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正文內(nèi)容

mba案例教材管理心理學(xué)(編輯修改稿)

2025-06-07 22:22 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 參加員工們的“國語”學(xué)習(xí),等等。許多企業(yè)的職工“吃里扒外”,對(duì)企業(yè)不負(fù)責(zé)任,“大家庭式”的管理,不失為醫(yī)治這種病癥的良方。第八章 案例教學(xué):骨干員工為何要走? 張經(jīng)理是A公司的人力資源部負(fù)責(zé)人,近段時(shí)間他卻煩惱透頂,兩位他所看重的公司業(yè)務(wù)骨干要走。主要原因是該員工認(rèn)為他現(xiàn)在所做的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)大于回報(bào),而且事實(shí)的確如此。而公司則認(rèn)為他們所取得的成績是因?yàn)橛泄咀骱蠖?,離了公司他們什么也不是,又怎么會(huì)有作為?相持之下兩人一氣走之。 問題:請(qǐng)你用有關(guān)激勵(lì)理論分析此案例。 案例分析提示:從某種意義上來說,企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。誰擁有企業(yè)發(fā)展所必須的優(yōu)秀人才,誰就掌握了競(jìng)爭(zhēng)中制勝的法寶。因此,在人才競(jìng)爭(zhēng)十分激烈的今天,吸引和留住優(yōu)秀人才,就成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們所面臨的一個(gè)至關(guān)重要的問題。該公司人力資源部的張經(jīng)理正被這個(gè)問題所困擾。而這個(gè)問題也正是激勵(lì)理論所要解決的問題。你可以運(yùn)用需要層次論、公平理論等對(duì)這個(gè)問題進(jìn)行分析。第九章 案例教學(xué):固定工資與傭金制 白泰銘在讀大學(xué)時(shí)成績不突出,老師和同學(xué)都以為他今后無多大作用。他讀完日語專業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷員。他很滿意這份工作,因?yàn)楣べY高,還是固定的,不用擔(dān)心未受過專門訓(xùn)練的自己比不過別人。若拿傭金,比人少得太多就會(huì)丟面子。上班頭兩年,小白對(duì)工作兢兢業(yè)業(yè)。隨著他的業(yè)務(wù)和他與客戶們的關(guān)系越來越熟悉,他的銷售額也漸漸上來了。到去年他就己經(jīng)是推銷員中的姣姣者。盡管今年他的定額比去年提高了25%,但到十月中旬他就完成了全年的任務(wù)。不過他覺得自己的心情并不舒暢,令他最煩惱的事,莫過于公司不告訴大家干得好壞,沒個(gè)反應(yīng)??善致犝f別的合資公司都搞競(jìng)賽和有獎(jiǎng)活動(dòng),有的老板還親自請(qǐng)最佳推銷員到大酒店吃一頓飯,并向公司內(nèi)所有單位通報(bào)競(jìng)賽結(jié)果。以前并不關(guān)心排名的小白,如今卻重視起來了。他覺得公司對(duì)推銷員實(shí)行固定工資制是不公平的,一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯?應(yīng)該按勞付酬。在日本老板拒絕了他的建議后,小白就辭職去另一家化妝用品公司了。第十章 案例教學(xué):青田乳膠制品廠的激勵(lì)方案 青田乳膠制品廠是明珠集團(tuán)公司下屬的34家企業(yè)之一,現(xiàn)有干部、職工363名。固定資產(chǎn)2200萬元,共有6個(gè)車間,8個(gè)科室。該廠地處南方沿海城市,開放早,有吸引力的優(yōu)勢(shì),在80年代初,極力網(wǎng)羅人才,吸收本省及散居外地而思?xì)w返鄉(xiāng)的技術(shù)人員,建起一支頗具實(shí)力的技術(shù)隊(duì)伍,現(xiàn)有工技人員,有正式職稱者已達(dá)18人,其中高工4名。不過他們雖確有專長,但與本廠業(yè)務(wù)并不一定十分對(duì)口,有的專長是生汁處理,有的專業(yè)是新型橡膠開發(fā),有的只精通橡膠檢驗(yàn),真正從事乳膠工藝的,僅有48歲的黃振聲高工。不過四們高工這種聲勢(shì),總令人肅然起敬,并被集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)視為本系統(tǒng)王牌主力。為加強(qiáng)此廠領(lǐng)導(dǎo),最近派公司年富力強(qiáng)的得力骨干陳偉華出任廠長,并許諾將給予大力支持,勉勵(lì)放手大干。 此前,該廠從香港進(jìn)口兩條生產(chǎn)線,一條可產(chǎn)乳膠指套或氣球,另一條產(chǎn)鞋墊,但調(diào)整后總有些毛病不夠理想,加之因競(jìng)爭(zhēng)激烈,或因需求季節(jié)性或因信息欠靈,趕不上時(shí)尚,效益不高。陳廠長上任,急欲打響頭一炮,公司領(lǐng)導(dǎo)也期望他能找出一種需求潛力大、別人還未太留意的產(chǎn)品,捷足先登,成為“搖錢樹”似的拳頭產(chǎn)品。經(jīng)過調(diào)查,陳廠長發(fā)現(xiàn)內(nèi)部植絨的乳膠手套在海外已成家庭必備品,需求量極大,而國內(nèi)尚頗罕見,但預(yù)計(jì)必將普及,于是決定就以這種絨里手套為主攻對(duì)象。經(jīng)了解,英國一家公司有它的專用生產(chǎn)線供應(yīng),且號(hào)稱“80年代世界前沿水平,全電腦控制”陳廠長請(qǐng)示公司,認(rèn)為兵貴神速,應(yīng)當(dāng)機(jī)立斷。經(jīng)與該英商短期接觸,便于1987年11月,以120萬美元的主價(jià)達(dá)成購買協(xié)議。英方答應(yīng)盡快供貨,并派專家來現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)安裝調(diào)試,保證設(shè)備到貨后四個(gè)月內(nèi)達(dá)到設(shè)計(jì)水平,投入生產(chǎn)。 不料簽約后,英方卻以種種借口,推遲交貨,并要求追加10萬美元貨款,直到1990年10月才將全套生產(chǎn)線運(yùn)到,并派來兩名專家。陳廠長精心挑選了配合英國專家工作的調(diào)試組,由高工黃振聲任組長,他英語好,理論水平高。另選了設(shè)備工程師姜適為輔。姜工雖僅中專學(xué)歷,但肯鉆研,能實(shí)干,在河南某橡膠廠實(shí)踐中鍛煉過20余年,機(jī)電都精通,只是外語不行。廠方當(dāng)年在把他全家從內(nèi)地調(diào)過來時(shí),頗費(fèi)功夫,又馬上分配給三室一廳新房,他對(duì)廠領(lǐng)導(dǎo)十公感激。陳廠長又點(diǎn)了一位28歲的青年助工小郭參戰(zhàn)。他工作欠主動(dòng),但英語好。另一畢業(yè)不久的年僅23歲的小汪也來主動(dòng)請(qǐng)戰(zhàn),陳廠長見他作風(fēng)忠實(shí)英語還可以,便接受了他的請(qǐng)求。調(diào)試組正式組成。 然而調(diào)試工作一開始就不順利,許多重要部件遠(yuǎn)低于設(shè)計(jì)要求,如烘干箱總不能穩(wěn)定達(dá)到工藝要求溫度卷邊機(jī)合格率僅10%上下,洗模機(jī)干脆不能動(dòng)作,等等,缺陷部位多達(dá)17處。我方很快發(fā)現(xiàn)此臺(tái)設(shè)備竟是從設(shè)計(jì)圖紙轉(zhuǎn)為實(shí)物的首部機(jī)樣,設(shè)計(jì)意圖雖想多用尖端技術(shù),但考慮欠周或失誤,到實(shí)踐中檢驗(yàn),便破綻百出。兩專家雖使出渾身解數(shù),也一籌莫展。眼看四個(gè)月期限將至,英方老板帶上另一專家來支援。又經(jīng)月余努力,未見起色。英方老板聲稱不堪負(fù)擔(dān),只有“暫時(shí)撤離”,否則便將破產(chǎn)云云。我方據(jù)合同力爭(zhēng),英方提出再補(bǔ)交10萬美元,然后“共同努力,以求完美?!蔽曳揭辉贀?jù)理交涉,英方死皮賴臉,攤手聳肩,強(qiáng)行撤離。 廠班子研究,決定依靠本廠內(nèi)部技術(shù)力量,自力更生,組建攻關(guān)組。在征詢?cè){(diào)試組組長黃式意見時(shí),他表示自己搞無把握,而這是英方無法推卸的責(zé)任。他請(qǐng)求派他去英國打官司,保證勝訴。陳廠長認(rèn)為:“我們不熟悉國際訴訟,法庭相見,并無把握,且費(fèi)用昴貴,拖延時(shí)日,難以隨,而設(shè)備閑置,吃虧仍是我方,所以還是靠自己好。還是你來主持攻關(guān)組吧。”黃工卻以身體、精力不濟(jì)推辭??墒墙s主動(dòng)來請(qǐng)戰(zhàn),他說:“跟洋鬼子們干了幾個(gè)月,已經(jīng)看出他們也只有那兩下子,還瞧水起我們,對(duì)我們的建議不屑一顧,自己倒撒一攤爛污溜了。我們就自己干!就不信不如他們。我敢立個(gè)軍令狀!”陳廠長部他要誰配合,并說黃工退縮了。姜工說:“我就要小汪一個(gè),他能吃苦,會(huì)鉆研,兩人心齊,又精明靈活?!标悘S長點(diǎn)頭了。 連續(xù)一個(gè)半月,姜、汪二人每天三班不下崗,在機(jī)器邊鋪上席子,干累了一倒,餓了啃個(gè)面包,渴了喝口礦泉水。六周下來,居然進(jìn)展顯著,許多難點(diǎn)都有不少突破,總產(chǎn)品合格率提高到近60%,雖然距能實(shí)現(xiàn)盈利運(yùn)行的80%成品率標(biāo)準(zhǔn)還有點(diǎn)差距,總是令人鼓舞的,是咱自己干的呀。 廠領(lǐng)導(dǎo)班子決定,給攻關(guān)組姜、汪兩人各發(fā)800元獎(jiǎng)金,其余組員各發(fā)500元,以資鼓勵(lì)。陳廠長承認(rèn)這獎(jiǎng)金是顯得少了點(diǎn),但再多發(fā)又怕別人不服氣。果然,很快就聽到許多怪話:“英國專家干得差不多了,他們?nèi)フ易?,有哈了不起,就發(fā)那么多錢?難道我們沒干活!”“沒讓我去,要不比他兩干得更好!”“不是并沒達(dá)到要求嗎?干啥還給獎(jiǎng)?”甚至公司也來電話打聽,顯然有人去上頭告了狀。 陳廠長路遇姜工和小汪,榻安慰幾句。姜工先說:“廠長,聽見了吧?我不是為幾個(gè)獎(jiǎng)金去干的,是不服那幾個(gè)洋鬼子,也不愿看見這么貴的機(jī)器閑著??筛鐑簜兛喔梢粓?chǎng),還得受這多氣。不是不能再改進(jìn),可召集誰還愿再干?!毙⊥魶]多話,只說了聲:“真沒意見,還不如調(diào)走好?!钡谑徽?案例教學(xué):目標(biāo)管理的應(yīng)用 某機(jī)床廠從1981年開始推行目標(biāo)管理:為了充分發(fā)揮各職能部門的作用,充分調(diào)動(dòng)一千多名職能部門人員的積極性,該廠首先對(duì)廠部和科室實(shí)施了目標(biāo)管理。經(jīng)過一段時(shí)間的試點(diǎn)后,逐步推廣到全廠各車間、工段和班組。多年的實(shí)踐表明,目標(biāo)管理改善了企業(yè)經(jīng)營管理,挖掘了企業(yè)內(nèi)部潛力,增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力,提高了企業(yè)素質(zhì),取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。 按照目標(biāo)管理的原則,該廠把目標(biāo)管理分為三個(gè)階段進(jìn)行。 第一階段:目標(biāo)制訂階段 1.總目標(biāo)的制訂 該廠通過對(duì)國內(nèi)外市場(chǎng)機(jī)床需求的調(diào)查,結(jié)合長遠(yuǎn)規(guī)劃的要求,并根據(jù)企業(yè)的具體生產(chǎn)能力,提出了19年“三提高”、“三突破”的總方針。三提高就是提高經(jīng)濟(jì)效益、提高管理水平和提高競(jìng)爭(zhēng)能力;三突破是指在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突破。在此基礎(chǔ)上,該廠把總方針具體比、數(shù)量化,初步制訂出總目標(biāo)方案,并發(fā)動(dòng)全廠員工反復(fù)討論、不斷補(bǔ)充,送職工代表大會(huì)研究通過,正式制定出全廠19年的總目標(biāo)。 2.部門目標(biāo)的制訂 企業(yè)總目標(biāo)由廠長向全廠宣布后,全廠就對(duì)總目標(biāo)進(jìn)行層層分解,層層落實(shí)。各部門的分目標(biāo)由各部門和廠企業(yè)管理委員會(huì)共同商定,先確定項(xiàng)目,再制訂各項(xiàng)目的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn):其制訂依據(jù)是廠總目標(biāo)和有關(guān)部門負(fù)責(zé)擬定、經(jīng)廠部批準(zhǔn)下達(dá)的各項(xiàng)計(jì)劃任務(wù),原則是各部門的工作目標(biāo)值只能高于總目標(biāo)中的定量目標(biāo)值,同時(shí),為了集中精力抓好目標(biāo)的完成,目標(biāo)的數(shù)量不可太多。為此,各部門的目標(biāo)分為必考目標(biāo)和參考目標(biāo)兩種。必考目標(biāo)包括廠部明確下達(dá)目標(biāo)和部門主要的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo),一般控制在24項(xiàng);參考目標(biāo)包括部門的日常工作目標(biāo)或主要協(xié)作項(xiàng)目,參考目標(biāo)項(xiàng)目可以多一些。目標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)由各部門以目標(biāo)卡片的形式填報(bào)廠部,通過協(xié)調(diào)和討論最后由廠部批準(zhǔn)。 3.目標(biāo)的進(jìn)一步分解和落實(shí) (1)部門內(nèi)部小組(個(gè)人)目標(biāo)管理,其形式和要求與部門目標(biāo)制訂相類似、擬定目標(biāo)也采用目標(biāo)卡片,由部門自行負(fù)責(zé)實(shí)施和考核。要求各個(gè)小組(個(gè)人)努力完成各自目標(biāo)值,保證部門目標(biāo)的如期完成。 (2)該廠部門目標(biāo)的分解是采用流程圖方式進(jìn)行的,通過層層分解,全廠的總目標(biāo)就落實(shí)到了每一個(gè)人身上。 第二階段:目標(biāo)實(shí)施階段 1.自我檢查、自我控制和自我管理 目標(biāo)卡片經(jīng)主管副廠長批準(zhǔn)后,一份存企業(yè)管理委員會(huì),一份由制訂單位自存。由于每個(gè)部門、每個(gè)人都有了具體的、定量的明確目標(biāo),所以在目標(biāo)實(shí)施過程中,人們會(huì)自覺地、努力地實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo),并對(duì)照目標(biāo)進(jìn)行自我檢查、自我控制和自我管理,完全改變了過去那種上級(jí)只管下達(dá)任務(wù)、下級(jí)只管匯報(bào)完成情況,并由上級(jí)不斷撿查、監(jiān)督的傳統(tǒng)管理辦法。 2.加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核 雖然該廠目標(biāo)管理的循環(huán)周期為一年。但為了進(jìn)一步落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制,及時(shí)糾正目標(biāo)實(shí)施過程中與原目標(biāo)之間的偏差,該廠打破了目標(biāo)管理的一個(gè)循環(huán)周期只能考核一次、評(píng)定一次的束縛、堅(jiān)持每一季度考核一次和年終總評(píng)定。這種加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核的做法、進(jìn)一步調(diào)動(dòng)了廣大職工的積極性,有力地促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的落實(shí)。 3.重視信息反饋工作: 為了隨時(shí)了解目標(biāo)實(shí)施過程中的動(dòng)態(tài)情況,該廠采用了兩種信息反饋方法: (1)建立“工作質(zhì)量聯(lián)系單”來及時(shí)反映工作質(zhì)量和服務(wù)協(xié)作方面的情況。尤其當(dāng)兩個(gè)部門發(fā)生工作糾紛時(shí),廠管理部門就能從“工作質(zhì)量聯(lián)系單”中及時(shí)了解情況,經(jīng)過深入調(diào)查,盡快加以解決,這樣就大大提高了工作效率。 (2)通過“修正目標(biāo)方案”來調(diào)整目標(biāo):包括目標(biāo)項(xiàng)目、原定目標(biāo)、修正目標(biāo)以及修正原因等,并規(guī)定在工作條件發(fā)生重大變化需修改目標(biāo)時(shí),責(zé)任部門必須填寫“以修正目標(biāo)方案”提交企業(yè)管理委員會(huì),由該委員會(huì)提出意見交主管副廠長批準(zhǔn)后方能修正目標(biāo)。 該廠長在實(shí)施過程中由于狠抓了以上三項(xiàng)工作,大大加強(qiáng)了對(duì)目標(biāo)實(shí)施動(dòng)態(tài)的了解,更重要的是加強(qiáng)了各部門的責(zé)任心和主動(dòng)性,從而使全廠各部門從過去等待問題找上門的被動(dòng)局面,轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極尋找和解決問題的主動(dòng)局面。 第三階段:目標(biāo)成果評(píng)定階段 目標(biāo)管理實(shí)際上就是根據(jù)成果來進(jìn)行管理的,故成果評(píng)定階段顯得十分重要,該廠采用了“自我評(píng)價(jià)”和上級(jí)主觀部門評(píng)價(jià)相結(jié)合的做法,即在下一個(gè)季度第一個(gè)月的10日之前,每一部門必須把一份季度工作目標(biāo)完成情況表報(bào)送企業(yè)管理委員會(huì);企業(yè)管理委員會(huì)核實(shí)后,也給予恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分。該廠在目標(biāo)成果評(píng)定工作中深深體會(huì)到:目標(biāo)管理的基礎(chǔ)是經(jīng)濟(jì)責(zé)任制,目標(biāo)管理只有同明確的責(zé)任劃分結(jié)合起來,才能深入持久、才能具有生命力,達(dá)到最終的成功。第十二章 案例教學(xué):浮動(dòng)工資方案 羅根(Rogan)公司,一個(gè)小型塑料旋鈕生產(chǎn)廠商,7年前設(shè)計(jì)了一個(gè)削減勞動(dòng)力成本的方案。管理部門制定了一個(gè)以銷售收入的一定百分比作為勞動(dòng)成本的具體目標(biāo)的方案。當(dāng)成本低于這個(gè)目標(biāo)時(shí).員工要維持在這個(gè)水平上。在實(shí)施此方案的最近幾年,員工在年薪外得到了17%的獎(jiǎng)金。 25年來,紐科鋼鐵公司(Nucor Steel)一直使用一種激勵(lì)性的薪資計(jì)劃,根據(jù)公司利潤給員工發(fā)放獎(jiǎng)金。起初計(jì)劃給工人提供基本工資的15%到20%作為獎(jiǎng)金.實(shí)際支付的獎(jiǎng)金高達(dá)基本工賢的80%150%。藥品巨人莫克公司的首席執(zhí)行官羅依維葛洛斯(P.Roy Vagelc),在1993年將其工賢和獎(jiǎng)金減少了11%。這是因?yàn)樗墓べY和公司效益是緊密相連的,而在1993年莫克公司的利潤下降了11%。 鮑勃貝克不是位首席執(zhí)行官,而僅僅是一個(gè)小型石油勘探公司3C資源公司的石油地理學(xué)家。但是像維葛洛斯的薪酬一樣,貝克的工資也和公司的效益相連,在這個(gè)例子中效益是指發(fā)現(xiàn)有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的石油和氣體基地。在1993年,貝克幫助3C公司在得克薩斯南部一個(gè)566.6平方千米的牧場(chǎng)發(fā)現(xiàn)了近40處處有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的氣體基地。他主要負(fù)責(zé)勘探的地方每發(fā)現(xiàn)12處可得到獎(jiǎng)金7 500美元,再加上40口井的收入的O.25%,包括他從以前發(fā)現(xiàn)的現(xiàn)在仍在開采的45口井中得到的績效獎(jiǎng)勵(lì),1993年他得到150000美元,是他基本工資48 000美元的3倍多。 以上所有例子的共同之處在于:它們都運(yùn)用了浮動(dòng)工資方案。 浮動(dòng)工資方案可能和期望理論的預(yù)測(cè)最為一致。尤其是如果要使激勵(lì)水平達(dá)到最高,個(gè)人應(yīng)能看到他們的績效和報(bào)酬之間有密切聯(lián)系。如果報(bào)酬完全由非績效因素所決定——像資歷、職稱——員工就可能降低努力水平。有證據(jù)證實(shí)這種聯(lián)系的重要性,尤其是那些采用計(jì)件工資制的操作工。例如,一項(xiàng)對(duì)400家制造業(yè)公司的研究發(fā)現(xiàn),那些實(shí)行工資獎(jiǎng)勵(lì)方案的公司比沒有實(shí)行的公司生產(chǎn)力水平高43%~64%。 群體和組織范圍內(nèi)的獎(jiǎng)勵(lì)能夠強(qiáng)化和鼓勵(lì)員工為部門或組織的最大利益升華個(gè)人目標(biāo)。以群體績效為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)也是那些努力形成較強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)的組織的一種自然延伸。通過把團(tuán)隊(duì)績效和報(bào)酬相聯(lián)系,員工就會(huì)被
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