【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 參加員工們的“國語”學(xué)習(xí)，等等。許多企業(yè)的職工“吃里扒外”，對(duì)企業(yè)不負(fù)責(zé)任，“大家庭式”的管理，不失為醫(yī)治這種病癥的良方。第八章 案例教學(xué)：骨干員工為何要走？ 張經(jīng)理是A公司的人力資源部負(fù)責(zé)人，近段時(shí)間他卻煩惱透頂，兩位他所看重的公司業(yè)務(wù)骨干要走。主要原因是該員工認(rèn)為他現(xiàn)在所做的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)大于回報(bào)，而且事實(shí)的確如此。而公司則認(rèn)為他們所取得的成績是因?yàn)橛泄咀骱蠖?，離了公司他們什么也不是，又怎么會(huì)有作為？相持之下兩人一氣走之。 問題：請(qǐng)你用有關(guān)激勵(lì)理論分析此案例。 案例分析提示：從某種意義上來說，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。誰擁有企業(yè)發(fā)展所必須的優(yōu)秀人才，誰就掌握了競(jìng)爭(zhēng)中制勝的法寶。因此，在人才競(jìng)爭(zhēng)十分激烈的今天，吸引和留住優(yōu)秀人才，就成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們所面臨的一個(gè)至關(guān)重要的問題。該公司人力資源部的張經(jīng)理正被這個(gè)問題所困擾。而這個(gè)問題也正是激勵(lì)理論所要解決的問題。你可以運(yùn)用需要層次論、公平理論等對(duì)這個(gè)問題進(jìn)行分析。第九章 案例教學(xué)：固定工資與傭金制 白泰銘在讀大學(xué)時(shí)成績不突出，老師和同學(xué)都以為他今后無多大作用。他讀完日語專業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷員。他很滿意這份工作，因?yàn)楣べY高，還是固定的，不用擔(dān)心未受過專門訓(xùn)練的自己比不過別人。若拿傭金，比人少得太多就會(huì)丟面子。上班頭兩年，小白對(duì)工作兢兢業(yè)業(yè)。隨著他的業(yè)務(wù)和他與客戶們的關(guān)系越來越熟悉，他的銷售額也漸漸上來了。到去年他就己經(jīng)是推銷員中的姣姣者。盡管今年他的定額比去年提高了２５％，但到十月中旬他就完成了全年的任務(wù)。不過他覺得自己的心情并不舒暢，令他最煩惱的事，莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個(gè)反應(yīng)?？善致犝f別的合資公司都搞競(jìng)賽和有獎(jiǎng)活動(dòng)，有的老板還親自請(qǐng)最佳推銷員到大酒店吃一頓飯，并向公司內(nèi)所有單位通報(bào)競(jìng)賽結(jié)果。以前并不關(guān)心排名的小白，如今卻重視起來了。他覺得公司對(duì)推銷員實(shí)行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯？應(yīng)該按勞付酬。在日本老板拒絕了他的建議后，小白就辭職去另一家化妝用品公司了。第十章 案例教學(xué)：青田乳膠制品廠的激勵(lì)方案 青田乳膠制品廠是明珠集團(tuán)公司下屬的34家企業(yè)之一，現(xiàn)有干部、職工363名。固定資產(chǎn)2200萬元，共有6個(gè)車間，8個(gè)科室。該廠地處南方沿海城市，開放早，有吸引力的優(yōu)勢(shì)，在80年代初，極力網(wǎng)羅人才，吸收本省及散居外地而思?xì)w返鄉(xiāng)的技術(shù)人員，建起一支頗具實(shí)力的技術(shù)隊(duì)伍，現(xiàn)有工技人員，有正式職稱者已達(dá)18人，其中高工4名。不過他們雖確有專長，但與本廠業(yè)務(wù)并不一定十分對(duì)口，有的專長是生汁處理，有的專業(yè)是新型橡膠開發(fā)，有的只精通橡膠檢驗(yàn)，真正從事乳膠工藝的，僅有48歲的黃振聲高工。不過四們高工這種聲勢(shì)，總令人肅然起敬，并被集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)視為本系統(tǒng)王牌主力。為加強(qiáng)此廠領(lǐng)導(dǎo)，最近派公司年富力強(qiáng)的得力骨干陳偉華出任廠長，并許諾將給予大力支持，勉勵(lì)放手大干。 此前，該廠從香港進(jìn)口兩條生產(chǎn)線，一條可產(chǎn)乳膠指套或氣球，另一條產(chǎn)鞋墊，但調(diào)整后總有些毛病不夠理想，加之因競(jìng)爭(zhēng)激烈，或因需求季節(jié)性或因信息欠靈，趕不上時(shí)尚，效益不高。陳廠長上任，急欲打響頭一炮，公司領(lǐng)導(dǎo)也期望他能找出一種需求潛力大、別人還未太留意的產(chǎn)品，捷足先登，成為“搖錢樹”似的拳頭產(chǎn)品。經(jīng)過調(diào)查，陳廠長發(fā)現(xiàn)內(nèi)部植絨的乳膠手套在海外已成家庭必備品，需求量極大，而國內(nèi)尚頗罕見，但預(yù)計(jì)必將普及，于是決定就以這種絨里手套為主攻對(duì)象。經(jīng)了解，英國一家公司有它的專用生產(chǎn)線供應(yīng)，且號(hào)稱“80年代世界前沿水平，全電腦控制”陳廠長請(qǐng)示公司，認(rèn)為兵貴神速，應(yīng)當(dāng)機(jī)立斷。經(jīng)與該英商短期接觸，便于1987年11月，以120萬美元的主價(jià)達(dá)成購買協(xié)議。英方答應(yīng)盡快供貨，并派專家來現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)安裝調(diào)試，保證設(shè)備到貨后四個(gè)月內(nèi)達(dá)到設(shè)計(jì)水平，投入生產(chǎn)。 不料簽約后，英方卻以種種借口，推遲交貨，并要求追加10萬美元貨款，直到1990年10月才將全套生產(chǎn)線運(yùn)到，并派來兩名專家。陳廠長精心挑選了配合英國專家工作的調(diào)試組，由高工黃振聲任組長，他英語好，理論水平高。另選了設(shè)備工程師姜適為輔。姜工雖僅中專學(xué)歷，但肯鉆研，能實(shí)干，在河南某橡膠廠實(shí)踐中鍛煉過20余年，機(jī)電都精通，只是外語不行。廠方當(dāng)年在把他全家從內(nèi)地調(diào)過來時(shí)，頗費(fèi)功夫，又馬上分配給三室一廳新房，他對(duì)廠領(lǐng)導(dǎo)十公感激。陳廠長又點(diǎn)了一位28歲的青年助工小郭參戰(zhàn)。他工作欠主動(dòng)，但英語好。另一畢業(yè)不久的年僅23歲的小汪也來主動(dòng)請(qǐng)戰(zhàn)，陳廠長見他作風(fēng)忠實(shí)英語還可以，便接受了他的請(qǐng)求。調(diào)試組正式組成。 然而調(diào)試工作一開始就不順利，許多重要部件遠(yuǎn)低于設(shè)計(jì)要求，如烘干箱總不能穩(wěn)定達(dá)到工藝要求溫度卷邊機(jī)合格率僅10%上下，洗模機(jī)干脆不能動(dòng)作，等等，缺陷部位多達(dá)17處。我方很快發(fā)現(xiàn)此臺(tái)設(shè)備竟是從設(shè)計(jì)圖紙轉(zhuǎn)為實(shí)物的首部機(jī)樣，設(shè)計(jì)意圖雖想多用尖端技術(shù)，但考慮欠周或失誤，到實(shí)踐中檢驗(yàn)，便破綻百出。兩專家雖使出渾身解數(shù)，也一籌莫展。眼看四個(gè)月期限將至，英方老板帶上另一專家來支援。又經(jīng)月余努力，未見起色。英方老板聲稱不堪負(fù)擔(dān)，只有“暫時(shí)撤離”，否則便將破產(chǎn)云云。我方據(jù)合同力爭(zhēng)，英方提出再補(bǔ)交10萬美元，然后“共同努力，以求完美?！蔽曳揭辉贀?jù)理交涉，英方死皮賴臉，攤手聳肩，強(qiáng)行撤離。 廠班子研究，決定依靠本廠內(nèi)部技術(shù)力量，自力更生，組建攻關(guān)組。在征詢?cè){(diào)試組組長黃式意見時(shí)，他表示自己搞無把握，而這是英方無法推卸的責(zé)任。他請(qǐng)求派他去英國打官司，保證勝訴。陳廠長認(rèn)為：“我們不熟悉國際訴訟，法庭相見，并無把握，且費(fèi)用昴貴，拖延時(shí)日，難以隨，而設(shè)備閑置，吃虧仍是我方，所以還是靠自己好。還是你來主持攻關(guān)組吧。”黃工卻以身體、精力不濟(jì)推辭?？墒墙s主動(dòng)來請(qǐng)戰(zhàn)，他說：“跟洋鬼子們干了幾個(gè)月，已經(jīng)看出他們也只有那兩下子，還瞧水起我們，對(duì)我們的建議不屑一顧，自己倒撒一攤爛污溜了。我們就自己干！就不信不如他們。我敢立個(gè)軍令狀！”陳廠長部他要誰配合，并說黃工退縮了。姜工說：“我就要小汪一個(gè)，他能吃苦，會(huì)鉆研，兩人心齊，又精明靈活?！标悘S長點(diǎn)頭了。 連續(xù)一個(gè)半月，姜、汪二人每天三班不下崗，在機(jī)器邊鋪上席子，干累了一倒，餓了啃個(gè)面包，渴了喝口礦泉水。六周下來，居然進(jìn)展顯著，許多難點(diǎn)都有不少突破，總產(chǎn)品合格率提高到近60%，雖然距能實(shí)現(xiàn)盈利運(yùn)行的80%成品率標(biāo)準(zhǔn)還有點(diǎn)差距，總是令人鼓舞的，是咱自己干的呀。 廠領(lǐng)導(dǎo)班子決定，給攻關(guān)組姜、汪兩人各發(fā)800元獎(jiǎng)金，其余組員各發(fā)500元，以資鼓勵(lì)。陳廠長承認(rèn)這獎(jiǎng)金是顯得少了點(diǎn)，但再多發(fā)又怕別人不服氣。果然，很快就聽到許多怪話：“英國專家干得差不多了，他們?nèi)フ易?，有哈了不起，就發(fā)那么多錢？難道我們沒干活！”“沒讓我去，要不比他兩干得更好！”“不是并沒達(dá)到要求嗎？干啥還給獎(jiǎng)？”甚至公司也來電話打聽，顯然有人去上頭告了狀。 陳廠長路遇姜工和小汪，榻安慰幾句。姜工先說：“廠長，聽見了吧？我不是為幾個(gè)獎(jiǎng)金去干的，是不服那幾個(gè)洋鬼子，也不愿看見這么貴的機(jī)器閑著?？筛鐑簜兛喔梢粓?chǎng)，還得受這多氣。不是不能再改進(jìn)，可召集誰還愿再干?！毙⊥魶]多話，只說了聲：“真沒意見，還不如調(diào)走好?！钡谑徽?案例教學(xué)：目標(biāo)管理的應(yīng)用 某機(jī)床廠從1981年開始推行目標(biāo)管理：為了充分發(fā)揮各職能部門的作用，充分調(diào)動(dòng)一千多名職能部門人員的積極性，該廠首先對(duì)廠部和科室實(shí)施了目標(biāo)管理。經(jīng)過一段時(shí)間的試點(diǎn)后，逐步推廣到全廠各車間、工段和班組。多年的實(shí)踐表明，目標(biāo)管理改善了企業(yè)經(jīng)營管理，挖掘了企業(yè)內(nèi)部潛力，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。 按照目標(biāo)管理的原則，該廠把目標(biāo)管理分為三個(gè)階段進(jìn)行。 第一階段：目標(biāo)制訂階段 1．總目標(biāo)的制訂 該廠通過對(duì)國內(nèi)外市場(chǎng)機(jī)床需求的調(diào)查，結(jié)合長遠(yuǎn)規(guī)劃的要求，并根據(jù)企業(yè)的具體生產(chǎn)能力，提出了19年“三提高”、“三突破”的總方針。三提高就是提高經(jīng)濟(jì)效益、提高管理水平和提高競(jìng)爭(zhēng)能力；三突破是指在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突破。在此基礎(chǔ)上，該廠把總方針具體比、數(shù)量化，初步制訂出總目標(biāo)方案，并發(fā)動(dòng)全廠員工反復(fù)討論、不斷補(bǔ)充，送職工代表大會(huì)研究通過，正式制定出全廠19年的總目標(biāo)。 2．部門目標(biāo)的制訂 企業(yè)總目標(biāo)由廠長向全廠宣布后，全廠就對(duì)總目標(biāo)進(jìn)行層層分解，層層落實(shí)。各部門的分目標(biāo)由各部門和廠企業(yè)管理委員會(huì)共同商定，先確定項(xiàng)目，再制訂各項(xiàng)目的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：其制訂依據(jù)是廠總目標(biāo)和有關(guān)部門負(fù)責(zé)擬定、經(jīng)廠部批準(zhǔn)下達(dá)的各項(xiàng)計(jì)劃任務(wù)，原則是各部門的工作目標(biāo)值只能高于總目標(biāo)中的定量目標(biāo)值，同時(shí)，為了集中精力抓好目標(biāo)的完成，目標(biāo)的數(shù)量不可太多。為此，各部門的目標(biāo)分為必考目標(biāo)和參考目標(biāo)兩種。必考目標(biāo)包括廠部明確下達(dá)目標(biāo)和部門主要的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，一般控制在24項(xiàng)；參考目標(biāo)包括部門的日常工作目標(biāo)或主要協(xié)作項(xiàng)目，參考目標(biāo)項(xiàng)目可以多一些。目標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)由各部門以目標(biāo)卡片的形式填報(bào)廠部，通過協(xié)調(diào)和討論最后由廠部批準(zhǔn)。 3．目標(biāo)的進(jìn)一步分解和落實(shí) （1）部門內(nèi)部小組(個(gè)人)目標(biāo)管理，其形式和要求與部門目標(biāo)制訂相類似、擬定目標(biāo)也采用目標(biāo)卡片，由部門自行負(fù)責(zé)實(shí)施和考核。要求各個(gè)小組(個(gè)人)努力完成各自目標(biāo)值，保證部門目標(biāo)的如期完成。 （2）該廠部門目標(biāo)的分解是采用流程圖方式進(jìn)行的，通過層層分解，全廠的總目標(biāo)就落實(shí)到了每一個(gè)人身上。 第二階段：目標(biāo)實(shí)施階段 1．自我檢查、自我控制和自我管理 目標(biāo)卡片經(jīng)主管副廠長批準(zhǔn)后，一份存企業(yè)管理委員會(huì)，一份由制訂單位自存。由于每個(gè)部門、每個(gè)人都有了具體的、定量的明確目標(biāo)，所以在目標(biāo)實(shí)施過程中，人們會(huì)自覺地、努力地實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，并對(duì)照目標(biāo)進(jìn)行自我檢查、自我控制和自我管理，完全改變了過去那種上級(jí)只管下達(dá)任務(wù)、下級(jí)只管匯報(bào)完成情況，并由上級(jí)不斷撿查、監(jiān)督的傳統(tǒng)管理辦法。 2．加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核 雖然該廠目標(biāo)管理的循環(huán)周期為一年。但為了進(jìn)一步落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，及時(shí)糾正目標(biāo)實(shí)施過程中與原目標(biāo)之間的偏差，該廠打破了目標(biāo)管理的一個(gè)循環(huán)周期只能考核一次、評(píng)定一次的束縛、堅(jiān)持每一季度考核一次和年終總評(píng)定。這種加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核的做法、進(jìn)一步調(diào)動(dòng)了廣大職工的積極性，有力地促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的落實(shí)。 3．重視信息反饋工作： 為了隨時(shí)了解目標(biāo)實(shí)施過程中的動(dòng)態(tài)情況，該廠采用了兩種信息反饋方法： （1）建立“工作質(zhì)量聯(lián)系單”來及時(shí)反映工作質(zhì)量和服務(wù)協(xié)作方面的情況。尤其當(dāng)兩個(gè)部門發(fā)生工作糾紛時(shí)，廠管理部門就能從“工作質(zhì)量聯(lián)系單”中及時(shí)了解情況，經(jīng)過深入調(diào)查，盡快加以解決，這樣就大大提高了工作效率。 （2）通過“修正目標(biāo)方案”來調(diào)整目標(biāo)：包括目標(biāo)項(xiàng)目、原定目標(biāo)、修正目標(biāo)以及修正原因等，并規(guī)定在工作條件發(fā)生重大變化需修改目標(biāo)時(shí)，責(zé)任部門必須填寫“以修正目標(biāo)方案”提交企業(yè)管理委員會(huì)，由該委員會(huì)提出意見交主管副廠長批準(zhǔn)后方能修正目標(biāo)。 該廠長在實(shí)施過程中由于狠抓了以上三項(xiàng)工作，大大加強(qiáng)了對(duì)目標(biāo)實(shí)施動(dòng)態(tài)的了解，更重要的是加強(qiáng)了各部門的責(zé)任心和主動(dòng)性，從而使全廠各部門從過去等待問題找上門的被動(dòng)局面，轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極尋找和解決問題的主動(dòng)局面。 第三階段：目標(biāo)成果評(píng)定階段 目標(biāo)管理實(shí)際上就是根據(jù)成果來進(jìn)行管理的，故成果評(píng)定階段顯得十分重要，該廠采用了“自我評(píng)價(jià)”和上級(jí)主觀部門評(píng)價(jià)相結(jié)合的做法，即在下一個(gè)季度第一個(gè)月的10日之前，每一部門必須把一份季度工作目標(biāo)完成情況表報(bào)送企業(yè)管理委員會(huì)；企業(yè)管理委員會(huì)核實(shí)后，也給予恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分。該廠在目標(biāo)成果評(píng)定工作中深深體會(huì)到：目標(biāo)管理的基礎(chǔ)是經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，目標(biāo)管理只有同明確的責(zé)任劃分結(jié)合起來，才能深入持久、才能具有生命力，達(dá)到最終的成功。第十二章 案例教學(xué)：浮動(dòng)工資方案 羅根(Rogan)公司，一個(gè)小型塑料旋鈕生產(chǎn)廠商，7年前設(shè)計(jì)了一個(gè)削減勞動(dòng)力成本的方案。管理部門制定了一個(gè)以銷售收入的一定百分比作為勞動(dòng)成本的具體目標(biāo)的方案。當(dāng)成本低于這個(gè)目標(biāo)時(shí)．員工要維持在這個(gè)水平上。在實(shí)施此方案的最近幾年，員工在年薪外得到了17％的獎(jiǎng)金。 25年來，紐科鋼鐵公司(Nucor Steel)一直使用一種激勵(lì)性的薪資計(jì)劃，根據(jù)公司利潤給員工發(fā)放獎(jiǎng)金。起初計(jì)劃給工人提供基本工資的15％到20％作為獎(jiǎng)金．實(shí)際支付的獎(jiǎng)金高達(dá)基本工賢的80％150％。藥品巨人莫克公司的首席執(zhí)行官羅依維葛洛斯(P．Roy Vagelc)，在1993年將其工賢和獎(jiǎng)金減少了11％。這是因?yàn)樗墓べY和公司效益是緊密相連的，而在1993年莫克公司的利潤下降了11％。 鮑勃貝克不是位首席執(zhí)行官，而僅僅是一個(gè)小型石油勘探公司3C資源公司的石油地理學(xué)家。但是像維葛洛斯的薪酬一樣，貝克的工資也和公司的效益相連，在這個(gè)例子中效益是指發(fā)現(xiàn)有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的石油和氣體基地。在1993年，貝克幫助3C公司在得克薩斯南部一個(gè)566．6平方千米的牧場(chǎng)發(fā)現(xiàn)了近40處處有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的氣體基地。他主要負(fù)責(zé)勘探的地方每發(fā)現(xiàn)12處可得到獎(jiǎng)金7 500美元，再加上40口井的收入的O．25％，包括他從以前發(fā)現(xiàn)的現(xiàn)在仍在開采的45口井中得到的績效獎(jiǎng)勵(lì)，1993年他得到150000美元，是他基本工資48 000美元的3倍多。 以上所有例子的共同之處在于：它們都運(yùn)用了浮動(dòng)工資方案。 浮動(dòng)工資方案可能和期望理論的預(yù)測(cè)最為一致。尤其是如果要使激勵(lì)水平達(dá)到最高，個(gè)人應(yīng)能看到他們的績效和報(bào)酬之間有密切聯(lián)系。如果報(bào)酬完全由非績效因素所決定——像資歷、職稱——員工就可能降低努力水平。有證據(jù)證實(shí)這種聯(lián)系的重要性，尤其是那些采用計(jì)件工資制的操作工。例如，一項(xiàng)對(duì)400家制造業(yè)公司的研究發(fā)現(xiàn)，那些實(shí)行工資獎(jiǎng)勵(lì)方案的公司比沒有實(shí)行的公司生產(chǎn)力水平高43％～64％。 群體和組織范圍內(nèi)的獎(jiǎng)勵(lì)能夠強(qiáng)化和鼓勵(lì)員工為部門或組織的最大利益升華個(gè)人目標(biāo)。以群體績效為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)也是那些努力形成較強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)的組織的一種自然延伸。通過把團(tuán)隊(duì)績效和報(bào)酬相聯(lián)系，員工就會(huì)被