【正文】 技能；后者鼓勵(lì)員工掌握深度技能。簡(jiǎn)述技能工資體系設(shè)計(jì)的基本流程： 組建技能工資體系設(shè)計(jì)小組 技能分析 創(chuàng)建技能模塊 技能模塊的定價(jià) 將技能模塊中的各項(xiàng)技能依據(jù)技能水平設(shè)計(jì)出相應(yīng)的學(xué)習(xí)課程 建立技能工資體系的模型技能工資體系設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)該關(guān)注的幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題： 技能工資體系與工作設(shè)計(jì) 技能工資體系下的技能工資與績(jī)效工資的結(jié)合（實(shí)施技能工資制的組織在進(jìn)行績(jī)效管理過(guò)程中，應(yīng)將焦點(diǎn)集中在兩個(gè)領(lǐng)域：①員工發(fā)展，包括對(duì)目前技能的改進(jìn)和拓寬員工的知識(shí)與技能的廣度；②在組織目標(biāo)一致的基礎(chǔ)上，評(píng)估團(tuán)隊(duì)績(jī)效中的員工貢獻(xiàn)） 培訓(xùn)與認(rèn)證 技能剔除與替換 溝通一個(gè)實(shí)施技能工資制的組織需要對(duì)培訓(xùn)在以下方面進(jìn)行控制：對(duì)培訓(xùn)機(jī)會(huì)實(shí)施配給制把培訓(xùn)機(jī)會(huì)與組織績(jī)效水平需要和生產(chǎn)率水平的維持結(jié)合起來(lái)制訂一個(gè)明確的培訓(xùn)計(jì)劃將員的職業(yè)生涯發(fā)展過(guò)程變成他們的綜合能力獲得的過(guò)程選擇恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方式，降低培訓(xùn)成本有效的培訓(xùn)方式是： 對(duì)管理者承擔(dān)對(duì)下屬的培訓(xùn)與進(jìn)步的任務(wù)給予工資增長(zhǎng)的獎(jiǎng)勵(lì)，去激勵(lì)管理者為下屬提供更的培訓(xùn)機(jī)會(huì) 由團(tuán)隊(duì)承擔(dān)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員培訓(xùn)的任務(wù)，對(duì)他們的成員培訓(xùn)做出安排 崗位輪換第八章 績(jī)效工資體系第一節(jié) 績(jī)效工資支付的依據(jù)績(jī)效工資的主要特性就是工資與績(jī)效掛鉤。在西方國(guó)家，傳統(tǒng)的績(jī)效工資主要應(yīng)用于藍(lán)領(lǐng)工人?？?jī)效工資最基本的特征是與績(jī)效相關(guān)?？?jī)效的定義主要?dú)w結(jié)為三種觀點(diǎn)： 以結(jié)果為導(dǎo)向的績(jī)效觀——具有代表性的觀點(diǎn)是伯納丁等人的定義 行為導(dǎo)向的績(jī)效觀——最具代表性的是坎貝爾 綜合績(jī)效觀——平衡計(jì)分卡的創(chuàng)建者持有的就是這種觀點(diǎn)績(jī)效：是員工在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)與工作結(jié)果，它體現(xiàn)了員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)大小、價(jià)值大小?？?jī)效包括組織績(jī)效、群體績(jī)效和員工績(jī)效三個(gè)層次?？?jī)效工資：簡(jiǎn)稱(chēng)PRP，也叫與評(píng)估掛鉤的工資，它的前身是計(jì)件工資，基本特征是將員工的工資收入與個(gè)人績(jī)效掛鉤。績(jī)效工資的本質(zhì)就是對(duì)員工薪酬的控制，控制薪酬的目標(biāo)可能從兩個(gè)方面實(shí)現(xiàn)： 員工只有實(shí)現(xiàn)了既定的業(yè)績(jī)，才能得到變動(dòng)工資的部分，亦即員工必須自己掙得變動(dòng)工資； 激勵(lì)員工投入更多、產(chǎn)出更高?？?jī)效工資的類(lèi)型：業(yè)績(jī)工資（業(yè)績(jī)加薪、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金）、激勵(lì)工資（個(gè)人/團(tuán)隊(duì)/全員激勵(lì)計(jì)劃） 業(yè)績(jī)工資：?jiǎn)T工的報(bào)酬至少應(yīng)該部分地根據(jù)員工的業(yè)績(jī)來(lái)決定，因此，員工的基本工資應(yīng)根據(jù)其績(jī)效得到永久性的增加。業(yè)績(jī)工資有兩種基本類(lèi)型：業(yè)績(jī)加薪和業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金。 激勵(lì)工資：又稱(chēng)活動(dòng)工資，它是指組織根據(jù)員工是否達(dá)到組織與員工事先商定好的標(biāo)準(zhǔn)、個(gè)人或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，或者組織收入標(biāo)準(zhǔn)而浮動(dòng)的報(bào)酬。激勵(lì)工資主要有三種形式：個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃和全員激勵(lì)計(jì)劃?？?jī)效工資的設(shè)計(jì)目標(biāo)：控制成本，激勵(lì)員工。湯普森認(rèn)為，績(jī)效工資的優(yōu)點(diǎn)在實(shí)踐工作中很難實(shí)現(xiàn)，其研究結(jié)論詳見(jiàn)P223?？?jī)效工資制度發(fā)揮作用的基本條件：（10年7月考論述） 員工能高水平地完成工作 員工相信，如果他付出努力（期望），就能出色完成工作 員工能認(rèn)識(shí)到出色業(yè)績(jī)（手段）和金錢(qián)之間的關(guān)系，相信他們將因出色表現(xiàn)而獲得回報(bào) 個(gè)人視金錢(qián)為一種回報(bào) 工作績(jī)效能產(chǎn)生差異 績(jī)效能夠被測(cè)量，測(cè)量的結(jié)果也是可靠的 員工必須相信過(guò)程是公平的，他們必須感覺(jué)到程序的公平 能夠識(shí)別工作結(jié)果是個(gè)人貢獻(xiàn)還是集體貢獻(xiàn)績(jī)效工資的作用（理查德威廉姆斯） 有利于組織通過(guò)靈活調(diào)整員工的工作行為來(lái)達(dá)成組織的重要目標(biāo) 有利于控制經(jīng)營(yíng)成本 有利于組織總體績(jī)效水平的改善 績(jī)效與工資間的實(shí)際聯(lián)系越強(qiáng)，員工的平均工作滿意度和激勵(lì)水平就越高另外，理查德威廉姆斯還認(rèn)為績(jī)效工資還具有另外三項(xiàng)有潛在重要性的效應(yīng)： 累積效應(yīng)，即績(jī)效加薪隨時(shí)間推移而出現(xiàn)的累積效應(yīng) 晉升效應(yīng)，即績(jī)效通過(guò)影響晉升而對(duì)工資產(chǎn)生的間接（但顯著的）效應(yīng) 分選效應(yīng)（優(yōu)勝劣汰）簡(jiǎn)述績(jī)效工資制度的不足： 要求有一個(gè)嚴(yán)密、精確的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng) 對(duì)團(tuán)隊(duì)合作可能產(chǎn)生不利影響 努力與績(jī)效相聯(lián)系的標(biāo)準(zhǔn)往往無(wú)法實(shí)現(xiàn) 可能增加管理層和員工之間產(chǎn)生磨擦的機(jī)會(huì) 績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃實(shí)際上是一種工作加速器，既會(huì)破壞組織和員工之間的心理契約，也會(huì)造成優(yōu)秀員工和普通員工之間的磨擦第二節(jié) 績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià)：就是針對(duì)組織中的每個(gè)員工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對(duì)員工行為及其實(shí)際效果以及對(duì)組織的貢獻(xiàn)、價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)的系統(tǒng)過(guò)程。布雷德拉普的績(jī)效管理模型，將績(jī)效管理分為三個(gè)過(guò)程：績(jī)效計(jì)劃過(guò)程、績(jī)效改進(jìn)過(guò)程與績(jī)效考察過(guò)程?？?jī)效評(píng)價(jià)實(shí)際上就是績(jī)效考察，但事實(shí)上它是始于績(jī)效計(jì)劃，終于績(jī)效反饋的整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的實(shí)體進(jìn)行設(shè)計(jì)，其內(nèi)容包括評(píng)價(jià)模式、評(píng)價(jià)指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重、評(píng)價(jià)頻率等，這是績(jī)效評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)的關(guān)鍵內(nèi)容。目前正被越來(lái)越多的組織所運(yùn)用的績(jī)效評(píng)價(jià)模式是360176。評(píng)估培養(yǎng)方案和平衡計(jì)分卡。360176。評(píng)估培養(yǎng)方案是由美國(guó)人開(kāi)發(fā)并興起的一種評(píng)估方案，它的主要特點(diǎn)是將員工培養(yǎng)與評(píng)估進(jìn)行了有機(jī)結(jié)合。360176。評(píng)估培養(yǎng)方案從各種渠道收集被評(píng)估者的信息，各種渠道包括：上司、下屬、客戶等。1992年，哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)課程教授羅伯特S卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁大衛(wèi)P諾頓首次在《哈佛商業(yè)評(píng)論》中提出了“平衡計(jì)分卡（BSC）”的概念。這種方法所采用的考核指標(biāo)來(lái)源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)需要，主要從客戶維度、財(cái)務(wù)維度、內(nèi)部流程維度和員工學(xué)習(xí)提升維度四個(gè)方面來(lái)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。在平衡計(jì)分卡中，四個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)維度是有內(nèi)在聯(lián)系的：實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)是進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效管理和組織戰(zhàn)略管理的最終目的，而顧客是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)的關(guān)鍵，組織內(nèi)部流程是基礎(chǔ)，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)則是組織持續(xù)發(fā)展的核心?？?jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容：（11年7月考論述）組織對(duì)員工的評(píng)價(jià)要從多方面、多角度著眼，實(shí)行立體的、多維的評(píng)價(jià)，主要包括5個(gè)方面： 品德：主要指職業(yè)道德，包括紀(jì)律性、責(zé)任感和積極性等。 能力：指專(zhuān)業(yè)能力，主要包括專(zhuān)業(yè)學(xué)識(shí)、業(yè)務(wù)技術(shù)、組織管理、開(kāi)拓創(chuàng)新、人員開(kāi)發(fā)、發(fā)展?jié)摿Φ取?工作態(tài)度：工作態(tài)度在組織中主要是指員工的出勤情況及奉獻(xiàn)精神。在對(duì)員工進(jìn)行態(tài)度評(píng)估時(shí)要剔除員工自身以外的影響因素和條件。 工作績(jī)效：是指對(duì)員工工作質(zhì)量和數(shù)量的評(píng)估，包括工作方法、成本、服務(wù)意識(shí)、部門(mén)主要工作及完成效率等。 個(gè)性適應(yīng)性：是指對(duì)員工就任某一職位是否與他的人品和性格、能力相適應(yīng)（涉及兩個(gè)層次的內(nèi)容：①人與工作；②人與人）績(jī)效評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)程序： 明確績(jī)效評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)目標(biāo) 明確各崗位職責(zé)和任務(wù) 評(píng)價(jià)模式設(shè)計(jì) 評(píng)價(jià)指標(biāo)提煉 評(píng)價(jià)指標(biāo)參數(shù)設(shè)計(jì) 評(píng)價(jià)操作程序設(shè)計(jì) 意見(jiàn)反饋及解決辦法 形成方案或制度性文件績(jī)效評(píng)價(jià)的基本方法： 排序法（分為①直接排序法；②交替排序法；③配對(duì)比較法） 量表法（最常見(jiàn)的量表法是員工績(jī)效等級(jí)評(píng)價(jià)表） 關(guān)鍵事件法（通常可作為其他績(jī)效評(píng)價(jià)方法的一種很好補(bǔ)充） 行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法（是關(guān)鍵事件法的一個(gè)發(fā)展，它的目的在于：通過(guò)一個(gè)等級(jí)評(píng)價(jià)表，將關(guān)于特別優(yōu)良或特別劣等績(jī)效的敘述加以等級(jí)量化，從而將排序法和量表法的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來(lái)）關(guān)鍵事件法的優(yōu)點(diǎn)： 關(guān)鍵事件法為解釋績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果提供確切的事實(shí)證據(jù) 關(guān)鍵事件法可以確保主管在對(duì)下屬人員的績(jī)效進(jìn)行考察時(shí)，依據(jù)的是員工在整個(gè)年度中的表現(xiàn)，而不是員工在最后一段時(shí)間的表現(xiàn) 保存一種動(dòng)態(tài)的關(guān)鍵事件記錄還可以得到一份關(guān)于下屬員工是通過(guò)何種途徑消除不良行為績(jī)效的具體實(shí)例行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法的基本步驟： 獲取關(guān)鍵事件 建立績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí) 對(duì)關(guān)鍵事件重新加以分配 對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行評(píng)定 建立最終的工作績(jī)效評(píng)價(jià)體系行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法的優(yōu)點(diǎn)： 工作績(jī)效的計(jì)量更為精確 工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)更為準(zhǔn)確 有良好的反饋功能 各種工作績(jī)效評(píng)價(jià)要素之間有著較強(qiáng)的相互獨(dú)立性 有較好的連貫性360176。評(píng)估培養(yǎng)方案的六個(gè)步驟： 評(píng)估經(jīng)理從被評(píng)估人的3～6名同事那里聽(tīng)取意見(jiàn) 從被評(píng)估人的3～6名下屬那里聽(tīng)取意見(jiàn) 員工自我評(píng)估 評(píng)估經(jīng)理仔細(xì)閱讀評(píng)估各方提交的評(píng)估結(jié)果，并據(jù)此對(duì)員工的工作表現(xiàn)做出合理的評(píng)估 經(jīng)理與員工碰面 這些評(píng)估和計(jì)劃被簡(jiǎn)要地寫(xiě)在一張單獨(dú)的表格上，其中包括員工、經(jīng)理及經(jīng)理上司的意見(jiàn)，并作為人力資源管理文件存檔360176。評(píng)估培養(yǎng)方案的優(yōu)點(diǎn)： 由于信息是從多方面收集的，因此這種方法比較全面 信息的質(zhì)量比較好 它使全面質(zhì)量管理得以改進(jìn) 減少了存在偏見(jiàn)的可能 有助于員工自我發(fā)展建立了360176。評(píng)價(jià)系統(tǒng)后，還需要建立以下保障措施以使信息的質(zhì)量達(dá)到最優(yōu)，可接受程度達(dá)到最大化： 確保匿名 使信息反饋者富有責(zé)任感 防止對(duì)系統(tǒng)“開(kāi)玩笑”的行為發(fā)生 使用統(tǒng)計(jì)程序 辨別和鑒別偏見(jiàn)第三節(jié) 業(yè)績(jī)工資的設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)工資：是在年度績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)束時(shí)，組織根據(jù)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果以及事先確定下來(lái)的績(jī)效工資支付規(guī)則，給予員工加薪或者一次性獎(jiǎng)勵(lì)的工資制度。通常包括兩種基本形式：業(yè)績(jī)加薪和業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金。業(yè)績(jī)加薪：是在年度績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)束時(shí)，組織根據(jù)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果以及事先確定下來(lái)的加薪規(guī)則，決定員工在第二年可以得到的基本薪酬。（累計(jì)效應(yīng)）員工的業(yè)績(jī)加薪依賴(lài)兩個(gè)變量：①業(yè)績(jī)?cè)u(píng)級(jí)；②員工目前的收入范圍。在設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)加薪方案時(shí)，要考慮以下幾個(gè)方面的問(wèn)題： 采用業(yè)績(jī)加薪的兩個(gè)前提① 工資的增加符合員工的生產(chǎn)力水平② 在員工長(zhǎng)期維持其生產(chǎn)力水平后才增加其固定基礎(chǔ)工資 加薪的幅度（需考慮以下因素）① 組織的支付能力② 公平問(wèn)題 加薪總額的控制（應(yīng)確保員工業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)不能超過(guò)其工作崗位的最高工資額，有效的業(yè)績(jī)加薪幅度應(yīng)保持在5%～6%之間） 加薪基礎(chǔ)（有兩種基本形式：①以員工自己的基本工資為基礎(chǔ)；②以市場(chǎng)工資水平變化為基礎(chǔ)） 加薪的時(shí)間（業(yè)績(jī)加薪的時(shí)間間隔不能太長(zhǎng)，也不能太短） 業(yè)績(jī)矩陣的使用（最常用的方式）業(yè)績(jī)加薪的優(yōu)點(diǎn)： 較寬的業(yè)績(jī)范圍使執(zhí)行者有機(jī)會(huì)找到自己力所能及的業(yè)績(jī)水平 即使員工有微小的業(yè)績(jī)改進(jìn)，也能敏感地在矩陣中體現(xiàn)出來(lái)，并得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì) 能使組織的業(yè)績(jī)進(jìn)展清晰地體現(xiàn)在矩陣上，這對(duì)支持員工行為轉(zhuǎn)變并提供實(shí)際的反饋是重要的 能有效整合多重業(yè)績(jī)指標(biāo)，這對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)是極為有效的業(yè)績(jī)加薪的弊端： 成本不斷上升 激勵(lì)效果不明顯 對(duì)于工資水平已經(jīng)處于薪酬范圍中的最高值的員工，無(wú)法應(yīng)用業(yè)績(jī)加薪對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金的優(yōu)勢(shì)： 可以有效解決工資水平已經(jīng)處于薪酬范圍頂端的那些員工的激勵(lì)問(wèn)題 它在保持績(jī)效和工資掛鉤的情況下減少了基本工資的累加效應(yīng)所引起的固定薪酬成本增加 可以使組織每年提供更多的績(jī)效工資 可以保障組織各等級(jí)薪酬范圍的“神圣性”，同時(shí)還保護(hù)了高薪酬員工的工作積極性第四節(jié) 激勵(lì)工資的設(shè)計(jì)根據(jù)激勵(lì)對(duì)象和激勵(lì)目標(biāo)的不同，一般將激勵(lì)工資分為以下幾種類(lèi)型： 個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃：能夠起到提高生產(chǎn)率、降低生產(chǎn)成本和提高工人收入的重要作用 群體績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃：主要采取的方式是收益分享 特殊績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃：也被稱(chēng)為特殊績(jī)效認(rèn)可計(jì)劃，一般采取專(zhuān)項(xiàng)計(jì)劃或方案的形式在建立個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃時(shí)，我們需要考慮兩個(gè)決定激勵(lì)計(jì)劃的主要變量： 工資率的確定：確定方法有兩種，①以單位產(chǎn)量為基礎(chǔ)的定額方法；②以單位產(chǎn)量耗時(shí)為基礎(chǔ)的計(jì)時(shí)方法。 產(chǎn)量和工資之間的關(guān)系：確定產(chǎn)量與工資的特定關(guān)系也有兩種方法：①在工資和產(chǎn)量之間建立一一對(duì)應(yīng)的關(guān)系，此時(shí)工資是產(chǎn)量函數(shù)的常量；②工資是產(chǎn)量函數(shù)的變量，即在確定既定的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，那些能夠超過(guò)既定標(biāo)準(zhǔn)的員工可以獲得更高的工資率。個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃的主要類(lèi)型：（P246248） 直接計(jì)件工資計(jì)劃 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)劃 貝多計(jì)劃 泰勒計(jì)劃與梅理克計(jì)劃（統(tǒng)稱(chēng)為差額計(jì)件工資計(jì)劃） 與標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)相聯(lián)系的可變激勵(lì)工資計(jì)劃（包括三種：①哈爾西計(jì)劃；②羅恩計(jì)件工資計(jì)劃；③甘特計(jì)件工資計(jì)劃） 其他幾種個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃：①管理激勵(lì)計(jì)劃；②行為鼓勵(lì)計(jì)劃）個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)： 促進(jìn)生產(chǎn)率的提高，是這一計(jì)劃的顯著優(yōu)點(diǎn) 個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃降低了薪酬成本 個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃降低了監(jiān)督成本 個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃的分選效應(yīng)明顯 操作起來(lái)以及在與員工進(jìn)行溝通時(shí)比較容易個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃的缺點(diǎn)： 個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃不利于團(tuán)隊(duì)工作方式的形成，對(duì)現(xiàn)代組織的吸引力有限 不利于組織生產(chǎn)效率的進(jìn)一步提升 會(huì)阻礙員工技術(shù)革新的積極性 可能阻礙組織內(nèi)部的知識(shí)共享 不利于周邊績(jī)效的產(chǎn)生 可能會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)產(chǎn)生數(shù)量最大化的關(guān)注與組織對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量以及客戶服務(wù)水平的關(guān)注形成一種沖突 可能不利于員工掌握多種不同的技能降低員工崗位配置的彈性群體激勵(lì)計(jì)劃的基本條件： 從工作角度來(lái)看，在無(wú)法衡量員工個(gè)人對(duì)產(chǎn)出所做的貢獻(xiàn)時(shí)，采用群體績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃更加有利于薪酬制度的實(shí)施； 在組織的目標(biāo)相對(duì)穩(wěn)定的情況下，個(gè)人的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)需要針對(duì)環(huán)境的壓力而經(jīng)常性地變化 從管理方面來(lái)看，組織中存在良好的績(jī)效文化和團(tuán)隊(duì)合作文化群體激勵(lì)計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)：是與當(dāng)前組織界所倡導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)合作哲學(xué)之間具有很強(qiáng)的一致性，基于群體績(jī)效的群體激勵(lì)計(jì)劃會(huì)引導(dǎo)員工之間的合作，提高他們對(duì)組織整體利益的關(guān)注。群體激勵(lì)計(jì)劃的缺點(diǎn)：是“搭便車(chē)”行為，不僅會(huì)將對(duì)個(gè)人的工作激勵(lì)降到很低的水平，高績(jī)效者還會(huì)因