【正文】 國的傳統(tǒng)文化進行了有利于執(zhí)行的調(diào)整。比如中國人比較尊重領(lǐng)導，如果老板要大家參與提供意見，員工一般都不習慣大膽說話其中心態(tài)不一，或者認為老板比自己聰明、厲害，或者不愿意提，害怕冒險，擔心萬一提出來后，老板不同意的話會覺得自己多事。在這種情況下，公司就極力提倡和動員大家一起參與的精神。又比如在績效考評上，在中國就不像在美國的做法那么公開，以尊重中國員工的習慣。 這些極小的細節(jié)都很重要，假如不注意的話，企業(yè)在實施戰(zhàn)略和政策的時候就會很困難。一個企業(yè)必須塑造有利的、科學的企業(yè)文化，才能保證績效管理真正執(zhí)行下去。　　解決方案七：績效考核究竟是什么？ 到底是否該做績效考核？績效考核究竟能給企業(yè)帶來什么？到底為什么要做績效考核？ 　　一直以來，人們對于績效的作用莫衷一是，認為績效考核是把雙刃劍，既可以幫助企業(yè)改善績效，也能把企業(yè)的績效推向更為糟糕的一端，至于究竟是哪一端，誰也說不清楚。于是，人們就開始爭論，到底是否該做績效考核，績效考核究竟能給企業(yè)帶來什么，我們到底為什么要做績效考核，等等?！　∥蚁?，這與我們對績效考核的看法有關(guān)，我們是怎么看待績效考核的，就會怎么操作它 ，我們的思路決定了出路。本文就來談?wù)勥@個問題。當前，人們對績效考核普遍的看法是績效考核對員工過去一段時間的績效表現(xiàn)進行打分，并將打分結(jié)果運用到薪資、晉升、培訓等人事決策中，體現(xiàn)績效激勵和績效懲罰，使表現(xiàn)優(yōu)秀的員工得到激勵，使表現(xiàn)較差的員工得到懲罰。　　也就是說人們把績效考核看成了是獎優(yōu)罰劣的行政手段，管理者這么看，于是就按照思想操作績效考核，員工這么看，就是采用各種手段，以獲取考核高分。最終，績效考核成為大家最不愿意觸及的事情，成為大家發(fā)泄憤怒和怨言的集中點，于是考核成了累贅，成了額外的工作負擔。　　這種思想由來已久，這種觀念已經(jīng)在絕大多數(shù)人的觀念中生根發(fā)芽，這種操作模式也被絕大多數(shù)企業(yè)采用，成為主流?！　≡谶@里，我想改變一下大家對績效考核的看法。我給績效考核下的定義是：績效考核是對前一階段績效管理工作的總結(jié)，目的是為了幫助經(jīng)理和員工改善績效，獲得更大的提升！　　下面我來解釋這個定義?！　∈紫?，績效考核不是簡單的打分，而是對績效管理工作的總結(jié)。那么，這里的關(guān)鍵詞是績效管理和總結(jié)，而績效管理又包括績效計劃、績效溝通輔導、績效考核與反饋、績效診斷與提高，所以，績效考核不是簡單地對著表格打分，而是對經(jīng)理和員工之間的共同工作、彼此溝通以及所取得的成功的一個總結(jié)。在此基礎(chǔ)上，找出雙方在績效周期內(nèi)存在的不足，進而進行總結(jié)和提高?！　∮纱丝磥恚冃Э己私^對不僅僅是對表格的內(nèi)容的完成情況進行打分這么簡單，而是包含一系列的內(nèi)容，包括經(jīng)理和員工以什么樣的方式確定考核指標，考核指標的具體內(nèi)容是什么，怎么衡量，多長時間衡量一次，經(jīng)理將如何以幫助者和支持者的身份幫助幫助員工實現(xiàn)績效目標并提升能力，經(jīng)理和員工應(yīng)該保持什么樣的溝通方式，經(jīng)理是否能及時地把員工的績效表現(xiàn)反饋給員工，員工是否獲得了足夠的資源和領(lǐng)導力支持，等等?？冃Э己司褪巧鲜鲞@些內(nèi)容進行綜合的總結(jié)，而不是簡單的填表打分，填表打分只是績效考核中很小的一部分而已?！　∥覀兊墓芾碚吆苋菀拙椭苯舆M入主題，抓住考核打分不放，認為考核打分做好就是完成了績效考核，實際上不是。注意，我們這里強調(diào)的是總結(jié)，我們除了打分之外，還要總結(jié)，要溝通，有了總結(jié)和溝通，員工才能真正獲得考核打分之外的東西，而這些東西對員工來說是最重要的，當然，這對于經(jīng)理來說也是相當重要的，因為員工的績效一定意義上就是經(jīng)理的績效，員工的績效都提高了，經(jīng)理的績效也就水漲船高了，勝任力也就獲得提升了！　　其次，績效考核的目的是為了幫助員工改善績效，這也很關(guān)鍵，既然我們把績效考核定位于幫助員工改善績效，那么我們就不能僅僅把目光盯在績效考核上，就不能僅僅完成填表打分這樣的簡單動作，而是要做好這之外的系列工作，包括溝通、輔導、反饋等等，這些上面已經(jīng)講過，在此不再贅述。　　最后，說明一點，我們這樣解釋績效考核概念，不代表就不用打分了，打分還是要打，但打分只是其中很小的一部分！　　綜上，我們對績效考核的定位決定了我們的操作模式，決定了我們的收獲，如果我們把績效考核僅僅定位考核打分上，我們就只能收獲怨言和憤怒，如果我們考核定位在總結(jié)和改善上，我們收獲的就是成功。這一點，您信嗎？我信！　　解決方案八：真正衡量員工績效 　　績效評估并不就是為了懲罰績效低劣者，更大程度上是促成行動：讓員工保持他們好的做法，改變不良行為。 上下游部門如何打破溝通屏障上下游部門間的合作問題，是企業(yè)管理中典型的管理溝通問題，專家教你如何應(yīng)對?！　∪绾问柰ㄉ舷掠尾块T間微妙的合作關(guān)系？　　問題：兩個部門位于流程的一前一后，工作關(guān)系十分密切但也相當微妙。一帆風順的時候還好，但一需要承擔風險、或錯誤的時候，就開始相互推脫。即使是很小的事，也動不動就上報給高層領(lǐng)導。在誰對結(jié)果負責的糾纏中，增加了問題的復(fù)雜性，也拖延了解決問題的時間。請教專家，這種情況該怎么解決？（提問者：l_m）　　解答：本案例的實質(zhì)是上下游部門間的合作問題，主要表現(xiàn)是不合作、不信任，只管爭功諉過，不求整體效率。這個問題，是企業(yè)管理中典型的管理溝通問題?！　∫?、問題產(chǎn)生的原因分析。　　害怕?lián)摴ぷ魇д`的直接責任是合作不力的主要原因之一。在企業(yè)中，尤其是上下游部門間，確實存在著功過歸屬問題。正因害怕?lián)撠熑?，兩部門在合作時都很謹慎，一旦出現(xiàn)可能出錯的情況，就馬上向上級匯報，目的是告訴領(lǐng)導該做的都已經(jīng)做了，如果再出現(xiàn)什么事情就與我們無關(guān)；雞毛蒜皮的小事本來完全可以自己處理，但卻仍然不主動決策，也不與合作部門溝通，而是直接提交給高級領(lǐng)導，以避免自己擔負責任。這兩種做法的實質(zhì)都是不干份內(nèi)的事，不擔責任，而將問題轉(zhuǎn)嫁給上司解決。這在管理上屬于錯誤管理行為，正式稱呼叫“反授權(quán)現(xiàn)象”，就是說我給你權(quán)力做的事你自己不做好，反而給我領(lǐng)導做。這其實是下級管理者的失職，更是對高級管理人員資源的浪費?！　刹块T之間沒有一個良好的溝通機制，包括正式的和非正式的。由于利益之爭，部門人員之間逐漸喪失信任，對對方產(chǎn)生否定的負面情緒，處處防范警惕以確保自己的利益。從本案例描述情況來看，兩部門相互之間已經(jīng)存在著一定的負面評價，但最基本的信任關(guān)系還維系著。流程制定和職責劃分不清晰，尤其是責任交接點的劃分和工作質(zhì)量評估標準未明確。如果一個連續(xù)性工作的責任和貢獻沒劃清，部門間的爭端就不會消停。　　二、解決問題的實質(zhì)是，如何在維護部門利益的基礎(chǔ)上改進跨部門合作問題。改進方法只有兩個：一是梳理工作流程；二是制定溝通制度，提高協(xié)作效率。對于本案例，梳理工作流程和個人崗位職責是首要的，凡是能夠流程化的必須首先流程化，并建立相應(yīng)的工作標準，將其轉(zhuǎn)化為公認的例行事務(wù)。但對于一部分較難固定為標準流程的工作，就需要部門領(lǐng)導充分溝通協(xié)調(diào)。具體建議如下：　　兩部門的負責人先充分溝通，要做好兩件事情：對合作存在的問題達成共識；停止相互指責，共同尋找解決方法?！　「鞑块T分別展開集體討論，將流程和溝通制度深入到具體工作中去。　　 總結(jié)各自的研討結(jié)果，并加以整合，轉(zhuǎn)變?yōu)楣餐J可的解決方案?！　〔块T經(jīng)理聯(lián)合署名，呈交上級領(lǐng)導審批。在呈交報告時二部門經(jīng)理應(yīng)共同前往，并簡單扼要地做口頭說明?！　∮缮霞夘I(lǐng)導召開員工大會，解釋新的工作規(guī)劃，確保每個員工清楚知道自己以后應(yīng)當做什么、怎么做。　　在會議中，請兩部門的經(jīng)理及主要骨干發(fā)表感言，確保員工完全理解并真正支持新規(guī)劃的實行。當John知道得到晉升的時候，感到非常激動。他認為新職責范圍擴大，會有一次加薪機會。當升到新職位后不久，人力資源部進行績效評估時，他的期望又進一步升高，認為離大幅度漲薪的日子不遠了。 但是時間過了6個月以后，評估還沒有結(jié)束，加薪也無著落。而且，John從來沒有接受過一次試用期績效評估。這個績效評估本來也應(yīng)該會給他帶來小幅加薪的。 就這樣，在一年之內(nèi)，John看到三次漲薪機會從他的指縫中溜走，因為要么沒有績效評估，要么就是績效評估沒有結(jié)束。他將他的感受歸納為一句話： 我被騙了。 努力要留住人才的雇主當然不愿意看到員工對企業(yè)喪失信心，然而，不完善的或糟糕的績效評估體系往往會導致這樣的結(jié)果。當評估不公正、不精確、不及時，企業(yè)就沒有辦法對明星員工進行獎勵，對處于邊緣的員工提供鼓勵和指導，對工作低于標準的員工給予及時和適當?shù)姆答仭? Laurdan Associates的總裁兼首席執(zhí)行官Ron Adler認為績效評估要持續(xù)進行。但是，很多經(jīng)理和主管不知道如何給下屬提供輔導。因此，Adler提出： 讓人力資源部門給經(jīng)理正式的記錄表，讓他們據(jù)此進行績效評估。 正式評估表的優(yōu)點之一是它為管理層決策提供了支持文件。即使雇主在雇傭行為中很大的處理權(quán)，但他們的行為仍必須合情合理， Adler解釋道，如果沒有績效評估，就可能會產(chǎn)生一系列問題。比如，雇主行為是否公正合理？如何真正了解員工的績效是否符合公司的要求？簡化評估體系 要決定績效評估體系中包含什么內(nèi)容是件令人頭疼的事，專家建議績效評估過程和文件要盡可能地簡單。 惠悅咨詢公司（Watson Wyatt）的組織行為咨詢總監(jiān)John Parkington認為人力資源部門必須避免使用長達16頁的評估表格或多達95項的評估指標，雖然績效評估軟件使這些變得很方便，但還是簡單一些為好。 簡化的評估表格有好多優(yōu)點，包括評估中的一致性。這一點已由美國愛達荷州州長辦公室中的實踐所證明。該州行政官員Ann Heilman認為，過去使用的績效管理體系包含了太多的指標，導致評估缺乏一致性。例如，對于同一個員工的考核，某一個經(jīng)理會想，39。既然你一直在做你的工作，說明符合該崗位的績效要求。39。 Ann Heilman說，但另一位經(jīng)理會想：39。你在這兒已經(jīng)有些年頭了，閉著眼睛也可以做，肯定超過企業(yè)的績效要求了。39。 Heilman作了改進，推出了該州新的績效管理體系，在這個新系統(tǒng)中，評估層次從5個降為2個：你要么達到績效標準，要么沒有達到。 對于經(jīng)理們來說，這是一個很大的變化。該州的人力資源專員Rebecca Fry回憶：他們擔心不能將員工區(qū)分開，于是我問他們：39。如果必須要挑出表現(xiàn)最好的員工，你能做到嗎？39。他們回答39。能39。，并給我所有關(guān)于39。A39。比39。B39。表現(xiàn)好的理由。我就告訴經(jīng)理們把這些放入評估表中去。 Fry說，新系統(tǒng)的成功在于拋開了在框框中打鉤的做法，迫使經(jīng)理做更多的評價，給更多的反饋。 現(xiàn)在，她聽到員工如此反饋：這是第一次得到關(guān)于我干得如何的評估。或我得到的是評價而不是打鉤的框框。 Fry相信，新績效管理體系有效地達到了真正的目的：與員工溝通他們的績效狀況。設(shè)定績效目標和評估時間 在建立或改進績效分析體系時，還有一些其它因素需要考慮。其中之一是靈活性。Parkington強調(diào)制訂評估標準時必須保持靈活性。一把尺子量所有人是不行的，他說，有些能力如39。團隊精神39。適用于每個人，可以在這些方面對每個人都評分。但是，諸如39。戰(zhàn)略敏捷性39。等只適用于副總裁以上的管理層或只適用于特定的群體。 Mezzia 。該公司商務(wù)經(jīng)理Michelle Sample在詮釋其績效管理體系時說：各關(guān)鍵指標的總體定義能適合每個員工，但為了確保靈活性，對于每項工作，指標的要求不同。例如，一項衡量客戶服務(wù)的標準可以被應(yīng)用于面對內(nèi)部客戶的職位（如人力資源或信息技術(shù)支持部門）或面對外部客戶的職位（如銷售人員）。 另外一個問題是員工的參與。在Mezzia的評估體系中，員工目標必須由員工和經(jīng)理共同討論完成。這有兩個原因首先，員工會關(guān)注被期望達到的目標，這是很好的自我反省， William M. Mercer咨詢公司的人力資源咨詢總監(jiān)Colleen O39。Neill說，第二，這些自我評估可以幫助經(jīng)理看到每位員工的盲點。 設(shè)定清楚、客觀的目標是非常重要的。要推動你的員工，但又不能設(shè)立太高的標準，以至于每個人都達不到， Adler說，但如果每個人的表現(xiàn)都出類拔萃，那么你的標準可能設(shè)定得不夠挑戰(zhàn)性。 Towers Perrin的校長David M. Cohen認為，目標應(yīng)該盡可能地清晰和可衡量。想一想那些溜冰裁判，他們給溜冰者彼此之間的評分僅有幾分上下。他們之所以如此精確，是因為他們精確地知道他們要尋找什么。 現(xiàn)在，很多公司都從在單個員工的周年日（Anniversary Date）評估轉(zhuǎn)向所有員工集中在一天進行評估，人力資源專家建議必須考慮這一措施的優(yōu)劣，然后再決定哪一種方法最適合他們的組織。例如，集中一天評估使得評估體系和公司預(yù)算、計劃一致，員工的績效和貢獻可以與公司全年目標對照，更精確地衡量。但是，對于計時制的工人或那些經(jīng)常變換崗位的人，則可能仍需要在其個人的工作周年日進行評估。 一些人力資源專家偏愛周年日的評估方法，因為他們認為，集中一天的評估方法給經(jīng)理們的負擔太重。O39。Neill說：如果一下子需要看50份報告，精力有可能分散了。但是，她也相信集中一天做評估可以確保更好的一致性和公正性。她說：當經(jīng)理們把所有數(shù)據(jù)擺在面前時，經(jīng)過比較他們會作出更好的決策。O39。Neill引用了Mercer客戶團隊的研究。此項研究顯示，集中一天的評估方法并不會大幅增加經(jīng)理用于評估的時間。 兩種方法我都試過。但是我發(fā)現(xiàn)，集中一次做評估的確是更加有效。 Sample說，經(jīng)理在真正全面地評價員工，深入地檢查員工的績效，觀察誰的表現(xiàn)最好，誰的表現(xiàn)一般。 要從在單個員工的周年日評估轉(zhuǎn)向所有員工集中在一天進行評估前，最重要的是必須想清楚通過改變評估的時間安排后，你所希望達到的目標。然后，人力資源部門再考慮何時實施這一轉(zhuǎn)換，要完成一次性集中評估，經(jīng)理們需要補多少時間。 此外，人力資源部門千萬不要忘