薪酬體系ppt課件(2)-資料下載頁
2025-05-03 06:00本頁面
【正文】 、能力和技能聯(lián)系起來，并作為支付薪酬的依據(jù)。 特點：按照員工擁有并經(jīng)過鑒定的技能支付工資，而不是按照他們從事的工作支付工資。只要員工具備了這種技能，不管他從事的工作是否需要這些技能，他都應該得到這份工資。 理論假定：具備這些技能能夠使工作流程更加容易與人員的配備水平相匹配。 適用范圍：技能工資制度得到較為廣泛的應用。在國外，這種工資制度廣泛應用于制造業(yè)和組裝業(yè)，包括生產(chǎn)一線工人（如操作工）、技術(shù)人員以及辦公室人員等藍領(lǐng)工人。 （二）目的 更好的適應因環(huán)境變化和技術(shù)變革帶來的技能的深化和寬化趨勢。 技能深化：主要是指一個人知識和技能的深度，使其能夠在工作或技術(shù)的某一方面成為專家。如高級工程師、高級技師、注冊會計師。 技能寬化：指員工能夠掌握不同工種、不同專業(yè)的技術(shù)，使其成為多面手。如企業(yè)要求生產(chǎn)一線工人不僅能夠操作機器，還要能夠維修和保養(yǎng)，甚至還能夠完成質(zhì)量控制工作。 豐田汽車公司認為：沒有任何一位位居生產(chǎn)線工人之上的專家（質(zhì)量檢查員、管理人員等）是在給小汽車帶來價值增值。生產(chǎn)線上的工人可能能夠更好的履行專家們所執(zhí)行的大部分職能，因為他們對生產(chǎn)線上的各種條件非常熟悉。 （三）技能工資方案的制定 （ 1）明確要完成的任務； （ 2）確定完成該項任務需要具備什么技能； （ 3）通過測試和評價確定某人是否掌握了該項技能； （ 4）根據(jù)這些技能對公司業(yè)務的價值為其定價； （ 5）在公司中確立技能提高與薪酬之間的關(guān)系。 注意的問題： （ 1）技能的深度和寬度。深度可以分為初級、中級和高級，寬度表示的不同技能也可以做這種劃分。比如制衣，假定有裁剪、縫紉、鎖扣、熨燙四種技能，每一種技能又分為初級、中級和高級。一名員工既可以從裁剪的初級向中級和高級這樣一個縱向的結(jié)構(gòu)發(fā)展，也可以在取得裁剪的初級資格后向縫紉、鎖扣以及熨燙的初級這樣一個橫向的結(jié)構(gòu)發(fā)展。 （ 2）可以根據(jù)工作的需要將技能分為基礎(chǔ)技能、核心技能和可供選擇的技能三種類型，根據(jù)工作的要求分別給出分值，作為加薪的依據(jù)。 （ 3）技能的范圍既可以是純粹的技術(shù)，也可以是管理能力。 四、特殊群體工資 定義：指對組織的成功具有重要作用和決定性影響的人。主要包括首席執(zhí)行官、高級計算人員在市場營銷人員內(nèi)的職業(yè)經(jīng)理人等。 關(guān)于 CEO薪酬的解釋 社會比較理論：總裁的工資與員工的工資之間有一種正相關(guān)的關(guān)系，即當?shù)蛯訂T工工資因市場壓力上升時，總裁的工資也會上升，以維持二者的比例。 經(jīng)濟解釋理論：應將總裁的價值與某些衡量企業(yè)業(yè)績的關(guān)鍵指標結(jié)合起來，而不應去比較總裁與下屬的工資水平。事實和研究成果也證明，總裁的工資水平與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績存在相關(guān)關(guān)系。 代理人理論：總裁的決策方向是個人利益最大化，而不是股東利益最大化。通過增加薪酬鞏固自己的地位便成為一種主要的方式。 限制辦法：通過股票期權(quán)進行長期激勵；政府管理。 獎金激勵體系 ? 個體獎金激勵體系 ? 計件工資 省時方案 提成方案 個人獎勵方案 管理人員獎金 管理人員的股票期權(quán) 合理化建議獎勵 ? 群體激勵 ? 組織激勵 ? 利潤分成方案 員工持股方案 員工福利體系 ? 類型 ? 受法律保障的員工福利 ? 組織自主決定的員工福利 ? 員工服務部門提供的服務 ? 常見內(nèi)容 ? 保險、假期、補貼、價格優(yōu)惠、住房、 ? 福利設施、旅游、教育培訓費用、退休金等。 作業(yè)： ? 中國企業(yè)薪酬管理存在的問題與對策 ? ———— 以本人所在企業(yè)為例 ? 要求：當堂完成， ? 1500字左右 基本框架 ? 企業(yè)簡介 ? 一、企業(yè)薪酬管理制度簡介 ? 二、企業(yè)薪酬管理存在的問題 ? 三、對問題的分析：根源、影響因素、表現(xiàn)、危害 ? 四、改進本企業(yè)薪酬管理的思考 現(xiàn)在，薪酬體系在新的形勢下已有了一些新的變化。 第一個發(fā)展趨勢企業(yè)在薪酬設計上要考慮：一是現(xiàn)實的激勵；二是要考慮長期的報酬計劃，讓員工能留得住，能在企業(yè)長期發(fā)展。 第二個趨勢就是要考慮人工成本的絕對值在提高，相對值要下降才行。 第三個趨勢就是薪酬水平已成為企業(yè)競爭力的一個標桿，因此薪酬設計對外要有競爭力，對內(nèi)要有激勵性。
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