【正文】 性。 　　此事當時被競爭對手評價為“炒作”。從市場部總裁到各辦事處主任，無一例外要向公司提交兩份報告述職報告和辭職報告。 　　早年的“學毛標兵”任正非甚至多次發(fā)動群眾運動。 　　“進入華為的人會被洗腦”，對于華為將不同的人吸納后派送出相似氣質員工的神秘力量，有競爭對手這樣說。 　　事實證明，華為通過主業(yè)的帶動，把所有人的注意力和熱情聚焦到一點，龐大的企業(yè)機器才能在一個企業(yè)領袖的魅力和意志下，打出如此統(tǒng)一的集體節(jié)拍。因為任正非相信：如果華為有一天停止了快速增長，就會面臨死亡。主業(yè)就是銷售，不把精力消耗在與主業(yè)無關的事情上，是華為的一貫原則。 　　充斥著機會主義、人為因素和不確定性的賞罰體系支撐了華為創(chuàng)業(yè)初期的高速增長。次年，23歲的李一南成為公司最年輕的副總裁?！肮フ家粋€山頭，活捉一個師長，立馬被提拔成排長或連長畢業(yè)兩年的學生可以管理一個五六十人的部門，最年輕的高級工程師19歲，提升最快的高級工程師是在工作后第7天，做成一兩件事就能平步青云！”經(jīng)歷過“那個年代”的員工回憶說。 　　當年曾國藩為激發(fā)士兵打仗的積極性，甚至許愿：打下城池，可大掠三天，軍法不管。同樣，華為員工有純粹為錢而來，也有為理想而來。有人總結說，任正非帶兵酷似曾國藩?！敖^不讓焦裕祿累出肝病，絕不讓雷鋒穿破襪子！”任正非說。除了高工資以外，還有獎金和股票分紅。他堅信，高工資是第一推動力，重賞之下才有勇夫。 　　煽動之外，“胡蘿卜”也沒少。現(xiàn)在我們正在積極拓展海外市場，讓我們去歐洲、進美洲、奮戰(zhàn)在非洲！當我們的生命點燃成熊熊大火時，華為已經(jīng)遍及全球。勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。在沙漠里，在高原上，在繁華的都市，在貧瘠的農村，等著我們的都是困難。字里行間充斥著激情、鼓舞、煽動、號令和誘惑，任正非卓越的口才和煽情被公認為這種企業(yè)傳統(tǒng)的源泉。這才是3萬多華為員工愿意用全部青春和熱情，和“強大得令自己頭暈”的對手貼身肉搏的奧秘。 　　任正非對內的訓話中，常?？梢哉业竭@樣的詞句：“不要把客戶關系當作買賣關系。他們深諳國情，善做哲學總結，極具煽動力。 　　攻心為上 　　在中國企業(yè)家群落中，最有個人魅力的是教父式企業(yè)家。網(wǎng)上運行的華為設備數(shù)量有了突破性進展后，華為又伺機將接入網(wǎng)的優(yōu)勢順理成章地延伸到了交換機，最后將華為的交換機變成和上海貝爾交換機并存的第二種制式，躋身主流機型。而對手忽略了華為的這個小動作。1999年華為進入四川時，上海貝爾在四川的市場份額是90%。目的只有一個：不斷將收益市場中的地位轉化為銷售額，同時將收益市場的勢能輻射到全國。 　　在自家的地盤上，華為要做的是畫地為牢，以守為攻，把這個已有的收益市場封閉起來，讓敵人針插不進，水潑不進。 　　在什么情況下打價格戰(zhàn)？華為的原則是：產品、客戶關系、品牌無明顯差異，市場能力弱；降低競爭對手利潤，扼殺野草(新進入者)長出；集中資源，把有限財力投向有價值市場，即“有所為有所不為”；技術上有重大創(chuàng)新或變革，不惜以自我淘汰方式強迫產業(yè)進步，等等。業(yè)內人往往認為，華為最惡劣的看家本事就是經(jīng)常性地挑起價格戰(zhàn)。這些極端務虛的“閑人”，其實是企業(yè)的頭腦。這是華為在市場潛力小，商務、技術和市場不占優(yōu)勢的情況下，降低競爭對手利潤、打擊競爭對手的經(jīng)典案例。用戶最終選擇其中的一家進行全網(wǎng)改造。盡管華為的目錄價高達1300元/線，其客戶經(jīng)理卻報出了270元/線的價格，并針對競爭對手的技術弱點，設置了“陷阱”。 　　華為決定放棄，但并沒有退出，而是繼續(xù)參與報價。當年，一家經(jīng)濟效益很差的礦務局引入了華為等3家企業(yè)，對礦務局全網(wǎng)改造進行投標，付款方式是以煤易貨。華為狠，狠是學來的。華為的一個市場人員說：華為得勢絕不是“拉攏客戶，打價格戰(zhàn)”那么簡單。 　　通信制造業(yè)是國內目前競爭最激烈的行業(yè)之一，任何企業(yè)的優(yōu)勢都是暫時的。 　　亦正亦邪，邪正相倚，華為就這樣與對手拉開了距離。 　　不用“銷售提成”的刺激方式，是為避免銷售人員重短期收益而忽視長期客戶關系維系。這保證了在諸多非正常市場行為實施時，企業(yè)奇跡般地沒有陷入無法管理的混亂。說起華為的“不擇手段”，同行多數(shù)不是鄙夷，而是敬畏?！边@一點也不夸張。在這種強烈的企業(yè)暗示中，員工能把省電信管理局上下領導的女兒上大學、愛人去深圳看海、家里換煤氣罐等所有家務事都包了；能夠冒充別的企業(yè)的人，從機場把對手的客戶接到自己的展廳里；能夠比一個新任處長的朋友更早得知其新地址，在他上任第一天將《華為人報》改投到新單位。去年，上海華為改制后成為華為市場部真正意義上的華東分部，逐漸成為其華東的新?lián)c。而且，這種利益捆綁還可能在企業(yè)危機時發(fā)生微妙的作用。很明顯，這既促進了華為的銷售，又疏通了長期客戶關系。以四川華為為例，每年有四五億元的銷售額，去年更高達10億元，合資公司有當?shù)剡\營商和政府的股份，他們的年分紅比例高達投資額的60%到70%。 　　華為最絕也最富爭議的一招是：前幾年，華為與各地用戶組建了很多合資公司，如1998年和鐵通成立北方華為，和當?shù)仉娦殴芾砭?、政府成立的沈陽華為、成都華為、安徽華為、上海華為等。1999年，華為幫鄭州本地網(wǎng)做的網(wǎng)絡分析和規(guī)劃送到了河南省局高層的桌面上，獲得了高度認可，省局還追問：“是誰做的？”華為高薪聘請IBM公司的專家，打著“飛的”給華為各地客戶進行國際電信發(fā)展趨勢和經(jīng)營管理的培訓。 　　但是，任正非既強調要和客戶結成“不打領帶的關系”，也強調要給客戶一個選擇華為的“正當理由”。從某種意義上說，瞄得準比炮彈本身更重要。實際上，龐大的華為機器只有兩條清晰的主線：客戶線和產品線?？蛻絷P系這個多少帶著曖昧意味的詞，在華為絕對正面，專門設置的客戶關系管理部就是負責研究、評估并督促這種關系的建立和改善的?！?　　任何一個企業(yè)都重視經(jīng)營客戶關系。任正非的批復是：“我相信，這就是華為和西方公司的差別。華為在全國有200多個地區(qū)經(jīng)營部。 　　華為有太多這樣看似愚不可及的故事，令國內外的同行領教了究竟誰才是短視。第四個月開始，華為分批將局方從中層到基層所有相關人員50多人請到深圳參觀。頭兩個月，華為打著解決老產品(如華為電源)問題的旗號，設法和客戶接上頭，絕口不提銷售，有機會就講華為的企業(yè)文化和過往的華為人與事。在沒有項目的時候，類似不計回報的做事方式也不曾改變。用戶大喜過望，親熱地招呼：走走，出去喝酒。華為的技術人員在1天內從深圳趕到黑龍江，發(fā)現(xiàn)問題不在華為。“就算人家產品有問題，人家給你成天守著，還要怎么樣？”突發(fā)性事件的完美解決反而增進了與客戶的關系。而且，當華為的設備出了問題時，良好的客戶關系不會令不利消息過快擴散。 　　那時的縣局有采購權，華為哪怕只是吃跨國公司的雞肋也能吃飽。最初創(chuàng)業(yè)時，華為并沒有什么高層關系可以依賴，只