【正文】 ? 企業(yè)要想充分發(fā)揮戰(zhàn)略性薪酬的作用，首先得取決于薪酬戰(zhàn)略的有效設(shè)計(jì)。戰(zhàn)略薪酬設(shè)計(jì)主要考慮考慮三個(gè)問(wèn)題：一是薪酬制度與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)；二是企業(yè)制度與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)；三是薪酬制度與不同員工群體相適應(yīng)。 ? （一）針對(duì)不同的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)不同的薪酬結(jié)構(gòu) ? 戰(zhàn)略薪酬必須與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略類(lèi)型具有高度的相容性。一般而言，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略表現(xiàn)為低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專(zhuān)一化戰(zhàn)略。不同的戰(zhàn)略類(lèi)型需要不同的薪酬制度與之相匹配。 ? 低成本薪酬戰(zhàn)略。 ? 在低成本戰(zhàn)略背景下，企業(yè)的薪酬制度應(yīng)突出以下特點(diǎn)：（ 1）較低的薪酬和雇員規(guī)模替代。（ 2）建立基于成本的薪酬決定制度。（ 3）有限的獎(jiǎng)金。 ? 差異化薪酬戰(zhàn)略。 ? 在此背景下，企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是采用團(tuán)隊(duì)薪酬制度，完善工作用品補(bǔ)貼和額外津貼制度。 ? 專(zhuān)一化薪酬戰(zhàn)略。 ? 該類(lèi)企業(yè)通常采用基于技術(shù)等級(jí)的薪酬決定制度，并廣泛采用股權(quán)激勵(lì)和期權(quán)激勵(lì)等長(zhǎng)期薪酬激勵(lì)計(jì)劃。 Company Logo ? 根據(jù)行業(yè)成長(zhǎng)特性和企業(yè)內(nèi)部特點(diǎn)，企業(yè)的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)可能呈現(xiàn)出穩(wěn)定發(fā)展、快速發(fā)展和收縮等三種不同的發(fā)展趨勢(shì)。薪酬制度的設(shè)計(jì)和調(diào)整應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)相適應(yīng)。 ? 穩(wěn)定薪酬戰(zhàn)略。 ? 在這一背景下，企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)保持相對(duì)穩(wěn)定，企業(yè)的薪酬水平也應(yīng)維持大體相同的增長(zhǎng)比率。 ? 快速發(fā)展薪酬戰(zhàn)略。 ? 企業(yè)的薪酬制度設(shè)計(jì)應(yīng)堅(jiān)持多樣化和針對(duì)性原則，允許不同性質(zhì)的企業(yè)設(shè)計(jì)不同的薪酬方案，同時(shí)突出績(jī)效薪酬制度和可變薪酬制度的應(yīng)用。 ? 收縮薪酬戰(zhàn)略。 ? 在這一階段，企業(yè)的薪酬制度應(yīng)回歸到維護(hù)企業(yè)核心資源和核心競(jìng)爭(zhēng)力上來(lái)，強(qiáng)調(diào)薪酬制度的統(tǒng)一性。在收縮期，企業(yè)要考慮的一個(gè)重要因素是反敵意收購(gòu)，設(shè)計(jì)有利于接管防御的薪酬策略，如金降落傘（ Gold parachute）與錫降落傘（ Tin parachute）計(jì)劃?！敖鸾德鋫恪钡闹饕獙?duì)象是董事會(huì)及高級(jí)職員，而“錫降落傘”的范圍更廣一些，它向下幾級(jí)的工薪階層提供稍為遜色的同類(lèi)保證。無(wú)論是金降落傘還是錫降落傘，它們都規(guī)定收購(gòu)者在完成收購(gòu)后，若在人事安排上有所變動(dòng)，須對(duì)變動(dòng)者一次性支付巨額補(bǔ)償金。這部分補(bǔ)償金支出通常視獲得者的地位、資歷和以往業(yè)績(jī)而有高低之別。 Company Logo （二）針對(duì)不同的企業(yè)發(fā)展階段設(shè)立不同的薪酬結(jié)構(gòu) ?企業(yè)成長(zhǎng)階段，以激勵(lì)為主。對(duì)于那些處于迅速成長(zhǎng)的企業(yè)，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是以投資促進(jìn)企業(yè)成長(zhǎng)。為了與這個(gè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略保持一致，薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該具有較強(qiáng)的激勵(lì)性。要做到這一點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)該著重將高額報(bào)酬與中高程度的獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合。雖然這種做法風(fēng)險(xiǎn)較大，但是，企業(yè)可以迅速成長(zhǎng)，回報(bào)率也高。 ?企業(yè)成熟階段，以平衡為主。對(duì)于處于成熟階段的企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略基本上以保持利潤(rùn)和保護(hù)市場(chǎng)為目標(biāo)。與此相應(yīng)，薪酬戰(zhàn)略應(yīng)以獎(jiǎng)勵(lì)市場(chǎng)開(kāi)拓和新技術(shù)開(kāi)發(fā)管理為主。要做到這一點(diǎn)，須以平均水平的報(bào)酬與中等的獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合。 ?企業(yè)衰退階段，以成本控制為主。對(duì)于處在衰退階段的企業(yè)，恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是收獲利潤(rùn)并轉(zhuǎn)移目標(biāo)，轉(zhuǎn)向新的投資點(diǎn)。與這種戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)，薪酬戰(zhàn)略則應(yīng)實(shí)行低于中等水平的基本工資、標(biāo)準(zhǔn)的福利水平，同時(shí)采用適當(dāng)?shù)拇碳づc鼓勵(lì)措施并直接與成本控制相聯(lián)系，避免提供過(guò)高的薪酬。 Company Logo （三）針對(duì)不同的群體設(shè)定不同的薪酬結(jié)構(gòu) ? 按照員工所處管理層次、工作職能或職業(yè)等標(biāo)準(zhǔn)，可以將企業(yè)員工分成不同的群體。 ? 高層管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)可以分為以下三部分：基本工資和年度獎(jiǎng)金、長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制、福利計(jì)劃。 ? 基本工資和年度獎(jiǎng)金 ? 基本工資和年度獎(jiǎng)金是傳統(tǒng)薪酬體系的主要部分，主要用于回報(bào)高層管理人員現(xiàn)期或上期對(duì)公司所做的貢獻(xiàn)。其評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)主要是上一財(cái)政年度的業(yè)績(jī)和一些其他因素。 ? （ 1）基本工資水平的確定。 ? 高層管理人員的基本工資水平是由公司薪酬委員會(huì)每年一次或兩次對(duì)其業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估來(lái)確定。評(píng)估依據(jù)為： ? a)公司業(yè)績(jī)。主要指標(biāo)為：上一財(cái)政年度財(cái)務(wù)指標(biāo)的增長(zhǎng)性；財(cái)務(wù)指標(biāo)與公司預(yù)定目標(biāo)的差距；市場(chǎng)占有份額；本公司業(yè)績(jī)與同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性公司業(yè)績(jī)的差異。 ? b）高層管理人員業(yè)績(jī)。主要指標(biāo)為：高層管理人員的職責(zé)；對(duì)公司上一財(cái)政年度業(yè)績(jī)作出的貢獻(xiàn)；對(duì)公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展作出的貢獻(xiàn)；對(duì)公司關(guān)鍵職位招聘工作作出的貢獻(xiàn)。 ? c）勞動(dòng)力市場(chǎng)上相似人才的報(bào)酬情況。主要指標(biāo)為：勞動(dòng)力市場(chǎng)上的相似人才一年期薪酬數(shù)據(jù)；勞動(dòng)力市場(chǎng)上相似人才五年期薪酬數(shù)據(jù)；該高層管理人員加入本公司以前的工作經(jīng)驗(yàn)及薪酬?duì)顩r。不同公司所參考的薪酬數(shù)據(jù)范圍不可能完全相同，部分公司只參考本行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)。 Company Logo ? (2)年度獎(jiǎng)金的確定。 ? 公司高層管理人員的年度獎(jiǎng)金通常有三類(lèi)：基于公司業(yè)績(jī)的年度獎(jiǎng)金、基于部門(mén)業(yè)績(jī)的年度獎(jiǎng)金、基于個(gè)人業(yè)績(jī)的年度獎(jiǎng)金。 ? a)基于公司業(yè)績(jī)年度獎(jiǎng)金的評(píng)定。公司業(yè)績(jī)的年度獎(jiǎng)金一年或者半年發(fā)放一次，獎(jiǎng)金額以管理人員每個(gè)工作日的基本工資作為計(jì)量單位，每個(gè)公司套用不同的計(jì)算公式，根據(jù)上一年財(cái)政年度的業(yè)績(jī)確定獎(jiǎng)金數(shù)量。 ? b)基于部門(mén)業(yè)績(jī)年度獎(jiǎng)金的評(píng)定。它是根據(jù)事前確定的一套指標(biāo)體系對(duì)各個(gè)部門(mén)上一財(cái)政年度的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，并將該部門(mén)上年業(yè)績(jī)與上年計(jì)劃、歷史數(shù)據(jù)以及其他部門(mén)業(yè)績(jī)進(jìn)行比較，最后決定向該部門(mén)所有員工發(fā)放多少工作日的基本工資作為集體獎(jiǎng)金。 ? c）基于個(gè)人業(yè)績(jī)的年度獎(jiǎng)金的評(píng)定。基于個(gè)人業(yè)績(jī)的年度獎(jiǎng)金的受益人只限于高層管理人員。較為常見(jiàn)的計(jì)算有兩種方法：一種是在每年一月根據(jù)各高層管理人員的職權(quán)范圍來(lái)確定個(gè)人獎(jiǎng)金目標(biāo)額，然后根據(jù)該年公司的主要財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)（如財(cái)務(wù)指標(biāo)有利潤(rùn)額、股價(jià)、每股收益率等）的好壞，將年度獎(jiǎng)金設(shè)在獎(jiǎng)金目標(biāo)額的一定區(qū)間內(nèi)；另一種是公司單純依據(jù)對(duì)各高層管理人員個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定來(lái)確定年度獎(jiǎng)金額。如果某高級(jí)管理人員達(dá)不到薪酬委員會(huì)規(guī)定的最低績(jī)效水準(zhǔn)，則不能獲得年度獎(jiǎng)金。 Company Logo ? 長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制 ? 長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制包括股票期權(quán)計(jì)劃、儲(chǔ)蓄或股票參與計(jì)劃、股票持有計(jì)劃、虛擬股票計(jì)劃等。在長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制中，股票期權(quán)計(jì)劃發(fā)展較快，而且規(guī)模較大，這里主要介紹股票期權(quán)計(jì)劃。股票期權(quán)，通常是給予企業(yè)高層管理人員一種權(quán)利，允許他們?cè)谔囟ǖ臅r(shí)期內(nèi) (一般 35年），按某一預(yù)定價(jià)格購(gòu)買(mǎi)本企業(yè)普通股，這種權(quán)利不能轉(zhuǎn)讓。持有這種權(quán)利的高層管理人員可以在規(guī)定的時(shí)期內(nèi)以約定的股票期權(quán)行權(quán)價(jià)格購(gòu)買(mǎi)本公司股票，這個(gè)購(gòu)買(mǎi)過(guò)程稱(chēng)為行權(quán)。行權(quán)后，個(gè)人收益體現(xiàn)為行權(quán)價(jià)與行權(quán)日市場(chǎng)價(jià)間的差價(jià)。 ? 期權(quán)制在國(guó)外一直被叫做經(jīng)理人的金手銬，因?yàn)樗芎玫伢w現(xiàn)了激勵(lì)與約束并重的特點(diǎn)。首先，高層管理人員對(duì)期權(quán)的一切期望都建立在企業(yè)效益的提高之上，在任職公司 (獲得期權(quán)）期間很可能付出許多機(jī)會(huì)成本。其次，公司一般要對(duì)期權(quán)的行權(quán)期限、價(jià)格、方式等進(jìn)行設(shè)計(jì)，可能附加許多條件，這就意味著，在較長(zhǎng)的時(shí)段內(nèi)，分期分批有條件地兌現(xiàn)期權(quán)，無(wú)形中把高層管理人員“鎖住”。再次，購(gòu)股權(quán)可能會(huì)占用經(jīng)營(yíng)者大量的資金，甚至全部家產(chǎn)，或者需要其向銀行貸款。如果公司的業(yè)績(jī)出現(xiàn)暴跌的話，對(duì)期權(quán)持有人可能是一場(chǎng)災(zāi)難，這也將迫使經(jīng)營(yíng)者加強(qiáng)自我約束，為自己的經(jīng)營(yíng)行為負(fù)責(zé)，以減少因疏忽和過(guò)失所帶來(lái)的損失。 Company Logo ? 福利計(jì)劃 ?高管人員薪酬體系中的福利計(jì)劃與基本工資、年度獎(jiǎng)金以及股票期權(quán)計(jì)劃相比所占比例不大，主要包括：退休金計(jì)劃和金色降落傘離職金。金色降落傘是指這樣一個(gè)合同：合同規(guī)定當(dāng)公司被并購(gòu)或惡意接管時(shí)，如果高層管理人員被動(dòng)失去或主動(dòng)離開(kāi)現(xiàn)有職位，他可以獲得一筆離職金。一方面，金色降落傘保證了離職的高層管理人員的福利；另一方面，在有些情況下，并購(gòu)或接管有利于股東利益。80 年代，納貝斯克公司被杠桿收購(gòu)后，其首席執(zhí)行官羅杰 杰克遜離職，作為補(bǔ)償，他獲得了 538 萬(wàn)美元，這是80 年代數(shù)額最大的一筆金色降落傘離職金。 Company Logo ?４、高層管理人員激勵(lì)機(jī)制的外部約束 ?如果激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)不當(dāng)或公司內(nèi)部治理弱化的情況下，對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行薪酬激勵(lì)不僅不能起到激勵(lì)作用，相反，會(huì)淪為高層管理者掠奪股東財(cái)富的工具。因此，可以從以下方面入手，提高公司治理水平。 ?（ 1）健全有關(guān)法規(guī)，為建立行之有效的激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)造外部環(huán)境。 ?（ 2）建立高效率的市場(chǎng)評(píng)價(jià)機(jī)制，保障合理設(shè)計(jì)的激勵(lì)機(jī)制取得令人滿(mǎn)意的效果。 ?（ 3）積極改革董事會(huì)的組成及其運(yùn)作機(jī)制，構(gòu)建監(jiān)督性董事會(huì)。一是引入獨(dú)立董事制度。 ?（ 4）構(gòu)建利益相關(guān)者參與監(jiān)督的薪酬考核機(jī)制。 《 公司法 》 規(guī)定監(jiān)事會(huì)具有公司財(cái)務(wù)檢查權(quán)和對(duì)董事的、經(jīng)理的監(jiān)督權(quán)。 Company Logo ?科學(xué)的薪酬系統(tǒng)是績(jī)效改進(jìn)的動(dòng)力之源。有了薪酬激勵(lì)機(jī)制的保障，績(jī)效管理才能得到落實(shí)。在薪酬激勵(lì)機(jī)制的作用下，首先是員工受到激勵(lì)，個(gè)人績(jī)效得以改進(jìn)，進(jìn)而員工所在部門(mén)績(jī)效得到提高，更進(jìn)一步整個(gè)組織的績(jī)效得到改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)年度目標(biāo)，為將來(lái)的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可以很好地改善企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，增強(qiáng)企業(yè)薪酬支付水平，同時(shí)也增強(qiáng)了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)入一個(gè)良性循環(huán)。總之，績(jī)效管理系統(tǒng)和科學(xué)薪酬系統(tǒng)必須緊密結(jié)合，聯(lián)動(dòng)運(yùn)行才能發(fā)揮最大功用。 ?企業(yè)需要通過(guò)企業(yè)戰(zhàn)略體系、崗位工資體系、績(jī)效獎(jiǎng)金體系、薪酬調(diào)整體系和長(zhǎng)期激勵(lì)體系等方面入手構(gòu)建基于績(jī)效的薪酬管理體系。只有科學(xué)地將短期激勵(lì)體系和長(zhǎng)期激勵(lì)體系結(jié)合起來(lái)，才能確保公司短期績(jī)效和長(zhǎng)期績(jī)效、財(cái)務(wù)績(jī)效和非財(cái)務(wù)績(jī)效的平衡與發(fā)展，讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。