【正文】 困擾，他們必須消除與生活費用調(diào)整相關(guān)聯(lián)的歷史性因素以及有義務(wù)使員工工資的增長和通貨膨脹保持同步的信念。小狄一直沒吭聲，當梅廠長征求他的意見時，他表示突然提價無法向一外多月來好不容易爭取到的客戶們進行解釋；可包堅持要提價。第十四章案例教學 不良人際關(guān)系與工作效率但是，在實驗過程中，經(jīng)過幾個月的觀察，小組產(chǎn)量總是維持在一定水平而沒有超過。第十五章 案例教學：明娟和阿蘇之間的矛盾她相信，若阿蘇好好推薦的話，她能得到這個職位。當傳言證實了她的猜測：阿蘇對決策的作出施加了重大影響之后，她決定把她同阿蘇的接觸降低到最低限度。 威恩告訴明娟：“部分是由于阿蘇的功勞，馬德被安全的踢走了，而且以后你們誰也不用再想法對付他了。阿蘇向明娟解釋了她所認為的疏遠冷漠實際上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結(jié)果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到任何她了。第十六章 案例教學：血案與危機 材料一：李某，21歲，B公司員工。他消沉了。車間嚴主任要其整理好混亂的現(xiàn)場，他便說：“給多少獎金？人家領(lǐng)班一個月數(shù)千元獎金，我怎沒獎金？”嚴主任說：“清潔現(xiàn)場是你份內(nèi)工，要嘛獎金？”李大罵：“放屁！”嚴主任說：“你敢罵人？”李說：“罵算什么，我還揍你呢！”抓起茶杯向嚴頭上砸去，嚴閃過。“王頭，給不給調(diào)工作！”王總說 ：“現(xiàn)在正研究重大問題，今天不談。于是派出所按法律規(guī)定，限他第二天把申訴書和保金送來，李某同意后被放回。嚴格管理是不能讓步，不能退卻的”?！傲Ψ奔搭I(lǐng)導以權(quán)力強迫下屬服從自己意志；“才服”是領(lǐng)導靠才智引導下屬服從自己的意志；“德服”則是領(lǐng)導以高尚的人格去感化下屬，使之心甘情愿服從自己。也就是說：“力服”只能駕馭一般人，“才服”則要告訴下屬“怎么做”，而“德服”則根本不用領(lǐng)導操心，他只需吩咐下屬“做什么”就行了，就算那些比領(lǐng)導強的下屬也同樣會自覺地“盡力做”。禮物雖輕但情重，足以贏取眾人心。但是，問題是這些在新技術(shù)上的大規(guī)模投資能否成為獲利的業(yè)務(wù)。 劉成耀在從西部的一所財經(jīng)大學拿到會計專業(yè)的學士學位后，到一家大型的會計師事務(wù)所的貴陽辦事處工作，由此開始了他的職業(yè)生涯。他上任后，更換了幾乎全部25名員工，并制定了短期的和長期的客戶開發(fā)計劃。 為了聽取職工們的意見一改進工作，林肯公司從１９１４年起建立了一個由選舉產(chǎn)生的職工代表咨詢會議。盡管我在管理學的教科書上看到過對矩陣組織優(yōu)劣的探討，但很難有切身的感受。由于個人斗志旺盛，業(yè)績不錯，而且官運亨通，差不多每兩年他都能夠蹦一個臺階，如今，葉成輝已經(jīng)是IBM大中華區(qū)服務(wù)器系統(tǒng)事業(yè)部AS/400產(chǎn)品的總經(jīng)理。近七八年以來，IBM才真正做到了矩陣組織。顯然，如果不對企業(yè)進行地域上的細分，比如說只有大中華而沒有華南、華東、香港、臺灣，就無法針對各地區(qū)市場的特點把工作深入下去。比如說在中國市場推廣AS/400這個產(chǎn)品吧，由于矩陣式組織結(jié)構(gòu)的存在，我們有華南、華東等各大區(qū)的隊伍，有金融、電信、中小企業(yè)等行業(yè)隊伍，有市場推廣、技術(shù)支持等各職能部門的隊伍，以及專門的AS/400產(chǎn)品的隊伍，大家相互協(xié)調(diào)、配合，就很容易打開局面。(為中國市場量身定制的AS/400)除了主打銀行外，還要大力推向中小企業(yè)市場，那么就需要跟中國區(qū)負責中小企業(yè)的行業(yè)總經(jīng)理達成共識。 同時運用不同的標準劃分企業(yè)部門，就會形成矩陣式組織。但是，在IBM矩陣內(nèi)部的變化還是很快的。公司的股票市場價值一度達到56億美元。1992年第一、第二季度的盈利分別增長了49%和40%。 本世紀80年代后期以來，計算機行業(yè)成了面臨環(huán)境急劇變化的典型例子。它們所到之處聽到的是對于公司管理行政機構(gòu)的普遍抱怨，以及新項目得到批準的重重困難。經(jīng)過10年的艱苦創(chuàng)業(yè)，華為建立了良好的組織體系和技術(shù)網(wǎng)絡(luò)，市場覆蓋全國，并延伸到香港、歐洲、中亞。管理當局鼓勵員工們尋找全新的辦法，使公司從研究開發(fā)到行政管理和銷售各領(lǐng)域都能達到低成本。雖然惠普公司仍然是一家大公司，但它的管理當局已經(jīng)決定，決不能使惠普公司成為行動緩慢者。他自以為是地認為辦公室職員們從打字機時代中解放出來，就已經(jīng)完成了辦公室的革命。但是，惠普公司沒有像王安公司那樣步入大規(guī)模衰退時期，而是迅速走向引人注目的復蘇。這時，王安電腦公司的銷售額已下降到19億美元，員工人數(shù)為8000人左右。所以，IBM公司常常流傳著一句話：換了誰也無所謂。再比如亞太區(qū)的總經(jīng)理，也可能好多年不變，因為熟悉這么大區(qū)域的業(yè)務(wù)，建立起很好的客戶關(guān)系，也不太容易。比如從大中華區(qū)周偉錕的立場來看，下面各分區(qū)業(yè)績的總和，大中華區(qū)全部行業(yè)銷售總額，或者大中華區(qū)全部產(chǎn)品(服務(wù))銷售總額，三個數(shù)字是一樣的，都可以說明他的業(yè)績。葉成輝進一步強調(diào)，其實，這也不成為問題，因為大多數(shù)情況下還是好的，IBM的經(jīng)理們都知道一個好的決定應該是怎樣的。關(guān)系，我會創(chuàng)造更好的條件讓各區(qū)、各行業(yè)更努力推廣AS/400。再如，我認為39。 如果沒有這樣的矩陣結(jié)構(gòu)，我們要想在某個特定市場推廣產(chǎn)品，就會變得非常困難。IBM是一個巨大的公司，很自然地要劃分部門。因為不喜歡編程等技術(shù)類的工作，夢想著做生意(DOBUSINESS)、當經(jīng)理(比較喜歡跟人溝通)，他便主動請纓到銷售部門去做，經(jīng)過了差不多5年時間的努力，獲得提升，成為一線的經(jīng)理。林肯公司由于經(jīng)營有方，公司業(yè)務(wù)蒸蒸日上。第二十一章 案例教學：美國林肯電器公司的管理風格劉成耀馬上意識到辦事處的人員過多了，因此決定解聘前一年剛招進來的12名員工，以減少開支。劉成耀于是又被安排到烏魯木齊辦事處當主管。英特爾公司成功的關(guān)鍵在于它能否成為無線盈動市場舉足輕重的領(lǐng)導者?！暗路钡木僦帲褪歉叨刃蜗蟮乇憩F(xiàn)了領(lǐng)導藝術(shù)的精髓。日本著名的企業(yè)家松下幸之助乃其中的佼佼者。否則，下屬的才干能力比領(lǐng)導還強，“才服”便行不通。樹立威信靠服眾。他從不召集會議，而是由他本人跟各主管經(jīng)理直接對話，了解情況，作出決定，然后放手讓主管經(jīng)理去執(zhí)行。卡丹的領(lǐng)導藝術(shù)對西方管理十分偏愛，特別是泰勒的“胡蘿卜＋大棒”的名言常不離口。派出所迅速采取措施，將李某拘留。王總以企業(yè)的有關(guān)規(guī)定予以拒絕。他多次申請調(diào)換工種均被拒絕。他們的友好狀態(tài)使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松弛下來了。”威恩說道，“至少我要知道你們究竟有什么別扭。她和阿蘇曾戲稱馬德為：“討厭先生”，因為他們都受不了馬德的狂妄自大。阿蘇不在競爭者之列，因為他沒有研究生文憑，但是阿蘇的意見被認為在高層有很大的影響力。開始，她認為阿蘇是憎恨她的工商管理項士學位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。當完成了小組自定定額時，工人經(jīng)常在規(guī)定下班時間就停止了工作。這個小組有14名電工，一向根據(jù)小組集體產(chǎn)量計算工資。最后由梅廠長宣布會議到此結(jié)束，會后大家分頭行動。會議開始垢，首先由梅廠長提議請大家討論產(chǎn)品要不要提價，老包說應馬上提價16%，現(xiàn)在是干一筆訂貨賠一筆，不提價是不行了。員工士氣降到新低谷，管理部門急忙在1991年取消了這個方案并加薪4％。另一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)1993年美國14％的公司用績效獎金完全代替了每年的加薪，1994年公司數(shù)上升到21％。 群體和組織范圍內(nèi)的獎勵能夠強化和鼓勵員工為部門或組織的最大利益升華個人目標。 他主要負責勘探的地方每發(fā)現(xiàn)12處可得到獎金7 500美元，再加上40口井的收入的O．25％，包括他從以前發(fā)現(xiàn)的現(xiàn)在仍在開采的45口井中得到的績效獎勵，1993年他得到150000美元，是他基本工資48 000美元的3倍多。這是因為他的工資和公司效益是緊密相連的，而在1993年莫克公司的利潤下降了11％。在實施此方案的最近幾年，員工在年薪外得到了17％的獎金。該廠在目標成果評定工作中深深體會到：目標管理的基礎(chǔ)是經(jīng)濟責任制，目標管理只有同明確的責任劃分結(jié)合起來，才能深入持久、才能具有生命力，達到最終的成功。 該廠長在實施過程中由于狠抓了以上三項工作，大大加強了對目標實施動態(tài)的了解，更重要的是加強了各部門的責任心和主動性，從而使全廠各部門從過去等待問題找上門的被動局面，轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極尋找和解決問題的主動局面。 雖然該廠目標管理的循環(huán)周期為一年。 目標卡片經(jīng)主管副廠長批準后，一份存企業(yè)管理委員會，一份由制訂單位自存。為此，各部門的目標分為必考目標和參考目標兩種。某機床廠從1981年開始推行目標管理：為了充分發(fā)揮各職能部門的作用，充分調(diào)動一千多名職能部門人員的積極性，該廠首先對廠部和科室實施了目標管理。姜工先說：“廠長，聽見了吧？我不是為幾個獎金去干的，是不服那幾個洋鬼子，也不愿看見這么貴的機器閑著。姜工說：“我就要小汪一個，他能吃苦，會鉆研，兩人心齊，又精明靈活。在征詢原調(diào)試組組長黃式意見時，他表示自己搞無把握，而這是英方無法推卸的責任。眼看四個月期限將至，英方老板帶上另一專家來支援。另一畢業(yè)不久的年僅23歲的小汪也來主動請戰(zhàn)，陳廠長見他作風忠實英語還可以，便接受了他的請求。 此前，該廠從香港進口兩條生產(chǎn)線，一條可產(chǎn)乳膠指套或氣球，另一條產(chǎn)鞋墊，但調(diào)整后總有些毛病不夠理想，加之因競爭激烈，或因需求季節(jié)性或因信息欠靈，趕不上時尚，效益不高。固定資產(chǎn)2200萬元，共有6個車間，8個科室。以前并不關(guān)心排名的小白，如今卻重視起來了。他很滿意這份工作，因為工資高，還是固定的，不用擔心未受過專門訓練的自己比不過別人。而這個問題也正是激勵理論所要解決的問題。 問題：請你用有關(guān)激勵理論分析此案例。他在實施公司的決策時儼然像一位“鐵血將軍”，而在體諒下屬時又儼然是一個寬厚的長者。這樣，一種奇妙的力量就自然形成。這要求企業(yè)家真正在企業(yè)營造出“大家庭”的環(huán)境。不少有著大量藍領(lǐng)工人的地方，都使用類似的基于人格的編碼系統(tǒng)。例如，其中一個題目是：挑剔的、順從的、固執(zhí)的、好玩的。這都是什么意思？在這里，彩色圓點是在告訴他的同事，帽子下面的這個人的人格特點。（注：為了照顧當事人權(quán)益，本案例已經(jīng)經(jīng)過專業(yè)處理。 小枚今年34歲，在一家外資企業(yè)上班，有一個3歲兒子。還有一個更重要的方式，就是對于期待的預測不同，由于這些方面的不同，導致了雙方的誤解。由于你沒有社交方面的共性，所以不能發(fā)展組織網(wǎng)絡(luò)。 　　我們認為，員工首先需要的是方向性，目標要明確，具體的工作具體的目標是什么，要實現(xiàn)什么目標，達到什么質(zhì)量標準，什么時間完成等等。 　　跨國公司在中國，為了保持住員工，做了很多工作，但收效并不很大，現(xiàn)在員工的走失率仍然很高，不滿意度仍然很高。第四章 案例教學：楊利平糯米美食廠可現(xiàn)在公司的一些現(xiàn)象讓人力資源部吳經(jīng)理對人性化管理產(chǎn)生了懷疑。在克里斯的管理下，這種承諾決不會動搖。所謂耐心是指做任何一件事不要怕花時間。不過，改革和創(chuàng)新勢在必行，因為在市場化經(jīng)濟的今天，不進行改制，不進行轉(zhuǎn)變觀念作風，勢必在競爭中落伍，最終被淘汰出局。在過去18年中，韋爾奇曾250多次出現(xiàn)在克羅頓維爾學校的教室里，向通用電氣公司大約18000名經(jīng)理和行政管理人員授過課，這是不同尋常的。我最大的功勞莫過于物色這些杰出人物，而且是成批的杰出人物。到1998年底，%?！　≡谌缃竦哪甏髽I(yè)面臨的挑戰(zhàn)是，如何使公司的眼光從“由里向外”轉(zhuǎn)變成“由外向里”。韋爾奇相信：“卓越和競爭力與誠實和清白是可以完全相容的；一個全球化的企業(yè)，不靠賄賂也能獲勝……不論在任何情況下，只要同時擁有質(zhì)量、價格和技術(shù)優(yōu)勢，便能贏得勝利。他能夠讓員工思考大組織理念，讓他們習慣有關(guān)自己工作的革命性思考理念。韋爾奇從1985年開始，在公司年報中增加了價值觀的聲明一項。新的全方位管理評價制度使領(lǐng)導注重發(fā)現(xiàn)和獎勵那些表現(xiàn)出這樣一種能力的人：他們能夠使公司內(nèi)的每一個人每天都在不懈地尋找新創(chuàng)意──尋找更好的方法。這需要與每一位員工保持開放、坦誠、不分彼此的關(guān)系，以及面對面的溝通。”GE一直通過群策群力的方法大規(guī)模清除企業(yè)的界限。韋爾奇說：“我們希望人們勇于表達反對的意見，呈現(xiàn)出所有的事實面，并尊重不同的觀點。CEC雖然缺乏正式的權(quán)力，但它卻成為影響GE這樣的大企業(yè)的最有效的方式。為了達到上述目的，韋爾奇對組織結(jié)構(gòu)也進行了設(shè)計。扼要的問題使你明白自己真正該花時間去思考的到底是什么；而書面的形式則強迫你必須把自己的思緒整理得更清晰、更有條理?！盙E人非常講究速度、簡潔和自信。對于整個GE王國而言，一方面有增長緩慢的生產(chǎn)企業(yè)提供燃料，另一方面有增長快速的熱門事業(yè)提供動力。從20世紀90年代以來，公司年復一年的增長源于一直在全公司范圍內(nèi)推行的三大增長措施——全球化、服務(wù)和六個西格瑪質(zhì)量標準數(shù)一數(shù)二市場原則按照韋爾奇的理念，在全球競爭激烈的市場中，只有在市場上領(lǐng)先對手的企業(yè)，才能立于不敗之地?？ㄖ袑︻I(lǐng)導干部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標、視變化為機遇以及適應全球化。韋爾奇管理寶典”談企業(yè)管理創(chuàng)新MBA案例教材 《管理心理學》第一章 案例教學：從“杰克 第一章 案例教學：從“杰克　　目前，GE公司每位員工人都有一張“通用電氣價值觀”卡?！　榱耸蛊髽I(yè)更具有競爭力，在“硬件”上韋爾奇通過他著名的“數(shù)一數(shù)二”原則來裁減規(guī)模，進而構(gòu)建扁平化結(jié)構(gòu)，重組通用電氣的產(chǎn)業(yè)；在“軟件”上，則盡力試圖改變整個企業(yè)的文化及員工的思考模式。另外來自類似金融服務(wù)等熱門行業(yè)的營業(yè)收入占GE總收入的30％，但員工僅占GE的10％，這些高推動力的企業(yè)增長快速，其所需投入遠超過本身的流入現(xiàn)金?！本?、速度和自信原則“成功屬于精簡敏捷的組織。韋爾奇要求所有經(jīng)理人員必須用書面形式回答他設(shè)定的5個策略性問題?！　《囵B(yǎng)企業(yè)員工自信心的辦法就是放權(quán)與尊重。在CEC會議中，每個成員都知道其他所有成員每季度財務(wù)績效細節(jié)──并加以討論，如果其中有一個企業(yè)主管遇到困難，其他人會幫助其提出解決方案。沒有順暢的溝通就談不上敏銳的應變。他有一個形象的比喻：“一棟建筑物有墻壁和地板；墻壁分開了職務(wù)，地板則區(qū)分了層級，而我要將所有的人全都聚在一個打通的大房間里。領(lǐng)導的作用是要表達出對未來遠景的眼光，取得公司同仁的支持并加以執(zhí)行。 GE為使這一運動取得最佳效果，改變了管理評價和獎勵制度。韋爾奇認為每個組織都需要有價值觀，精干的組織尤其必要，你必須在眾人面前挺身而出，堅持不懈地傳達你的價值觀，價值觀的形成是長遠