【正文】 放松，而關(guān)系行為要加強(qiáng)，即采用參與式效果最好；被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟程度達(dá)到相當(dāng)高的階段時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者采取授權(quán)式效果最好，以信任、授權(quán)的方式來(lái)工作。第八章 組織理論與組織結(jié)構(gòu)l 組織，就是為達(dá)成某些目標(biāo)而設(shè)計(jì)的集合體，是成員進(jìn)行各種活動(dòng)的基本框架。古典組織理論 1．泰勒的組織理論。 2．法約爾的組織理論。 3．韋伯的組織理論。 4．厄威克的組織理論。l 英國(guó)的厄威克系統(tǒng)地總結(jié)了泰勒、法約爾等人提出的古典管理學(xué)派的組織理論。他總結(jié)歸納出古典組織理論的八項(xiàng)原則是：①目標(biāo)原則：即整個(gè)組織應(yīng)當(dāng)表現(xiàn)出同一個(gè)目標(biāo)；②相符原則：即賦予的權(quán)力和責(zé)任必須相符；③責(zé)任原則：即上級(jí)對(duì)所屬下級(jí)的工作絕對(duì)負(fù)責(zé)；④等級(jí)原則：即組織中必須劃分若干等級(jí)，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)下級(jí)；⑤管理幅度原則：每個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人所直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人數(shù)不應(yīng)超過(guò)5～6人；⑥專(zhuān)業(yè)化原則：即每個(gè)人的工作應(yīng)限制為一種單一的職能；⑦協(xié)調(diào)原則：即組織各層次、各部門(mén)應(yīng)達(dá)到協(xié)調(diào)一致；⑧明確性原則：即對(duì)于每一職務(wù)都要有明確的規(guī)定。 厄威克認(rèn)為，這些組織原則具有普遍意義，即對(duì)一切組織都是適用的。 現(xiàn)代組織理論 1．社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派的組織理論。l 現(xiàn)代組織理論鼻祖的巴納德指出：組織產(chǎn)生的根源在于，任何人所從事的活動(dòng)都要受到主觀條件的限制，為了沖破這種限制，必須要有兩個(gè)或兩個(gè)以上的人進(jìn)行合作，這就產(chǎn)生了組織。組織是兩人以上的有意識(shí)地協(xié)調(diào)力量和活動(dòng)的合作系統(tǒng)?；居^點(diǎn)： 第一，誘因和貢獻(xiàn)平衡論。組織如果要求成員對(duì)組織做出貢獻(xiàn)，那么組織必須對(duì)他們提供適當(dāng)?shù)拇碳ひ詽M足其個(gè)人的需要。誘因與貢獻(xiàn)取得某種程度的平衡，才能使組織中的成員產(chǎn)生必要的合作意愿，組織的目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)。 第二，激勵(lì)的多重性觀點(diǎn)。組織的每一個(gè)成員都是富有創(chuàng)造性的，必須遵循馬斯洛的需要層次理論，根據(jù)成員的不同需求給予必要的激勵(lì)，使其充分發(fā)揮積極性。適時(shí)地選擇恰當(dāng)?shù)募?lì)因素鼓勵(lì)職工的積極性成為管理者的首要任務(wù)。 第三，信息溝通論。構(gòu)成組織的基本要求是：(1)合作的意愿；(2)共同的目標(biāo)；(3)信息的溝通。信息溝通是實(shí)現(xiàn)前兩個(gè)要求的條件和基礎(chǔ)，是實(shí)現(xiàn)前兩者的保證，任何一個(gè)組織，信息渠道必須暢通。組織管理的職能大部分是搞好信息溝通。 第四，權(quán)力接受理論。權(quán)力不是來(lái)自從上而下的行政授予，權(quán)威也不應(yīng)靠命令來(lái)取得，而是看下級(jí)是否接受。只有當(dāng)行政命令為下級(jí)所理解，并且相信它符合組織目標(biāo)和個(gè)人利益時(shí)，而且可能辦到的情況下，才會(huì)被接受，這時(shí)權(quán)力才能成立，權(quán)威才有意義。 第五，管理是服務(wù)的觀點(diǎn)。任何組織的設(shè)計(jì)都要為群體的總目標(biāo)服務(wù)，為群體的每一個(gè)成員的利益服務(wù)。 行為科學(xué)學(xué)派的組織理論 組織行為學(xué)家弗萊特的主要觀點(diǎn)是： 第一，勞資融合一體論。管理者和被管理者并不存在嚴(yán)格的界限。 第二，權(quán)力的條件原則。在組織中，一個(gè)人不應(yīng)對(duì)另一個(gè)人發(fā)號(hào)施令，而應(yīng)是雙方都根據(jù)具體條件接受命令。如果權(quán)力來(lái)源于職能，則與職位的高低無(wú)關(guān)。 第三，對(duì)控制的新詮釋。控制應(yīng)針對(duì)事實(shí)而不是人來(lái)作出，是人與人之間相互協(xié)調(diào)，而不是上對(duì)下強(qiáng)加的控制。控制是通過(guò)個(gè)人或群體利益之間的自我調(diào)節(jié)和自我控制來(lái)達(dá)成的。 第四，組織的領(lǐng)導(dǎo)在于影響。領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)建立在權(quán)力的基礎(chǔ)上，而應(yīng)建立在領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)相互影響的基礎(chǔ)上。領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有下屬，只有與他共事的同事。領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)該依靠命令他人服從來(lái)辦事，而要靠協(xié)調(diào)。因此，管理就是科學(xué)加服務(wù)。 組織結(jié)構(gòu)l 組織結(jié)構(gòu)：關(guān)于組織中的人員和任務(wù)如何相互聯(lián)系和依賴(lài)的相對(duì)來(lái)說(shuō)穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。 進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，要考慮以下幾個(gè)因素： 1．協(xié)調(diào)機(jī)制 1）互動(dòng)調(diào)整是指通過(guò)相同等級(jí)的員工之間共享與工作相關(guān)的信息、人際溝通的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的協(xié)調(diào)。 2）直接督導(dǎo)是指由一個(gè)人對(duì)其他人的工作負(fù)責(zé)的機(jī)制。 3）標(biāo)準(zhǔn)化是指通過(guò)向員工提出固定的工作標(biāo)準(zhǔn)和程序使他們明確自己的職責(zé)和任務(wù)。2．正規(guī)化 組織采用標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)調(diào)機(jī)制也就意味著引入正規(guī)化的結(jié)構(gòu)。正規(guī)化是指制定組織行為的規(guī)則并將這些規(guī)則訴諸文字。在高度正規(guī)化的組織中，有明確的工作說(shuō)明書(shū)，有繁多的組織規(guī)章制度，對(duì)于工作過(guò)程有詳盡的規(guī)定，做這種工作的人對(duì)工作內(nèi)容、工作手段、工作時(shí)間沒(méi)有多大自主權(quán)。而正規(guī)化程度較低的工作，工作執(zhí)行和日程安排就不那么呆板，員工對(duì)自己工作的處理權(quán)限較寬。 3．專(zhuān)門(mén)化 專(zhuān)門(mén)化是指組織的工作被劃分成具體到個(gè)人的任務(wù)。 通過(guò)實(shí)行工作專(zhuān)門(mén)化，管理層還尋求提高組織在其他方面的運(yùn)行效率。4．部門(mén)化 一旦通過(guò)工作專(zhuān)門(mén)化完成任務(wù)細(xì)分之后，就需要按照類(lèi)別對(duì)它們進(jìn)行分組以便使不同的工作可以協(xié)調(diào)進(jìn)行。 90年代出現(xiàn)了兩個(gè)較普遍的傾向：第一，以顧客為基礎(chǔ)進(jìn)行部門(mén)化越來(lái)越受到青睞。為了更好地掌握顧客的需要并有效地對(duì)顧客需要的變化作出反應(yīng)，許多組織更多地強(qiáng)調(diào)以顧客為基礎(chǔ)劃分部門(mén)的方法。第二，堅(jiān)固的職能型部門(mén)被跨越傳統(tǒng)部門(mén)界線的工作團(tuán)隊(duì)所替代。隨著工作內(nèi)容日益復(fù)雜，所需要的技術(shù)日益多樣化，管理人員開(kāi)始將注意力轉(zhuǎn)向多功能型團(tuán)隊(duì)。 5．管理幅度和管理層次l 管理幅度是指一個(gè)管理人員所能有效地直接領(lǐng)導(dǎo)和控制的實(shí)際人員數(shù)。l 管理層次是指組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級(jí)數(shù)。一般情況下，管理幅度和管理層次成反比關(guān)系。擴(kuò)大管理幅度，可以減少管理層次；反之，縮小管理幅度，會(huì)增加管理層次。隨著管理組織不斷革新和發(fā)展，采用管理幅度較寬、層次較少的結(jié)構(gòu)(扁平型結(jié)構(gòu))的企業(yè)越來(lái)越多，其優(yōu)點(diǎn)是管理費(fèi)用較低、信息溝通方便，有利于發(fā)揮下級(jí)的積極性；缺點(diǎn)是不易實(shí)施嚴(yán)格控制，對(duì)下屬組織人員的相互協(xié)調(diào)較為困難。 6．集權(quán)與分權(quán) 高度集權(quán)式的組織：所有的決策都由高層管理者作出，基層管理人員只管執(zhí)行高層管理者的指示。高度分權(quán)式的組織：組織把決策權(quán)下放到最基層的管理人員手中。 近年來(lái)，分權(quán)式?jīng)Q策的趨勢(shì)比較突出，這與使組織更加靈活和主動(dòng)地作出反應(yīng)的管理思想是一致的。 組織結(jié)構(gòu)的一般形式 (一) U型結(jié)構(gòu)（職能式結(jié)構(gòu)）U型結(jié)構(gòu)也稱(chēng)“一元結(jié)構(gòu)”，產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最為基本的組織結(jié)構(gòu)，是一種以工作為中心進(jìn)行組織分解的結(jié)構(gòu)。一般由采購(gòu)、制造、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)和行政管理等部門(mén)來(lái)構(gòu)成，其特點(diǎn)是管理層級(jí)的集中控制。 (二) H型結(jié)構(gòu) H型結(jié)構(gòu)即控股公司結(jié)構(gòu)。在H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下屬各子公司具有獨(dú)立的法人資格，是相對(duì)獨(dú)立的利潤(rùn)中心。H型結(jié)構(gòu)是實(shí)行公司內(nèi)部分權(quán)的一種形式，與U型結(jié)構(gòu)的集權(quán)形成鮮明對(duì)照。 H型結(jié)構(gòu)的管理運(yùn)作主要是依據(jù)資產(chǎn)紐帶，且被控股子公司又具有法人資格，結(jié)構(gòu)過(guò)分松散，使得控股公司總部往往難以有效地控制各子公司，加大了控股公司的管理成本。因此，H型結(jié)構(gòu)僅是企業(yè)組織形態(tài)變遷過(guò)程中的一種過(guò)渡形式。現(xiàn)實(shí)情況也正是如此，H型結(jié)構(gòu)逐步演化為更為有效的M型結(jié)構(gòu)。 (三) M型結(jié)構(gòu) M型結(jié)構(gòu)亦稱(chēng)事業(yè)部式結(jié)構(gòu)或多部門(mén)結(jié)構(gòu)，又稱(chēng)“多分支公司結(jié)構(gòu)”。在個(gè)別的情況下，部門(mén)也可以不以產(chǎn)品，而是以項(xiàng)目、生產(chǎn)過(guò)程或者地域（分支公司）來(lái)劃分。在這種結(jié)構(gòu)中，各事業(yè)部(或分支公司)通常是半自主的利潤(rùn)中心，按產(chǎn)品、區(qū)域來(lái)設(shè)立。公司的戰(zhàn)略決策和日常運(yùn)營(yíng)決策兩項(xiàng)職能分離，分別由總部辦事處和利潤(rùn)中心(各事業(yè)部、分支公司)承擔(dān)。事業(yè)部、分支公司作為利潤(rùn)中心，不同于H型結(jié)構(gòu)中的作為法人的子公司。其利潤(rùn)的計(jì)算并非完全依賴(lài)市場(chǎng)，而是部分地依賴(lài)公司總辦事處的決策，各事業(yè)部、分支公司在總公司戰(zhàn)略的框架內(nèi)謀求發(fā)展。 (四) 企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)變型 在企業(yè)組織管理形態(tài)演進(jìn)過(guò)程中，H型結(jié)構(gòu)具有其過(guò)渡性質(zhì)，U型結(jié)構(gòu)作為一種基本的組織得以保留?，F(xiàn)實(shí)中企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的進(jìn)一步演化往往都是在U型結(jié)構(gòu)和M型結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)之上進(jìn)行的。 1．矩陣式結(jié)構(gòu)。2．混合式結(jié)構(gòu) 3．超事業(yè)部結(jié)構(gòu)。4．多維結(jié)構(gòu)。（五）柔性結(jié)構(gòu)許多高科技公司處于承受連續(xù)變化和作出反應(yīng)的最前沿，它們必須縮短產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期，及時(shí)地對(duì)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)變化作出反應(yīng)。同時(shí)，它們又必須與傳統(tǒng)公司一樣，保持紀(jì)律嚴(yán)明、隊(duì)伍精干、重點(diǎn)突出、緊迫的使命感、有效的控制和協(xié)調(diào)。 (1)由各工作單元組成的聯(lián)盟性的星型多級(jí)組織。 (2)一種員工個(gè)人能力和非正規(guī)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的隨機(jī)式自由組合。 (3)與企業(yè)外的開(kāi)發(fā)商、供應(yīng)商、分銷(xiāo)商結(jié)成邊界相互滲透的虛擬企業(yè)或稱(chēng)戰(zhàn)略聯(lián)盟。組織設(shè)計(jì)l 組織設(shè)計(jì)，就是對(duì)組織活動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)過(guò)程，是把任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力和利益進(jìn)行有效組合和協(xié)調(diào)的活動(dòng)。 組織設(shè)計(jì)的原則 (1)并沒(méi)有絕對(duì)形式的組織，現(xiàn)實(shí)中的組織往往是混合式的。 (2)組織的層數(shù)越多，權(quán)力越集中，溝通和處理問(wèn)題的時(shí)間越長(zhǎng)，越容易滋生官僚主義。 (3)組織的層數(shù)越少，權(quán)力越分散，溝通和處理問(wèn)題的時(shí)間越短，員工越自主。 (4)產(chǎn)量、效率和銷(xiāo)售額等，與組織的人員數(shù)量并不成任何比例，即人員越多未必產(chǎn)量越高。 (5)產(chǎn)品生命周期越短，產(chǎn)品種類(lèi)越多，批量越少，組織越趨于扁平化。 (6)組織的層數(shù)越少，越難以監(jiān)督和稽核，越需要信息化。 (7)組織越扁平化，越容易授權(quán)，員工越自主，越容易產(chǎn)生和運(yùn)用創(chuàng)新技術(shù)。 (8)越專(zhuān)業(yè)化和分工化，越趨于功能化和官僚化。 第九章 組織變革與組織培育組織變革就是指：組織根據(jù)外部環(huán)境變化和內(nèi)部情況的變化，及時(shí)調(diào)整和完善自身結(jié)構(gòu)和功能，以提高其適應(yīng)環(huán)境、求得生存和發(fā)展需要的應(yīng)變能力。 組織變革的基本動(dòng)因可以分為外在原因和內(nèi)在原因兩大方面。 二、組織變革的先兆 西方組織管理學(xué)家希斯克認(rèn)為當(dāng)組織內(nèi)部出現(xiàn)下列情況之一時(shí)，就表明該組織需要變革： 決策的形成過(guò)于緩慢或時(shí)常作出錯(cuò)誤的決策，以致常常坐失良機(jī)。 意見(jiàn)溝通不良，造成不及時(shí)協(xié)調(diào)人事糾紛等嚴(yán)重后果。 企業(yè)的主要功能已無(wú)效率或得不到正常發(fā)揮。如企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃不能如期完成，生產(chǎn)成本過(guò)高，產(chǎn)品質(zhì)量低劣，銷(xiāo)售下降，技術(shù)革新和新產(chǎn)品上市失敗，職工工作績(jī)效下降等。 組織缺少創(chuàng)新，在產(chǎn)品發(fā)展上沒(méi)有新觀念，在企業(yè)機(jī)能的執(zhí)行上沒(méi)有方法，致使組織停滯不前。研究組織是否必須變革，可從兩方面著手分析。一方面考察：組織機(jī)構(gòu)是否健全?組織目標(biāo)是否明確?工作效能是高是低?另一方面，要隨著外部環(huán)境的變化而進(jìn)行組織變革。著重考察： 組織結(jié)構(gòu)是否重疊，職能是否重復(fù)？ 權(quán)限之間是否發(fā)生沖突? 信息溝通和控制是否健全? 決策和執(zhí)行是否延誤?三、組織變革的模式與方法 1．組織變革的系統(tǒng)模式 萊維特的系統(tǒng)模式認(rèn)為組織是個(gè)多變量的系統(tǒng)，它包含有變革相互作用的四個(gè)變量：結(jié)構(gòu)、任務(wù)、人員和技術(shù)。這四個(gè)變量相互依賴(lài)，任何一個(gè)變量的改變都會(huì)引起其他一個(gè)或更多個(gè)變量的改變。 2．組織變革的動(dòng)因模式 3．組織變革的程序模式 (1)勒溫的變革程序模式。美國(guó)管理心理學(xué)家勒溫提出了解凍——變革——再凍結(jié)三階段理論。 (2)凱利的變革程序模式。心理學(xué)家凱利認(rèn)為組織變革應(yīng)包括診斷、執(zhí)行和評(píng)估三個(gè)階段。診斷階段包括確定問(wèn)題、診斷、列出可行的方案；執(zhí)行階段包括發(fā)展決策準(zhǔn)則、選舉解答方式、計(jì)劃變革和采取行動(dòng)；評(píng)估階段包括評(píng)估效果和反饋(從評(píng)估反饋到執(zhí)行)。 組織生命周期l 組織生命周期是指組織從產(chǎn)生、成長(zhǎng)到最終衰落的過(guò)程。 1．RHR公司的五階段論 由羅勒、希布勒和里普洛格爾三人于1945年提出?！拔咫A段論”認(rèn)為，組織在進(jìn)化發(fā)展過(guò)程中，通常要經(jīng)過(guò)以不同的管理風(fēng)格為標(biāo)志的五個(gè)明顯的階段：創(chuàng)業(yè)管理、個(gè)人管理、職業(yè)管理、官僚式管理和矩陣式管理。 以上各階段之間并非嚴(yán)格依次出現(xiàn)，往往相互交錯(cuò)，每一個(gè)階段都有一種起支配作用的因素，它決定了組織計(jì)劃的階段性特征。2．羅伯特奎因、凱姆卡梅倫和拉麗格雷納的四階段論 羅伯特。奎因、凱姆卡梅倫和拉麗格雷納提出了組織發(fā)展四階段理論。這四個(gè)階段是：創(chuàng)業(yè)階段、集體化階段、規(guī)范化階段、精細(xì)階段。 27 / 2