【正文】 片的、慎重制定的戰(zhàn)略大相徑庭。貝瑞特的個人強勢在制造方面，他大量投資研究和開發(fā)。但是，像銥芯片這樣的新產(chǎn)品需要數(shù)年才能產(chǎn)生效益，而貝瑞特再有幾年就該退休了。投資于新的制造技術(shù)目的在于形成幾乎是全自動的生產(chǎn)廠以及降低芯片制造成本，但是，個人電腦市場在21世紀之處以及停滯，而無線通信和手機市場需求卻大幅上升。例如，在手機市場，摩托羅拉和德州儀器公司正在開發(fā)新的數(shù)字信號微處理器，而英特爾公司必須竭盡全力才能趕上來。英特爾公司成功的關(guān)鍵在于它能否成為無線盈動市場舉足輕重的領(lǐng)導(dǎo)者。貝瑞特進行了一些列昂貴的收購，包括以及通信公司。但是，問題是這些在新技術(shù)上的大規(guī)模投資能否成為獲利的業(yè)務(wù)。 思考題：你如何評估貝瑞特的績效和他給英英特爾公司確定的遠景？他是在英特爾公司工司的合適領(lǐng)導(dǎo)人選嗎？第二十章 案例教學(xué)：劉成耀的領(lǐng)導(dǎo)方式 劉成耀在從西部的一所財經(jīng)大學(xué)拿到會計專業(yè)的學(xué)士學(xué)位后，到一家大型的會計師事務(wù)所的貴陽辦事處工作，由此開始了他的職業(yè)生涯。9年后，他成了該事務(wù)所的一名最年輕的合伙人。事務(wù)所執(zhí)行委員會發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進取心，遂指派他到遵義開辦了一個新的辦事處。其最主要的工作是審計，這要求員工具有高度的判斷力和自我控制力。他主張員工之間要以名字直接稱呼，并鼓勵下屬參與決策制定。辦事處發(fā)展得很迅速，經(jīng)過5年，專業(yè)人員達到了30名，劉成耀被認為是一位很成功的領(lǐng)導(dǎo)者。劉成耀于是又被安排到烏魯木齊辦事處當主管。他采取了他在貴陽遵義工作時取得顯著成效的同樣的管理方式。他上任后，更換了幾乎全部25名員工，并制定了短期的和長期的客戶開發(fā)計劃。為了確保有足夠數(shù)量的員工來處理預(yù)期擴增的業(yè)務(wù)，很快，辦事處有了約40名員工。 但在貴州成功的管理方式并沒有在烏魯木齊取得成效，辦事處在一年時間內(nèi)就丟掉了最好的兩個客戶。劉成耀馬上意識到辦事處的人員過多了，因此決定解聘前一年剛招進來的12名員工，以減少開支。 他相信挫折只是暫時性的，因而仍繼續(xù)采取他的策略。在此后的幾個月時間里又招聘了6名員工，以適應(yīng)預(yù)期增加的工作量，但預(yù)期中的新業(yè)務(wù)并沒有接來，所以又重新削減了員工隊伍，13名員工離開了烏魯木奇辦事處。伴隨著這兩次裁員，留下來的員工感到工作沒有保障，并開始懷疑劉成耀的領(lǐng)導(dǎo)能力。事務(wù)所的執(zhí)行委員會了解到這一問題后，將劉成耀調(diào)到昆明辦事處，在那里，他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出很好的效果。第二十一章 案例教學(xué)：美國林肯電器公司的管理風(fēng)格 林肯公司管理風(fēng)格的一個特點是：力求彌合總經(jīng)理、高級管理人員和工人之間的鴻溝，盡可能做到彼此平等相待。如其第三任總經(jīng)理曾介紹說：“當我早上七點半上班時，停車場的３／４已經(jīng)滿了，我想任何其他人一樣把車停在較遠的地方，因為我沒有保留特別的停車地點。我一樣在自助食堂自取飯菜，因為公司并沒有為總經(jīng)理專設(shè)餐室”。 為了聽取職工們的意見一改進工作，林肯公司從１９１４年起建立了一個由選舉產(chǎn)生的職工代表咨詢會議。自那時以來，一直是一個月舉行兩次會議。在會上，職工可以把有關(guān)的爭論問題帶給最高管理人員并引起他們的注意，也可以詢問公司的各項政策，并提出他們的改進建議。咨詢會議的全體大會有總經(jīng)理擔任主席，自１９１４年第一次會議以來，咨詢會議未曾有過重大改變。由此可以得出兩個結(jié)論：第一、證明該公司對咨詢會議是重視的；第二、咨詢會議確實起到了良好的作用。除咨詢會議之外，林肯公司還有一個由１２人中級管理人員組成的磋商會，每月召開一次，并和總經(jīng)理碰面，討論的題目比咨詢會議的問題更為廣泛和深刻。林肯公司由于經(jīng)營有方，公司業(yè)務(wù)蒸蒸日上。在到１９７５年為止公司創(chuàng)立的８０年中，林肯公司一共只有過三位總經(jīng)理。 思考題：上述林肯電器公司的管理風(fēng)格說明了什么問題？第二十二章 案例教學(xué)：IBM矩陣式的組織結(jié)構(gòu) 近些年來，IBM、HP等著名的外國企業(yè)都采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。盡管我在管理學(xué)的教科書上看到過對矩陣組織優(yōu)劣的探討，但很難有切身的感受。這次聽葉成輝先生談起自己經(jīng)歷著的IBM公司的矩陣組織，感到獲益不淺。 1987年，加州伯克利大學(xué)電子工程專業(yè)出身的葉成輝在美國加入IBM舊金山公司，成為一名程序員。因為不喜歡編程等技術(shù)類的工作，夢想著做生意(DOBUSINESS)、當經(jīng)理(比較喜歡跟人溝通)，他便主動請纓到銷售部門去做，經(jīng)過了差不多5年時間的努力，獲得提升，成為一線的經(jīng)理。隨后，葉先生回到IBM香港公司，做產(chǎn)品經(jīng)理。由于個人斗志旺盛，業(yè)績不錯，而且官運亨通，差不多每兩年他都能夠蹦一個臺階，如今，葉成輝已經(jīng)是IBM大中華區(qū)服務(wù)器系統(tǒng)事業(yè)部AS/400產(chǎn)品的總經(jīng)理。 從舊金山到香港，再到廣州到北京；從普通員工到一線經(jīng)理，再提升到現(xiàn)在做三線經(jīng)理；從一般的產(chǎn)品營銷，到逐步專注于服務(wù)器產(chǎn)品，再到AS/400產(chǎn)品經(jīng)理，10多年來，葉成輝一直在IBM的巨型多維矩陣中不斷移動，不斷提升。他認為，IBM的矩陣組織是一個很特別的環(huán)境，在這個矩陣環(huán)境中，我學(xué)到了很多東西。IBM是一個巨大的公司，很自然地要劃分部門。單一地按照區(qū)域地域、業(yè)務(wù)職能、客戶群落、產(chǎn)品或產(chǎn)品系列等來劃分部門，在企業(yè)里是非常普遍的現(xiàn)象，從前的IBM也不例外。近七八年以來，IBM才真正做到了矩陣組織。這也就是說，IBM公司把多種劃分部門的方式有機地結(jié)合起來，其組織結(jié)構(gòu)形成了活著的立體網(wǎng)絡(luò)多維矩陣。IBM既按地域分區(qū)，如亞太區(qū)、中國區(qū)、華南區(qū)等；又按產(chǎn)品體系劃分事業(yè)部，如PC、服務(wù)器、軟件等事業(yè)部；既按照銀行、電信、中小企業(yè)等行業(yè)劃分；也有銷售、渠道、支持等不同的職能劃分；等等，所有這些縱橫交錯的部門劃分有機地結(jié)合成為一體。對于這個矩陣中的某一位員工比如葉成輝經(jīng)理而言，他就既是IBM大中華區(qū)的一員，又是IBM公司AS/400產(chǎn)品體系中的一員，當然還可以按照另外的標準把他劃分在其他的部門里。 IBM公司這種矩陣式組織結(jié)構(gòu)帶來的好處是什么呢？葉成輝先生認為，非常明顯的一點就是，矩陣組織能夠彌補對企業(yè)進行單一劃分帶來的不足，把各種企業(yè)劃分的好處充分發(fā)揮出來。顯然，如果不對企業(yè)進行地域上的細分，比如說只有大中華而沒有華南、華東、香港、臺灣，就無法針對各地區(qū)市場的特點把工作深入下去。而如果只進行地域上的劃分，對某一種產(chǎn)品比如AS/400而言，就不會有一個人能夠非常了解這個產(chǎn)品在各地表現(xiàn)出來的特點，因為每個地區(qū)都會只看重該地區(qū)整盤的生意。再比如按照行業(yè)劃分，就會專門有人來研究各個行業(yè)客戶對IBM產(chǎn)品的需求，從而更加有效地把握住各種產(chǎn)品的重點市場。 如果沒有這樣的矩陣結(jié)構(gòu)，我們要想在某個特定市場推廣產(chǎn)品，就會變得非常困難。葉成輝說。比如說在中國市場推廣AS/400這個產(chǎn)品吧，由于矩陣式組織結(jié)構(gòu)的存在，我們有華南、華東等各大區(qū)的隊伍，有金融、電信、中小企業(yè)等行業(yè)隊伍，有市場推廣、技術(shù)支持等各職能部門的隊伍，以及專門的AS/400產(chǎn)品的隊伍，大家相互協(xié)調(diào)、配合，就很容易打開局面。 首先，我作為AS/400產(chǎn)品經(jīng)理，會比較清楚該產(chǎn)品在當?shù)氐牟呗允鞘裁?。在中國，AS/400的客戶主要在銀行業(yè)、保險業(yè)，而不像美國主要是在零售業(yè)和流通業(yè)；在亞太區(qū)，AS/400的產(chǎn)品還需要朝低端走，不能只走高端；中國市場上需要AS/400的價位、配置以及每個月需要的數(shù)量等，只有產(chǎn)品經(jīng)理，才能比較清楚。從產(chǎn)品這條線來看，我需要跟美國工廠訂貨，保證貨源供應(yīng)。從產(chǎn)品銷售的角度看，AS/400的產(chǎn)品部門需要各相關(guān)地區(qū)的職能部門協(xié)助，做好促銷的活動；然后需要各大區(qū)、各行業(yè)銷售力量把產(chǎn)品銷售出去。比如，我需要在媒體上做一些訪問，就要當?shù)刎撠?zé)媒體公關(guān)的部門協(xié)助。再如，我認為39。蓮花寶箱39。(為中國市場量身定制的AS/400)除了主打銀行外，還要大力推向中小企業(yè)市場，那么就需要跟中國區(qū)負責(zé)中小企業(yè)的行業(yè)總經(jīng)理達成共識。當然，39。蓮花寶箱39。往低端走，還需要分銷渠道介入，這時，就需要負責(zé)渠道管理的職能部門進行協(xié)調(diào)。從某種意義上講，我們之間也互為39?？蛻?9。關(guān)系，我會創(chuàng)造更好的條件讓各區(qū)、各行業(yè)更努力推廣AS/400。葉成輝說。 任何事情都有它的兩面性。矩陣組織在增強企業(yè)產(chǎn)品或項目推廣能力、市場滲透能力的同時，也存在它固有的弊端。顯然，在矩陣組織當中，每個人都有不止一個老板，上上下下需要更多的溝通協(xié)調(diào)，所以，IBM的經(jīng)理開會的時間，溝通的時間，肯定比許多小企業(yè)要長，也可能使得決策的過程放慢。葉成輝進一步強調(diào)，其實，這也不成為問題，因為大多數(shù)情況下還是好的，IBM的經(jīng)理們都知道一個好的決定應(yīng)該是怎樣的。另外，每一位員工都由不同的老板來評估他的業(yè)績，不再是哪一個人說了算，評估的結(jié)果也會更加全面，每個人都會更加用心去做工作，而不是花心思去討好老板。同時運用不同的標準劃分企業(yè)部門，就會形成矩陣式組織。顯然，在這樣的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部，考核員工業(yè)績的辦法也無法簡單。在特定客戶看來，IBM公司只有唯一客戶出口，所有種類的產(chǎn)品都是一個銷售員銷售的；產(chǎn)品部門、行業(yè)部門花大氣力進行產(chǎn)品、客戶推廣，但是，對于每一筆交易而言，往往又是由其所在區(qū)域的IBM員工最后完成；等等。問題是，最后的業(yè)績怎么計算？產(chǎn)品部門算多少貢獻，區(qū)域、行業(yè)部門又分別算多少呢？葉成輝說：其實，IBM經(jīng)過多年的探索，早已經(jīng)解決這個問題了?，F(xiàn)在，我們有三層銷售產(chǎn)品、行業(yè)和區(qū)域，同時，我們也采取三層評估，比如說經(jīng)過各方共同努力，華南區(qū)賣給某銀行10套AS/400，那么這個銷售額給華南區(qū)、AS/400產(chǎn)品部門以及金融行業(yè)部門都記上一筆。當然，無論從哪一個層面來看，其總和都是一致的。比如從大中華區(qū)周偉錕的立場來看，下面各分區(qū)業(yè)績的總和，大中華區(qū)全部行業(yè)銷售總額，或者大中華區(qū)全部產(chǎn)品(服務(wù))銷售總額，三個數(shù)字是一樣的，都可以說明他的業(yè)績。 在外界看來，IBM這架巨大的戰(zhàn)車是穩(wěn)步前進的，變化非常緩慢。葉成輝認為，這其實是一種誤會。對于基層的員工，對于比較高層的經(jīng)理，這兩頭的變化相對比較小，比較穩(wěn)定。比如說一名普通員工進入IBM，做AS/400的銷售，差不多四五年時間都不會變化，然后，可能有機會升任一線經(jīng)理。再比如亞太區(qū)的總經(jīng)理，也可能好多年不變，因為熟悉這么大區(qū)域的業(yè)務(wù)，建立起很好的客戶關(guān)系，也不太容易。所以，外界就覺得IBM變動緩慢。但是，在IBM矩陣內(nèi)部的變化還是很快的。中間層的經(jīng)理人員差不多一兩年就要變化工作，或者變化老板，變化下屬，這樣就促使整個組織不斷地創(chuàng)新，不斷地向前發(fā)展。葉成輝說，我在IBM公司10多年，換了10多位老板。每一位老板都有不同的長處，從他們那里我學(xué)到了很多。其實，IBM的每一位員工都會有這樣的幸運。矩陣組織結(jié)構(gòu)是有機的，既能夠保證穩(wěn)定地發(fā)展，又能保證組織內(nèi)部的變化和創(chuàng)新。所以，IBM公司常常流傳著一句話：換了誰也無所謂。第二十三章 案例教學(xué)：兩種不同的變革方式 王安電腦公司以年銷售額超過30億美元名列1989年《幸?！?00家大公司的第146名。這一文字處理計算機的先驅(qū)者?？删驮?年之后，王安電腦公司申請了《破產(chǎn)法》第11章保護。這時，王安電腦公司的銷售額已下降到19億美元，員工人數(shù)為8000人左右。公司遭受巨大的損失，；；。公司的股票市場價值一度達到56億美元。 再來看看惠普公司。這家計算機與電器企業(yè)在1989年出現(xiàn)了銷售額銳減，并多年來第一次經(jīng)歷了盈利下降局面。但是，惠普公司沒有像王安公司那樣步入大規(guī)模衰退時期，而是迅速走向引人注目的復(fù)蘇。在員工減少（并沒有實行強制性的解雇裁員）的情況下，公司實現(xiàn)了銷售額的大幅回升。1992年第一、第二季度的盈利分別增長了49%和40%。公司的市場價值劇增到190億美元以上?；萜展镜降撞扇×耸裁创胧?，使其取得與王安公司截然相反的結(jié)果呢？ 本世紀80年代后期以來，計算機行業(yè)成了面臨環(huán)境急劇變化的典型例子。這對于像國際商用機器公司、數(shù)據(jù)設(shè)備公司和優(yōu)利系統(tǒng)公司這樣的大企業(yè)都造成了不利的影響。顧客需要已經(jīng)從大型計算機轉(zhuǎn)為小型機乃至更小多用途的個人計算機。許多硬件成了日用品一樣的商品，無論是低價的供貨者，還是提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)或持續(xù)創(chuàng)新的廠家，都可以加入爭奪市場份額的行列。在這一時刻，王安電腦公司管理當局的行動仍像它是在一個穩(wěn)定的環(huán)境中運營似的。公司的創(chuàng)建者王安博士本人也沒有意識到變革的需要。他自以為是地認為辦公室職員們從打字機時代中解放出來，就已經(jīng)完成了辦公室的革命。他和他的整個管理隊伍都沒有看到，飛速發(fā)展的個人計算機己遠遠超過了王安的單功能文字處理機和價格昂貴的微型機。 惠普公司則走了另一條路子。其管理當局看到了環(huán)境的變化并全力推進公司的變革。它們給員工們授予了充分的權(quán)力，簡化了決策制定過程，并大幅度削減了成本。雖然惠普公司仍然是一家大公司，但它的管理當局已經(jīng)決定，決不能使惠普公司成為行動緩慢者。高層管理者們視察了全國的生產(chǎn)基地，收集了生產(chǎn)和銷售第一線員工的意見和建議。它們所到之處聽到的是對于公司管理行政機構(gòu)的普遍抱怨，以及新項目得到批準的重重困難。于是，管理當局對組織進行了重組。它們撤銷了兩個高層管理委員會，取而代之的是一種跨職能領(lǐng)域和組織界限的團隊結(jié)構(gòu)。工作團隊被給予前所未有的從新產(chǎn)品開發(fā)到分銷全過程的充分自主權(quán)。高層管理者當局投入了大量的時間向員工宣傳，他們需要有一種高度的緊迫意識，勇于采取冒風(fēng)險的行動。同時，需要認識到，在競爭者不斷削價的新形勢下，僅靠提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品是不夠的。管理當局鼓勵員工們尋找全新的辦法，使公司從研究開發(fā)到行政管理和銷售各領(lǐng)域都能達到低成本。這些措施的結(jié)果，使惠普公司在其大部分產(chǎn)品的毛利都下降的情況下，得以取得了較高的盈利。 思考題：惠普公司的經(jīng)驗集中反映了變革與創(chuàng)新的哪些思想？第二十四章 案例教學(xué)：生生不息的華為文化 華為成立于1988年。經(jīng)過10年的艱苦創(chuàng)業(yè)，華為建立了良好的組織體系和技術(shù)網(wǎng)絡(luò)，市場覆蓋全國，并延伸到香港、歐洲、中亞。公司現(xiàn)有員工3000余人，其中研究開發(fā)人員1300余人。在發(fā)展過程中，華為一直堅持以“愛祖國、愛人民、愛公司”為主導(dǎo)的企業(yè)文化，發(fā)展民族通信產(chǎn)業(yè)，連續(xù)3年獲得深圳市高科技企業(yè)綜合排序第一，1995年獲得中國電子百強第26名。1996年產(chǎn)值達26億元，1997年已超過50億元，到1999年已達到120億元左右。 目前，華為在大容量數(shù)字交換機、商業(yè)網(wǎng)、智能網(wǎng)、用戶接入網(wǎng)、SDH光傳輸、無線接入、圖象多媒體通訊、寬