【文章內(nèi)容簡介】 參加員工們的“國語”學(xué)習(xí)，等等。許多企業(yè)的職工“吃里扒外”，對企業(yè)不負(fù)責(zé)任，“大家庭式”的管理，不失為醫(yī)治這種病癥的良方。第八章 案例教學(xué)：骨干員工為何要走？ 張經(jīng)理是A公司的人力資源部負(fù)責(zé)人，近段時(shí)間他卻煩惱透頂，兩位他所看重的公司業(yè)務(wù)骨干要走。主要原因是該員工認(rèn)為他現(xiàn)在所做的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)大于回報(bào)，而且事實(shí)的確如此。而公司則認(rèn)為他們所取得的成績是因?yàn)橛泄咀骱蠖?，離了公司他們什么也不是，又怎么會有作為？相持之下兩人一氣走之。 問題：請你用有關(guān)激勵理論分析此案例。 案例分析提示：從某種意義上來說，企業(yè)的競爭就是人才的競爭。誰擁有企業(yè)發(fā)展所必須的優(yōu)秀人才，誰就掌握了競爭中制勝的法寶。因此，在人才競爭十分激烈的今天，吸引和留住優(yōu)秀人才，就成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們所面臨的一個至關(guān)重要的問題。該公司人力資源部的張經(jīng)理正被這個問題所困擾。而這個問題也正是激勵理論所要解決的問題。你可以運(yùn)用需要層次論、公平理論等對這個問題進(jìn)行分析。第九章 案例教學(xué)：固定工資與傭金制 白泰銘在讀大學(xué)時(shí)成績不突出，老師和同學(xué)都以為他今后無多大作用。他讀完日語專業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷員。他很滿意這份工作，因?yàn)楣べY高，還是固定的，不用擔(dān)心未受過專門訓(xùn)練的自己比不過別人。若拿傭金，比人少得太多就會丟面子。上班頭兩年，小白對工作兢兢業(yè)業(yè)。隨著他的業(yè)務(wù)和他與客戶們的關(guān)系越來越熟悉，他的銷售額也漸漸上來了。到去年他就己經(jīng)是推銷員中的姣姣者。盡管今年他的定額比去年提高了２５％，但到十月中旬他就完成了全年的任務(wù)。不過他覺得自己的心情并不舒暢，令他最煩惱的事，莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個反應(yīng)?？善致犝f別的合資公司都搞競賽和有獎活動，有的老板還親自請最佳推銷員到大酒店吃一頓飯，并向公司內(nèi)所有單位通報(bào)競賽結(jié)果。以前并不關(guān)心排名的小白，如今卻重視起來了。他覺得公司對推銷員實(shí)行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯？應(yīng)該按勞付酬。在日本老板拒絕了他的建議后，小白就辭職去另一家化妝用品公司了。第十章 案例教學(xué)：青田乳膠制品廠的激勵方案 青田乳膠制品廠是明珠集團(tuán)公司下屬的34家企業(yè)之一，現(xiàn)有干部、職工363名。固定資產(chǎn)2200萬元，共有6個車間，8個科室。該廠地處南方沿海城市，開放早，有吸引力的優(yōu)勢，在80年代初，極力網(wǎng)羅人才，吸收本省及散居外地而思?xì)w返鄉(xiāng)的技術(shù)人員，建起一支頗具實(shí)力的技術(shù)隊(duì)伍，現(xiàn)有工技人員，有正式職稱者已達(dá)18人，其中高工4名。不過他們雖確有專長，但與本廠業(yè)務(wù)并不一定十分對口，有的專長是生汁處理，有的專業(yè)是新型橡膠開發(fā)，有的只精通橡膠檢驗(yàn)，真正從事乳膠工藝的，僅有48歲的黃振聲高工。不過四們高工這種聲勢，總令人肅然起敬，并被集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)視為本系統(tǒng)王牌主力。為加強(qiáng)此廠領(lǐng)導(dǎo)，最近派公司年富力強(qiáng)的得力骨干陳偉華出任廠長，并許諾將給予大力支持，勉勵放手大干。 此前，該廠從香港進(jìn)口兩條生產(chǎn)線，一條可產(chǎn)乳膠指套或氣球，另一條產(chǎn)鞋墊，但調(diào)整后總有些毛病不夠理想，加之因競爭激烈，或因需求季節(jié)性或因信息欠靈，趕不上時(shí)尚，效益不高。陳廠長上任，急欲打響頭一炮，公司領(lǐng)導(dǎo)也期望他能找出一種需求潛力大、別人還未太留意的產(chǎn)品，捷足先登，成為“搖錢樹”似的拳頭產(chǎn)品。經(jīng)過調(diào)查，陳廠長發(fā)現(xiàn)內(nèi)部植絨的乳膠手套在海外已成家庭必備品，需求量極大，而國內(nèi)尚頗罕見，但預(yù)計(jì)必將普及，于是決定就以這種絨里手套為主攻對象。經(jīng)了解，英國一家公司有它的專用生產(chǎn)線供應(yīng)，且號稱“80年代世界前沿水平，全電腦控制”陳廠長請示公司，認(rèn)為兵貴神速，應(yīng)當(dāng)機(jī)立斷。經(jīng)與該英商短期接觸，便于1987年11月，以120萬美元的主價(jià)達(dá)成購買協(xié)議。英方答應(yīng)盡快供貨，并派專家來現(xiàn)場指導(dǎo)安裝調(diào)試，保證設(shè)備到貨后四個月內(nèi)達(dá)到設(shè)計(jì)水平，投入生產(chǎn)。 不料簽約后，英方卻以種種借口，推遲交貨，并要求追加10萬美元貨款，直到1990年10月才將全套生產(chǎn)線運(yùn)到，并派來兩名專家。陳廠長精心挑選了配合英國專家工作的調(diào)試組，由高工黃振聲任組長，他英語好，理論水平高。另選了設(shè)備工程師姜適為輔。姜工雖僅中專學(xué)歷，但肯鉆研，能實(shí)干，在河南某橡膠廠實(shí)踐中鍛煉過20余年，機(jī)電都精通，只是外語不行。廠方當(dāng)年在把他全家從內(nèi)地調(diào)過來時(shí)，頗費(fèi)功夫，又馬上分配給三室一廳新房，他對廠領(lǐng)導(dǎo)十公感激。陳廠長又點(diǎn)了一位28歲的青年助工小郭參戰(zhàn)。他工作欠主動，但英語好。另一畢業(yè)不久的年僅23歲的小汪也來主動請戰(zhàn)，陳廠長見他作風(fēng)忠實(shí)英語還可以，便接受了他的請求。調(diào)試組正式組成。 然而調(diào)試工作一開始就不順利，許多重要部件遠(yuǎn)低于設(shè)計(jì)要求，如烘干箱總不能穩(wěn)定達(dá)到工藝要求溫度卷邊機(jī)合格率僅10%上下，洗模機(jī)干脆不能動作，等等，缺陷部位多達(dá)17處。我方很快發(fā)現(xiàn)此臺設(shè)備竟是從設(shè)計(jì)圖紙轉(zhuǎn)為實(shí)物的首部機(jī)樣，設(shè)計(jì)意圖雖想多用尖端技術(shù)，但考慮欠周或失誤，到實(shí)踐中檢驗(yàn)，便破綻百出。兩專家雖使出渾身解數(shù)，也一籌莫展。眼看四個月期限將至，英方老板帶上另一專家來支援。又經(jīng)月余努力，未見起色。英方老板聲稱不堪負(fù)擔(dān)，只有“暫時(shí)撤離”，否則便將破產(chǎn)云云。我方據(jù)合同力爭，英方提出再補(bǔ)交10萬美元，然后“共同努力，以求完美?！蔽曳揭辉贀?jù)理交涉，英方死皮賴臉，攤手聳肩，強(qiáng)行撤離。 廠班子研究，決定依靠本廠內(nèi)部技術(shù)力量，自力更生，組建攻關(guān)組。在征詢原調(diào)試組組長黃式意見時(shí)，他表示自己搞無把握，而這是英方無法推卸的責(zé)任。他請求派他去英國打官司，保證勝訴。陳廠長認(rèn)為：“我們不熟悉國際訴訟，法庭相見，并無把握，且費(fèi)用昴貴，拖延時(shí)日，難以隨，而設(shè)備閑置，吃虧仍是我方，所以還是靠自己好。還是你來主持攻關(guān)組吧?！秉S工卻以身體、精力不濟(jì)推辭?？墒墙s主動來請戰(zhàn)，他說：“跟洋鬼子們干了幾個月，已經(jīng)看出他們也只有那兩下子，還瞧水起我們，對我們的建議不屑一顧，自己倒撒一攤爛污溜了。我們就自己干！就不信不如他們。我敢立個軍令狀！”陳廠長部他要誰配合，并說黃工退縮了。姜工說：“我就要小汪一個，他能吃苦，會鉆研，兩人心齊，又精明靈活?！标悘S長點(diǎn)頭了。 連續(xù)一個半月，姜、汪二人每天三班不下崗，在機(jī)器邊鋪上席子，干累了一倒，餓了啃個面包，渴了喝口礦泉水。六周下來，居然進(jìn)展顯著，許多難點(diǎn)都有不少突破，總產(chǎn)品合格率提高到近60%，雖然距能實(shí)現(xiàn)盈利運(yùn)行的80%成品率標(biāo)準(zhǔn)還有點(diǎn)差距，總是令人鼓舞的，是咱自己干的呀。 廠領(lǐng)導(dǎo)班子決定，給攻關(guān)組姜、汪兩人各發(fā)800元獎金，其余組員各發(fā)500元，以資鼓勵。陳廠長承認(rèn)這獎金是顯得少了點(diǎn)，但再多發(fā)又怕別人不服氣。果然，很快就聽到許多怪話：“英國專家干得差不多了，他們?nèi)フ易?，有哈了不起，就發(fā)那么多錢？難道我們沒干活！”“沒讓我去，要不比他兩干得更好！”“不是并沒達(dá)到要求嗎？干啥還給獎？”甚至公司也來電話打聽，顯然有人去上頭告了狀。 陳廠長路遇姜工和小汪，榻安慰幾句。姜工先說：“廠長，聽見了吧？我不是為幾個獎金去干的，是不服那幾個洋鬼子，也不愿看見這么貴的機(jī)器閑著?？筛鐑簜兛喔梢粓觯€得受這多氣。不是不能再改進(jìn)，可召集誰還愿再干。”小汪沒多話，只說了聲：“真沒意見，還不如調(diào)走好?！钡谑徽?案例教學(xué)：目標(biāo)管理的應(yīng)用 某機(jī)床廠從1981年開始推行目標(biāo)管理：為了充分發(fā)揮各職能部門的作用，充分調(diào)動一千多名職能部門人員的積極性，該廠首先對廠部和科室實(shí)施了目標(biāo)管理。經(jīng)過一段時(shí)間的試點(diǎn)后，逐步推廣到全廠各車間、工段和班組。多年的實(shí)踐表明，目標(biāo)管理改善了企業(yè)經(jīng)營管理，挖掘了企業(yè)內(nèi)部潛力，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。 按照目標(biāo)管理的原則，該廠把目標(biāo)管理分為三個階段進(jìn)行。 第一階段：目標(biāo)制訂階段 1．總目標(biāo)的制訂 該廠通過對國內(nèi)外市場機(jī)床需求的調(diào)查，結(jié)合長遠(yuǎn)規(guī)劃的要求，并根據(jù)企業(yè)的具體生產(chǎn)能力，提出了19年“三提高”、“三突破”的總方針。三提高就是提高經(jīng)濟(jì)效益、提高管理水平和提高競爭能力；三突破是指在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突破。在此基礎(chǔ)上，該廠把總方針具體比、數(shù)量化，初步制訂出總目標(biāo)方案，并發(fā)動全廠員工反復(fù)討論、不斷補(bǔ)充，送職工代表大會研究通過，正式制定出全廠19年的總目標(biāo)。 2．部門目標(biāo)的制訂 企業(yè)總目標(biāo)由廠長向全廠宣布后，全廠就對總目標(biāo)進(jìn)行層層分解，層層落實(shí)。各部門的分目標(biāo)由各部門和廠企業(yè)管理委員會共同商定，先確定項(xiàng)目，再制訂各項(xiàng)目的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：其制訂依據(jù)是廠總目標(biāo)和有關(guān)部門負(fù)責(zé)擬定、經(jīng)廠部批準(zhǔn)下達(dá)的各項(xiàng)計(jì)劃任務(wù)，原則是各部門的工作目標(biāo)值只能高于總目標(biāo)中的定量目標(biāo)值，同時(shí)，為了集中精力抓好目標(biāo)的完成，目標(biāo)的數(shù)量不可太多。為此，各部門的目標(biāo)分為必考目標(biāo)和參考目標(biāo)兩種。必考目標(biāo)包括廠部明確下達(dá)目標(biāo)和部門主要的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，一般控制在24項(xiàng)；參考目標(biāo)包括部門的日常工作目標(biāo)或主要協(xié)作項(xiàng)目，參考目標(biāo)項(xiàng)目可以多一些。目標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)由各部門以目標(biāo)卡片的形式填報(bào)廠部，通過協(xié)調(diào)和討論最后由廠部批準(zhǔn)。 3．目標(biāo)的進(jìn)一步分解和落實(shí) （1）部門內(nèi)部小組(個人)目標(biāo)管理，其形式和要求與部門目標(biāo)制訂相類似、擬定目標(biāo)也采用目標(biāo)卡片，由部門自行負(fù)責(zé)實(shí)施和考核。要求各個小組(個人)努力完成各自目標(biāo)值，保證部門目標(biāo)的如期完成。 （2）該廠部門目標(biāo)的分解是采用流程圖方式進(jìn)行的，通過層層分解，全廠的總目標(biāo)就落實(shí)到了每一個人身上。 第二階段：目標(biāo)實(shí)施階段 1．自我檢查、自我控制和自我管理 目標(biāo)卡片經(jīng)主管副廠長批準(zhǔn)后，一份存企業(yè)管理委員會，一份由制訂單位自存。由于每個部門、每個人都有了具體的、定量的明確目標(biāo)，所以在目標(biāo)實(shí)施過程中，人們會自覺地、努力地實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，并對照目標(biāo)進(jìn)行自我檢查、自我控制和自我管理，完全改變了過去那種上級只管下達(dá)任務(wù)、下級只管匯報(bào)完成情況，并由上級不斷撿查、監(jiān)督的傳統(tǒng)管理辦法。 2．加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核 雖然該廠目標(biāo)管理的循環(huán)周期為一年。但為了進(jìn)一步落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，及時(shí)糾正目標(biāo)實(shí)施過程中與原目標(biāo)之間的偏差，該廠打破了目標(biāo)管理的一個循環(huán)周期只能考核一次、評定一次的束縛、堅(jiān)持每一季度考核一次和年終總評定。這種加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核的做法、進(jìn)一步調(diào)動了廣大職工的積極性，有力地促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的落實(shí)。 3．重視信息反饋工作： 為了隨時(shí)了解目標(biāo)實(shí)施過程中的動態(tài)情況，該廠采用了兩種信息反饋方法： （1）建立“工作質(zhì)量聯(lián)系單”來及時(shí)反映工作質(zhì)量和服務(wù)協(xié)作方面的情況。尤其當(dāng)兩個部門發(fā)生工作糾紛時(shí)，廠管理部門就能從“工作質(zhì)量聯(lián)系單”中及時(shí)了解情況，經(jīng)過深入調(diào)查，盡快加以解決，這樣就大大提高了工作效率。 （2）通過“修正目標(biāo)方案”來調(diào)整目標(biāo)：包括目標(biāo)項(xiàng)目、原定目標(biāo)、修正目標(biāo)以及修正原因等，并規(guī)定在工作條件發(fā)生重大變化需修改目標(biāo)時(shí)，責(zé)任部門必須填寫“以修正目標(biāo)方案”提交企業(yè)管理委員會，由該委員會提出意見交主管副廠長批準(zhǔn)后方能修正目標(biāo)。 該廠長在實(shí)施過程中由于狠抓了以上三項(xiàng)工作，大大加強(qiáng)了對目標(biāo)實(shí)施動態(tài)的了解，更重要的是加強(qiáng)了各部門的責(zé)任心和主動性，從而使全廠各部門從過去等待問題找上門的被動局面，轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極尋找和解決問題的主動局面。 第三階段：目標(biāo)成果評定階段 目標(biāo)管理實(shí)際上就是根據(jù)成果來進(jìn)行管理的，故成果評定階段顯得十分重要，該廠采用了“自我評價(jià)”和上級主觀部門評價(jià)相結(jié)合的做法，即在下一個季度第一個月的10日之前，每一部門必須把一份季度工作目標(biāo)完成情況表報(bào)送企業(yè)管理委員會；企業(yè)管理委員會核實(shí)后，也給予恰當(dāng)?shù)脑u分。該廠在目標(biāo)成果評定工作中深深體會到：目標(biāo)管理的基礎(chǔ)是經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，目標(biāo)管理只有同明確的責(zé)任劃分結(jié)合起來，才能深入持久、才能具有生命力，達(dá)到最終的成功。第十二章 案例教學(xué)：浮動工資方案 羅根(Rogan)公司，一個小型塑料旋鈕生產(chǎn)廠商，7年前設(shè)計(jì)了一個削減勞動力成本的方案。管理部門制定了一個以銷售收入的一定百分比作為勞動成本的具體目標(biāo)的方案。當(dāng)成本低于這個目標(biāo)時(shí)．員工要維持在這個水平上。在實(shí)施此方案的最近幾年，員工在年薪外得到了17％的獎金。 25年來，紐科鋼鐵公司(Nucor Steel)一直使用一種激勵性的薪資計(jì)劃，根據(jù)公司利潤給員工發(fā)放獎金。起初計(jì)劃給工人提供基本工資的15％到20％作為獎金．實(shí)際支付的獎金高達(dá)基本工賢的80％150％。藥品巨人莫克公司的首席執(zhí)行官羅依維葛洛斯(P．Roy Vagelc)，在1993年將其工賢和獎金減少了11％。這是因?yàn)樗墓べY和公司效益是緊密相連的，而在1993年莫克公司的利潤下降了11％。 鮑勃貝克不是位首席執(zhí)行官，而僅僅是一個小型石油勘探公司3C資源公司的石油地理學(xué)家。但是像維葛洛斯的薪酬一樣，貝克的工資也和公司的效益相連，在這個例子中效益是指發(fā)現(xiàn)有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的石油和氣體基地。在1993年，貝克幫助3C公司在得克薩斯南部一個566．6平方千米的牧場發(fā)現(xiàn)了近40處處有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的氣體基地。他主要負(fù)責(zé)勘探的地方每發(fā)現(xiàn)12處可得到獎金7 500美元，再加上40口井的收入的O．25％，包括他從以前發(fā)現(xiàn)的現(xiàn)在仍在開采的45口井中得到的績效獎勵，1993年他得到150000美元，是他基本工資48 000美元的3倍多。 以上所有例子的共同之處在于：它們都運(yùn)用了浮動工資方案。 浮動工資方案可能和期望理論的預(yù)測最為一致。尤其是如果要使激勵水平達(dá)到最高，個人應(yīng)能看到他們的績效和報(bào)酬之間有密切聯(lián)系。如果報(bào)酬完全由非績效因素所決定——像資歷、職稱——員工就可能降低努力水平。有證據(jù)證實(shí)這種聯(lián)系的重要性，尤其是那些采用計(jì)件工資制的操作工。例如，一項(xiàng)對400家制造業(yè)公司的研究發(fā)現(xiàn)，那些實(shí)行工資獎勵方案的公司比沒有實(shí)行的公司生產(chǎn)力水平高43％～64％。 群體和組織范圍內(nèi)的獎勵能夠強(qiáng)化和鼓勵員工為部門或組織的最大利益升華個人目標(biāo)。以群體績效為基礎(chǔ)的獎勵也是那些努力形成較強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識的組織的一種自然延伸。通過把團(tuán)隊(duì)績效和報(bào)酬相聯(lián)系，員工就會被