【正文】 好從跨國公司無暇顧及的縣城做起。在非市場化環(huán)境中殺出來的華為，這是適者生存的秘笈，并被華為發(fā)揚到無與倫比的極致?！拔乙ＷC一線的人永遠充滿激情和活力！”任正非說。一線銷售人員通常以3年為限，也許還沒等到3年，變得能客觀認識華為產(chǎn)品優(yōu)劣的銷售人員就已離開這個崗位。也許還因為他們最能夠接受華為的哲學(xué)所有市場手段，如果變成了企業(yè)行為，就是正常而高效的，你是華為人就應(yīng)該這么做。這種整班成建制掠奪性招人的盛況，自1996年華為進入大發(fā)展階段后年年上演。 　　不打領(lǐng)帶的關(guān)系 　　2000年，重慶郵電大學(xué)電信專業(yè)一個40余人的畢業(yè)班，39人被華為招走?！比A為市場人員將這句話掛在嘴邊。 　　土狼時代 　　“銷售是一段刻骨銘心的經(jīng)歷。與那些將自己和盤托給洋咨詢的企業(yè)相比，任正非絕不是輕易將命脈交給別人改造的人。而任正非仍舊以自己慣用的方式，指揮著主力隊伍在主業(yè)市場上我行我素地撕殺。不過看上去他并不著急。他手下的群狼也從1995年時的幾百號上升到今天的3萬有余。 　　任正非的個人意志直達華為的每根神經(jīng)末梢。任正非近乎刻意的低調(diào)姿態(tài)、華為人對外界近乎森嚴的戒備和防范，使得華為更像一個半軍事化組織，破解華為神話幾乎不可能。 　　然而華為的成功難以復(fù)制，甚至連華為自己都無法再次復(fù)制。華為名列2002年中國電子百強第7名，利潤率卻連年蟬聯(lián)榜首。如果說華為是一群土狼，任正非正是這群土狼的唯一首領(lǐng)。 　　土狼對成功的強烈渴望、面對挫折屢敗屢戰(zhàn)的可怕執(zhí)著和忍耐、對多變環(huán)境的適應(yīng)和求生能力以及不惜代價集體作戰(zhàn)的方式，都向獅子證明：這是兇猛而難纏的對手。歡迎下載各種資料大全?。?！精品水晶，動人禮品我的網(wǎng)店 : 華為:土狼向獅子的演進通信制造業(yè)的草原上有三種動物： 　　獅子跨國公司； 　　豹子跨國公司在中國的合資企業(yè)； 　　土狼地道的中國本土企業(yè)。 　　在獅子眼中，土狼是什么？就是以100對1的兵力蠶食獅子的邊緣戰(zhàn)場，直至腹心；就是以獅子難以理解的目的瘋狂發(fā)動價格戰(zhàn)，使獅子的利潤直線下降；就是以對中國本土市場無與倫比的適應(yīng)性和理解能力，運用各種“不規(guī)范競爭手段”，在復(fù)雜的利益關(guān)系中靈活穿梭，使獅子的技術(shù)優(yōu)勢變得蒼白無力。 　　最杰出的土狼是華為。他親手締造了業(yè)內(nèi)最大的神話用三流的產(chǎn)品賣出了一流的市場。盡管不是上市公司，但在行業(yè)外，華為的名氣絲毫不減。華為的秘密多得使它不像一個企業(yè)，而太多的秘而不宣令許多人質(zhì)疑“華為的紅旗能打多久”。而一旦有機會觸及到真實，就會發(fā)現(xiàn)這其中隱含著太多不可重復(fù)的因素和任正非個人的影響力在任正非率領(lǐng)的“土狼時代”，華為以生存為唯一法則，活用兵法和卓越的人際關(guān)系智慧，將各種非常規(guī)市場手段化作規(guī)范的企業(yè)行為，使這支狼群的數(shù)量在短短數(shù)年內(nèi)從幾百繁殖成幾萬，同時讓垂涎同一塊食物的競爭者獅子也不得不懼怕三分。但是，任正非，這個早年的“學(xué)毛標(biāo)兵”，一手寫就華為生存哲學(xué)的神秘領(lǐng)袖，正漸漸老去。58歲的土狼首領(lǐng)能否繼續(xù)將自己的哲學(xué)灌輸?shù)矫恳粋€土狼的血液中？今年第一季度，華為海外市場銷售額首次高于國內(nèi)市場銷售額，揮師海外的土狼是否不得不發(fā)生變異？以成功與否為判斷對錯的唯一標(biāo)準，華為非規(guī)范操作方式背后所蘊藏的風(fēng)險日積月累，會在某一天撼動多年打拼下來的江山嗎？ 　　任正非也希望華為變成獅子。重金聘請的洋咨詢在華為大揮板斧，但揮舞范圍僅限于華為的支撐體系。所謂主業(yè)，對華為而言就是銷售，就是市場。 　　從土狼向獅子演進，華為剛剛開始。沒有做過銷售的人生是不完整的。銷售是土狼時代的華為唯一的主業(yè)，銷售的秘密是華為最大的秘密。東南大學(xué)無線電專業(yè)當(dāng)年30余人畢業(yè)，有25人進了華為。華為如此熱衷招畢業(yè)生的原因，是因為任正非樂意重用剛出校門的學(xué)生，因為他們單純執(zhí)著、充滿激情、不怕吃苦、最肯犧牲，并真誠地相信華為的產(chǎn)品是最好的。 　　在華為的銷售人員當(dāng)中，剛出校門的學(xué)生往往比有銷售經(jīng)驗和豐富人生經(jīng)歷的人做得更成功。期限滿了，就是想接著干也不行。 　　對一線人員期望如此之高，源于華為奉客戶關(guān)系為至上。如今華為與各地用戶從高層到執(zhí)行層密不可分的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，就是靠生啃一步步羅織起來的。愛立信當(dāng)時只有三四個人負責(zé)盯黑龍江的本地網(wǎng)，華為卻派出200多人常年駐守，每個縣電信局的本地網(wǎng)項目都必爭。現(xiàn)在，縣局的采購權(quán)已收至省局，但華為的投入并沒減少，因為縣局對設(shè)備的選型有建議權(quán)和評估權(quán)。華為的技術(shù)人員往往會星夜兼程趕到現(xiàn)場日夜守護，哪里出問題，立馬維修更換。 　　2000年春節(jié)，黑龍江的一個本地網(wǎng)交換機中斷，網(wǎng)上運行著多種機型，不知道問題出在哪個廠家的設(shè)備上。偏偏出問題的廠商遲遲沒有回應(yīng)，華為將自己的接入網(wǎng)改接到另一路由，通話恢復(fù)了。 　　華為的不計成本表現(xiàn)在，為做一個項目，會花費七八個月時間和遠遠入不敷出的金錢，先后三次把地市局的幾十人請到深圳總部去。1999年，華為進入山東省菏澤地區(qū)，舉目四望，已是朗訊和西門子的天下，自己連電信局的門都進不去。到第三個月，局方高層終于點頭答應(yīng)到深圳參觀華為，此時華為仍絕口不提銷售。大半年后，菏澤新一輪整網(wǎng)招標(biāo)，華為勝出。多年苦心經(jīng)營，其客戶關(guān)系已經(jīng)滲透到市場的每個枝節(jié)，任何跨國公司和本地企業(yè)都無法與之抗衡。曾有建議說，撤銷這些經(jīng)營部可以節(jié)約成本，反正現(xiàn)在縣局手里已沒有采購權(quán)了。我們每層每級都貼近客戶，不放棄對我們有利的任何一票。但在華為，這已是一門需要研究的科學(xué)，一個需要經(jīng)營的產(chǎn)品，遠不止“人海戰(zhàn)術(shù)”那么簡單。 　　從名片上，你很難判斷一個華為人的具體角色。前者相當(dāng)于炮彈的彈道，確保炮彈能打得到目標(biāo)；后者負責(zé)準備炮彈。 　　正因此，為瞄得準而采用的一切常規(guī)和非常規(guī)手段都因其已是企業(yè)行為而變得堂而皇之，“不計成本”在這里從來都不是貶義詞。其他公司還將客戶關(guān)系停留在“降價、喝酒、回扣”的層次上，華為已在各地進行“咨詢+營銷”，幫助運營商分析網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)狀，以真正的實力搶奪大客戶，發(fā)展新業(yè)務(wù)?？蛻絷P(guān)系管理在華為內(nèi)部被總結(jié)為“一五一工程”一支隊伍、五個手段(參觀公司、參觀樣板點、現(xiàn)場會、技術(shù)交流、管理和經(jīng)營研究)、一個資料庫。這些合資公司自誕生起就是個空殼和通常意義的合資企業(yè)使命迥異，華為從來沒有把產(chǎn)品特別是有技術(shù)含量的產(chǎn)品放進去，這些企業(yè)的作用只是簽單走賬。當(dāng)?shù)剡\營商和政府投資合資公司的錢，甚至可以先由華為出。不過還有更高明處：令所有通信制造企業(yè)頭痛、造成現(xiàn)金流不暢的回款問題解決了讓合資企業(yè)的人向作為股東的客戶收款是個絕妙的主意。 　　從華為傳出的消息看，這些合資公司已經(jīng)完成歷史使命，將逐漸退場。 　　華為用一種自然的方式令員工相信，為了市場銷售增長所做的一切都不是可恥的?！熬址降娜嗣刻煲槐犙?，看見的就是華為的人。 　　能