【正文】 國的傳統(tǒng)文化進(jìn)行了有利于執(zhí)行的調(diào)整。比如中國人比較尊重領(lǐng)導(dǎo)，如果老板要大家參與提供意見，員工一般都不習(xí)慣大膽說話其中心態(tài)不一，或者認(rèn)為老板比自己聰明、厲害，或者不愿意提，害怕冒險(xiǎn)，擔(dān)心萬一提出來后，老板不同意的話會(huì)覺得自己多事。在這種情況下，公司就極力提倡和動(dòng)員大家一起參與的精神。又比如在績效考評上，在中國就不像在美國的做法那么公開，以尊重中國員工的習(xí)慣。 這些極小的細(xì)節(jié)都很重要，假如不注意的話，企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略和政策的時(shí)候就會(huì)很困難。一個(gè)企業(yè)必須塑造有利的、科學(xué)的企業(yè)文化，才能保證績效管理真正執(zhí)行下去?！　〗鉀Q方案七：績效考核究竟是什么？ 到底是否該做績效考核？績效考核究竟能給企業(yè)帶來什么？到底為什么要做績效考核？ 　　一直以來，人們對于績效的作用莫衷一是，認(rèn)為績效考核是把雙刃劍，既可以幫助企業(yè)改善績效，也能把企業(yè)的績效推向更為糟糕的一端，至于究竟是哪一端，誰也說不清楚。于是，人們就開始爭論，到底是否該做績效考核，績效考核究竟能給企業(yè)帶來什么，我們到底為什么要做績效考核，等等?！　∥蚁耄@與我們對績效考核的看法有關(guān)，我們是怎么看待績效考核的，就會(huì)怎么操作它 ，我們的思路決定了出路。本文就來談?wù)勥@個(gè)問題。當(dāng)前，人們對績效考核普遍的看法是績效考核對員工過去一段時(shí)間的績效表現(xiàn)進(jìn)行打分，并將打分結(jié)果運(yùn)用到薪資、晉升、培訓(xùn)等人事決策中，體現(xiàn)績效激勵(lì)和績效懲罰，使表現(xiàn)優(yōu)秀的員工得到激勵(lì)，使表現(xiàn)較差的員工得到懲罰?！　∫簿褪钦f人們把績效考核看成了是獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的行政手段，管理者這么看，于是就按照思想操作績效考核，員工這么看，就是采用各種手段，以獲取考核高分。最終，績效考核成為大家最不愿意觸及的事情，成為大家發(fā)泄憤怒和怨言的集中點(diǎn)，于是考核成了累贅，成了額外的工作負(fù)擔(dān)?！　∵@種思想由來已久，這種觀念已經(jīng)在絕大多數(shù)人的觀念中生根發(fā)芽，這種操作模式也被絕大多數(shù)企業(yè)采用，成為主流?！　≡谶@里，我想改變一下大家對績效考核的看法。我給績效考核下的定義是：績效考核是對前一階段績效管理工作的總結(jié)，目的是為了幫助經(jīng)理和員工改善績效，獲得更大的提升！　　下面我來解釋這個(gè)定義?！　∈紫?，績效考核不是簡單的打分，而是對績效管理工作的總結(jié)。那么，這里的關(guān)鍵詞是績效管理和總結(jié)，而績效管理又包括績效計(jì)劃、績效溝通輔導(dǎo)、績效考核與反饋、績效診斷與提高，所以，績效考核不是簡單地對著表格打分，而是對經(jīng)理和員工之間的共同工作、彼此溝通以及所取得的成功的一個(gè)總結(jié)。在此基礎(chǔ)上，找出雙方在績效周期內(nèi)存在的不足，進(jìn)而進(jìn)行總結(jié)和提高。　　由此看來，績效考核絕對不僅僅是對表格的內(nèi)容的完成情況進(jìn)行打分這么簡單，而是包含一系列的內(nèi)容，包括經(jīng)理和員工以什么樣的方式確定考核指標(biāo)，考核指標(biāo)的具體內(nèi)容是什么，怎么衡量，多長時(shí)間衡量一次，經(jīng)理將如何以幫助者和支持者的身份幫助幫助員工實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)并提升能力，經(jīng)理和員工應(yīng)該保持什么樣的溝通方式，經(jīng)理是否能及時(shí)地把員工的績效表現(xiàn)反饋給員工，員工是否獲得了足夠的資源和領(lǐng)導(dǎo)力支持，等等?？冃Э己司褪巧鲜鲞@些內(nèi)容進(jìn)行綜合的總結(jié)，而不是簡單的填表打分，填表打分只是績效考核中很小的一部分而已?！　∥覀兊墓芾碚吆苋菀拙椭苯舆M(jìn)入主題，抓住考核打分不放，認(rèn)為考核打分做好就是完成了績效考核，實(shí)際上不是。注意，我們這里強(qiáng)調(diào)的是總結(jié)，我們除了打分之外，還要總結(jié)，要溝通，有了總結(jié)和溝通，員工才能真正獲得考核打分之外的東西，而這些東西對員工來說是最重要的，當(dāng)然，這對于經(jīng)理來說也是相當(dāng)重要的，因?yàn)閱T工的績效一定意義上就是經(jīng)理的績效，員工的績效都提高了，經(jīng)理的績效也就水漲船高了，勝任力也就獲得提升了！　　其次，績效考核的目的是為了幫助員工改善績效，這也很關(guān)鍵，既然我們把績效考核定位于幫助員工改善績效，那么我們就不能僅僅把目光盯在績效考核上，就不能僅僅完成填表打分這樣的簡單動(dòng)作，而是要做好這之外的系列工作，包括溝通、輔導(dǎo)、反饋等等，這些上面已經(jīng)講過，在此不再贅述?！　∽詈螅f明一點(diǎn)，我們這樣解釋績效考核概念，不代表就不用打分了，打分還是要打，但打分只是其中很小的一部分！　　綜上，我們對績效考核的定位決定了我們的操作模式，決定了我們的收獲，如果我們把績效考核僅僅定位考核打分上，我們就只能收獲怨言和憤怒，如果我們考核定位在總結(jié)和改善上，我們收獲的就是成功。這一點(diǎn)，您信嗎？我信！　　解決方案八：真正衡量員工績效 　　績效評估并不就是為了懲罰績效低劣者，更大程度上是促成行動(dòng)：讓員工保持他們好的做法，改變不良行為。 上下游部門如何打破溝通屏障上下游部門間的合作問題，是企業(yè)管理中典型的管理溝通問題，專家教你如何應(yīng)對?！　∪绾问柰ㄉ舷掠尾块T間微妙的合作關(guān)系？　　問題：兩個(gè)部門位于流程的一前一后，工作關(guān)系十分密切但也相當(dāng)微妙。一帆風(fēng)順的時(shí)候還好，但一需要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、或錯(cuò)誤的時(shí)候，就開始相互推脫。即使是很小的事，也動(dòng)不動(dòng)就上報(bào)給高層領(lǐng)導(dǎo)。在誰對結(jié)果負(fù)責(zé)的糾纏中，增加了問題的復(fù)雜性，也拖延了解決問題的時(shí)間。請教專家，這種情況該怎么解決？（提問者：l_m）　　解答：本案例的實(shí)質(zhì)是上下游部門間的合作問題，主要表現(xiàn)是不合作、不信任，只管爭功諉過，不求整體效率。這個(gè)問題，是企業(yè)管理中典型的管理溝通問題?！　∫?、問題產(chǎn)生的原因分析?！　『ε?lián)?fù)工作失誤的直接責(zé)任是合作不力的主要原因之一。在企業(yè)中，尤其是上下游部門間，確實(shí)存在著功過歸屬問題。正因害怕?lián)?fù)責(zé)任，兩部門在合作時(shí)都很謹(jǐn)慎，一旦出現(xiàn)可能出錯(cuò)的情況，就馬上向上級匯報(bào)，目的是告訴領(lǐng)導(dǎo)該做的都已經(jīng)做了，如果再出現(xiàn)什么事情就與我們無關(guān)；雞毛蒜皮的小事本來完全可以自己處理，但卻仍然不主動(dòng)決策，也不與合作部門溝通，而是直接提交給高級領(lǐng)導(dǎo)，以避免自己擔(dān)負(fù)責(zé)任。這兩種做法的實(shí)質(zhì)都是不干份內(nèi)的事，不擔(dān)責(zé)任，而將問題轉(zhuǎn)嫁給上司解決。這在管理上屬于錯(cuò)誤管理行為，正式稱呼叫“反授權(quán)現(xiàn)象”，就是說我給你權(quán)力做的事你自己不做好，反而給我領(lǐng)導(dǎo)做。這其實(shí)是下級管理者的失職，更是對高級管理人員資源的浪費(fèi)。　　兩部門之間沒有一個(gè)良好的溝通機(jī)制，包括正式的和非正式的。由于利益之爭，部門人員之間逐漸喪失信任，對對方產(chǎn)生否定的負(fù)面情緒，處處防范警惕以確保自己的利益。從本案例描述情況來看，兩部門相互之間已經(jīng)存在著一定的負(fù)面評價(jià)，但最基本的信任關(guān)系還維系著。流程制定和職責(zé)劃分不清晰，尤其是責(zé)任交接點(diǎn)的劃分和工作質(zhì)量評估標(biāo)準(zhǔn)未明確。如果一個(gè)連續(xù)性工作的責(zé)任和貢獻(xiàn)沒劃清，部門間的爭端就不會(huì)消停?！　《?、解決問題的實(shí)質(zhì)是，如何在維護(hù)部門利益的基礎(chǔ)上改進(jìn)跨部門合作問題。改進(jìn)方法只有兩個(gè)：一是梳理工作流程；二是制定溝通制度，提高協(xié)作效率。對于本案例，梳理工作流程和個(gè)人崗位職責(zé)是首要的，凡是能夠流程化的必須首先流程化，并建立相應(yīng)的工作標(biāo)準(zhǔn)，將其轉(zhuǎn)化為公認(rèn)的例行事務(wù)。但對于一部分較難固定為標(biāo)準(zhǔn)流程的工作，就需要部門領(lǐng)導(dǎo)充分溝通協(xié)調(diào)。具體建議如下：　　兩部門的負(fù)責(zé)人先充分溝通，要做好兩件事情：對合作存在的問題達(dá)成共識；停止相互指責(zé)，共同尋找解決方法?！　「鞑块T分別展開集體討論，將流程和溝通制度深入到具體工作中去。　　 總結(jié)各自的研討結(jié)果，并加以整合，轉(zhuǎn)變?yōu)楣餐J(rèn)可的解決方案?！　〔块T經(jīng)理聯(lián)合署名，呈交上級領(lǐng)導(dǎo)審批。在呈交報(bào)告時(shí)二部門經(jīng)理應(yīng)共同前往，并簡單扼要地做口頭說明?！　∮缮霞夘I(lǐng)導(dǎo)召開員工大會(huì)，解釋新的工作規(guī)劃，確保每個(gè)員工清楚知道自己以后應(yīng)當(dāng)做什么、怎么做?！　≡跁?huì)議中，請兩部門的經(jīng)理及主要骨干發(fā)表感言，確保員工完全理解并真正支持新規(guī)劃的實(shí)行。當(dāng)John知道得到晉升的時(shí)候，感到非常激動(dòng)。他認(rèn)為新職責(zé)范圍擴(kuò)大，會(huì)有一次加薪機(jī)會(huì)。當(dāng)升到新職位后不久，人力資源部進(jìn)行績效評估時(shí)，他的期望又進(jìn)一步升高，認(rèn)為離大幅度漲薪的日子不遠(yuǎn)了。 但是時(shí)間過了6個(gè)月以后，評估還沒有結(jié)束，加薪也無著落。而且，John從來沒有接受過一次試用期績效評估。這個(gè)績效評估本來也應(yīng)該會(huì)給他帶來小幅加薪的。 就這樣，在一年之內(nèi)，John看到三次漲薪機(jī)會(huì)從他的指縫中溜走，因?yàn)橐礇]有績效評估，要么就是績效評估沒有結(jié)束。他將他的感受歸納為一句話： 我被騙了。 努力要留住人才的雇主當(dāng)然不愿意看到員工對企業(yè)喪失信心，然而，不完善的或糟糕的績效評估體系往往會(huì)導(dǎo)致這樣的結(jié)果。當(dāng)評估不公正、不精確、不及時(shí)，企業(yè)就沒有辦法對明星員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對處于邊緣的員工提供鼓勵(lì)和指導(dǎo)，對工作低于標(biāo)準(zhǔn)的員工給予及時(shí)和適當(dāng)?shù)姆答仭? Laurdan Associates的總裁兼首席執(zhí)行官Ron Adler認(rèn)為績效評估要持續(xù)進(jìn)行。但是，很多經(jīng)理和主管不知道如何給下屬提供輔導(dǎo)。因此，Adler提出： 讓人力資源部門給經(jīng)理正式的記錄表，讓他們據(jù)此進(jìn)行績效評估。 正式評估表的優(yōu)點(diǎn)之一是它為管理層決策提供了支持文件。即使雇主在雇傭行為中很大的處理權(quán)，但他們的行為仍必須合情合理， Adler解釋道，如果沒有績效評估，就可能會(huì)產(chǎn)生一系列問題。比如，雇主行為是否公正合理？如何真正了解員工的績效是否符合公司的要求？簡化評估體系 要決定績效評估體系中包含什么內(nèi)容是件令人頭疼的事，專家建議績效評估過程和文件要盡可能地簡單。 惠悅咨詢公司（Watson Wyatt）的組織行為咨詢總監(jiān)John Parkington認(rèn)為人力資源部門必須避免使用長達(dá)16頁的評估表格或多達(dá)95項(xiàng)的評估指標(biāo)，雖然績效評估軟件使這些變得很方便，但還是簡單一些為好。 簡化的評估表格有好多優(yōu)點(diǎn)，包括評估中的一致性。這一點(diǎn)已由美國愛達(dá)荷州州長辦公室中的實(shí)踐所證明。該州行政官員Ann Heilman認(rèn)為，過去使用的績效管理體系包含了太多的指標(biāo)，導(dǎo)致評估缺乏一致性。例如，對于同一個(gè)員工的考核，某一個(gè)經(jīng)理會(huì)想，39。既然你一直在做你的工作，說明符合該崗位的績效要求。39。 Ann Heilman說，但另一位經(jīng)理會(huì)想：39。你在這兒已經(jīng)有些年頭了，閉著眼睛也可以做，肯定超過企業(yè)的績效要求了。39。 Heilman作了改進(jìn)，推出了該州新的績效管理體系，在這個(gè)新系統(tǒng)中，評估層次從5個(gè)降為2個(gè)：你要么達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)，要么沒有達(dá)到。 對于經(jīng)理們來說，這是一個(gè)很大的變化。該州的人力資源專員Rebecca Fry回憶：他們擔(dān)心不能將員工區(qū)分開，于是我問他們：39。如果必須要挑出表現(xiàn)最好的員工，你能做到嗎？39。他們回答39。能39。，并給我所有關(guān)于39。A39。比39。B39。表現(xiàn)好的理由。我就告訴經(jīng)理們把這些放入評估表中去。 Fry說，新系統(tǒng)的成功在于拋開了在框框中打鉤的做法，迫使經(jīng)理做更多的評價(jià)，給更多的反饋。 現(xiàn)在，她聽到員工如此反饋：這是第一次得到關(guān)于我干得如何的評估?；蛭业玫降氖窃u價(jià)而不是打鉤的框框。 Fry相信，新績效管理體系有效地達(dá)到了真正的目的：與員工溝通他們的績效狀況。設(shè)定績效目標(biāo)和評估時(shí)間 在建立或改進(jìn)績效分析體系時(shí)，還有一些其它因素需要考慮。其中之一是靈活性。Parkington強(qiáng)調(diào)制訂評估標(biāo)準(zhǔn)時(shí)必須保持靈活性。一把尺子量所有人是不行的，他說，有些能力如39。團(tuán)隊(duì)精神39。適用于每個(gè)人，可以在這些方面對每個(gè)人都評分。但是，諸如39。戰(zhàn)略敏捷性39。等只適用于副總裁以上的管理層或只適用于特定的群體。 Mezzia 。該公司商務(wù)經(jīng)理Michelle Sample在詮釋其績效管理體系時(shí)說：各關(guān)鍵指標(biāo)的總體定義能適合每個(gè)員工，但為了確保靈活性，對于每項(xiàng)工作，指標(biāo)的要求不同。例如，一項(xiàng)衡量客戶服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)可以被應(yīng)用于面對內(nèi)部客戶的職位（如人力資源或信息技術(shù)支持部門）或面對外部客戶的職位（如銷售人員）。 另外一個(gè)問題是員工的參與。在Mezzia的評估體系中，員工目標(biāo)必須由員工和經(jīng)理共同討論完成。這有兩個(gè)原因首先，員工會(huì)關(guān)注被期望達(dá)到的目標(biāo)，這是很好的自我反省， William M. Mercer咨詢公司的人力資源咨詢總監(jiān)Colleen O39。Neill說，第二，這些自我評估可以幫助經(jīng)理看到每位員工的盲點(diǎn)。 設(shè)定清楚、客觀的目標(biāo)是非常重要的。要推動(dòng)你的員工，但又不能設(shè)立太高的標(biāo)準(zhǔn)，以至于每個(gè)人都達(dá)不到， Adler說，但如果每個(gè)人的表現(xiàn)都出類拔萃，那么你的標(biāo)準(zhǔn)可能設(shè)定得不夠挑戰(zhàn)性。 Towers Perrin的校長David M. Cohen認(rèn)為，目標(biāo)應(yīng)該盡可能地清晰和可衡量。想一想那些溜冰裁判，他們給溜冰者彼此之間的評分僅有幾分上下。他們之所以如此精確，是因?yàn)樗麄兙_地知道他們要尋找什么。 現(xiàn)在，很多公司都從在單個(gè)員工的周年日（Anniversary Date）評估轉(zhuǎn)向所有員工集中在一天進(jìn)行評估，人力資源專家建議必須考慮這一措施的優(yōu)劣，然后再?zèng)Q定哪一種方法最適合他們的組織。例如，集中一天評估使得評估體系和公司預(yù)算、計(jì)劃一致，員工的績效和貢獻(xiàn)可以與公司全年目標(biāo)對照，更精確地衡量。但是，對于計(jì)時(shí)制的工人或那些經(jīng)常變換崗位的人，則可能仍需要在其個(gè)人的工作周年日進(jìn)行評估。 一些人力資源專家偏愛周年日的評估方法，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為，集中一天的評估方法給經(jīng)理們的負(fù)擔(dān)太重。O39。Neill說：如果一下子需要看50份報(bào)告，精力有可能分散了。但是，她也相信集中一天做評估可以確保更好的一致性和公正性。她說：當(dāng)經(jīng)理們把所有數(shù)據(jù)擺在面前時(shí)，經(jīng)過比較他們會(huì)作出更好的決策。O39。Neill引用了Mercer客戶團(tuán)隊(duì)的研究。此項(xiàng)研究顯示，集中一天的評估方法并不會(huì)大幅增加經(jīng)理用于評估的時(shí)間。 兩種方法我都試過。但是我發(fā)現(xiàn)，集中一次做評估的確是更加有效。 Sample說，經(jīng)理在真正全面地評價(jià)員工，深入地檢查員工的績效，觀察誰的表現(xiàn)最好，誰的表現(xiàn)一般。 要從在單個(gè)員工的周年日評估轉(zhuǎn)向所有員工集中在一天進(jìn)行評估前，最重要的是必須想清楚通過改變評估的時(shí)間安排后，你所希望達(dá)到的目標(biāo)。然后，人力資源部門再考慮何時(shí)實(shí)施這一轉(zhuǎn)換，要完成一次性集中評估，經(jīng)理們需要補(bǔ)多少時(shí)間。 此外，人力資源部門千萬不要忘