng)消費(fèi)者對(duì)于價(jià)格的敏感不再如此顯著而更關(guān)注產(chǎn)品的價(jià)值時(shí)，碧桂園的房屋大工廠模式就會(huì)有很大的問(wèn)題。 　　行業(yè)層面反思：四對(duì)矛盾 　　鳳凰城營(yíng)銷沖擊波帶來(lái)的震蕩效果波及到整個(gè)廣州房地產(chǎn)市場(chǎng)，甚至整個(gè)中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)，鳳凰城給整個(gè)房地產(chǎn)行業(yè)提出了四對(duì)矛盾，這四對(duì)矛盾的探討、爭(zhēng)論、解決或許將影響房地產(chǎn)行業(yè)的走向！ 　　價(jià)格戰(zhàn)還是價(jià)值戰(zhàn) 　　業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，鳳凰城前所未有的低價(jià)已經(jīng)引領(lǐng)廣州的房地產(chǎn)市場(chǎng)進(jìn)入價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代。通俗一點(diǎn)說(shuō)，鳳凰城是否提前透支了廣州房地產(chǎn)業(yè)未來(lái)利益呢？。因此，碧桂園的房子一直為那些專家、其他房地產(chǎn)發(fā)展商和高端消費(fèi)者所詬病，甚至有人把鳳凰城50萬(wàn)的白領(lǐng)別墅稱為新時(shí)代的筒子樓。廣告沒(méi)有品牌價(jià)值的傳承，很大程度上從短期的銷售而言，容易誤導(dǎo)消費(fèi)者對(duì)于價(jià)格的過(guò)度關(guān)注而忽略其品牌的內(nèi)涵，對(duì)碧桂園長(zhǎng)期積累下來(lái)的品牌資