【正文】 驅(qū)動(dòng)因素。于是乎，個(gè)人目標(biāo)和部門目標(biāo)就緊緊地聯(lián)系在了一起。他曾在幾家跨國(guó)大公司工作過(guò)，剛進(jìn)入摩托羅拉半年多時(shí)間，個(gè)人感覺(jué)其他公司每年年初都需要定目標(biāo)，但沒(méi)有一家像摩托羅拉這樣對(duì)季度考評(píng)如此重視。假如沒(méi)有這個(gè)過(guò)程，到年底總結(jié)的時(shí)候，員工會(huì)說(shuō)我以為主管很滿意我的表現(xiàn)，為什么最后評(píng)價(jià)這么差。 楊伯寧介紹，自己剛來(lái)半年多時(shí)間，就有人給他提出一些誠(chéng)懇的反饋意見(jiàn)，以便他更快地適應(yīng)并融入摩托羅拉企業(yè)文化。后來(lái)就把他調(diào)整到項(xiàng)目管理崗位，結(jié)果他發(fā)揮得很好；有的員工在摩托羅拉待了十幾年，業(yè)績(jī)平平。林財(cái)安說(shuō)：我們不希望員工很害怕管理層，不敢說(shuō)話。 邢林也曾遇到過(guò)這種情況。最后這個(gè)員工心悅誠(chéng)服地說(shuō)，如果是這樣的話，就是公平的。培訓(xùn)內(nèi)容包括公司政策的宣導(dǎo)，管理下屬的行為技巧，如何跟員工有效溝通。又比如在績(jī)效考評(píng)上，在中國(guó)就不像在美國(guó)的做法那么公開(kāi)，以尊重中國(guó)員工的習(xí)慣?！　∫簿褪钦f(shuō)人們把績(jī)效考核看成了是獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的行政手段，管理者這么看，于是就按照思想操作績(jī)效考核，員工這么看，就是采用各種手段，以獲取考核高分?！　∮纱丝磥?lái)，績(jī)效考核絕對(duì)不僅僅是對(duì)表格的內(nèi)容的完成情況進(jìn)行打分這么簡(jiǎn)單，而是包含一系列的內(nèi)容，包括經(jīng)理和員工以什么樣的方式確定考核指標(biāo)，考核指標(biāo)的具體內(nèi)容是什么，怎么衡量，多長(zhǎng)時(shí)間衡量一次，經(jīng)理將如何以幫助者和支持者的身份幫助幫助員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)并提升能力，經(jīng)理和員工應(yīng)該保持什么樣的溝通方式，經(jīng)理是否能及時(shí)地把員工的績(jī)效表現(xiàn)反饋給員工，員工是否獲得了足夠的資源和領(lǐng)導(dǎo)力支持，等等。一帆風(fēng)順的時(shí)候還好，但一需要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、或錯(cuò)誤的時(shí)候，就開(kāi)始相互推脫。正因害怕?lián)?fù)責(zé)任，兩部門在合作時(shí)都很謹(jǐn)慎，一旦出現(xiàn)可能出錯(cuò)的情況，就馬上向上級(jí)匯報(bào)，目的是告訴領(lǐng)導(dǎo)該做的都已經(jīng)做了，如果再出現(xiàn)什么事情就與我們無(wú)關(guān)；雞毛蒜皮的小事本來(lái)完全可以自己處理，但卻仍然不主動(dòng)決策，也不與合作部門溝通，而是直接提交給高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，以避免自己擔(dān)負(fù)責(zé)任。如果一個(gè)連續(xù)性工作的責(zé)任和貢獻(xiàn)沒(méi)劃清，部門間的爭(zhēng)端就不會(huì)消停?！　〔块T經(jīng)理聯(lián)合署名，呈交上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審批。而且，John從來(lái)沒(méi)有接受過(guò)一次試用期績(jī)效評(píng)估。因此，Adler提出： 讓人力資源部門給經(jīng)理正式的記錄表，讓他們據(jù)此進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。例如，對(duì)于同一個(gè)員工的考核，某一個(gè)經(jīng)理會(huì)想，39。該州的人力資源專員Rebecca Fry回憶：他們擔(dān)心不能將員工區(qū)分開(kāi)，于是我問(wèn)他們：39。表現(xiàn)好的理由。Parkington強(qiáng)調(diào)制訂評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)時(shí)必須保持靈活性。該公司商務(wù)經(jīng)理Michelle Sample在詮釋其績(jī)效管理體系時(shí)說(shuō)：各關(guān)鍵指標(biāo)的總體定義能適合每個(gè)員工，但為了確保靈活性，對(duì)于每項(xiàng)工作，指標(biāo)的要求不同。 Towers Perrin的校長(zhǎng)David M. Cohen認(rèn)為，目標(biāo)應(yīng)該盡可能地清晰和可衡量。Neill說(shuō)：如果一下子需要看50份報(bào)告，精力有可能分散了。 Sample說(shuō)，經(jīng)理在真正全面地評(píng)價(jià)員工，深入地檢查員工的績(jī)效，觀察誰(shuí)的表現(xiàn)最好，誰(shuí)的表現(xiàn)一般。 兩種方法我都試過(guò)。 一些人力資源專家偏愛(ài)周年日的評(píng)估方法，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為，集中一天的評(píng)估方法給經(jīng)理們的負(fù)擔(dān)太重。 設(shè)定清楚、客觀的目標(biāo)是非常重要的。等只適用于副總裁以上的管理層或只適用于特定的群體。設(shè)定績(jī)效目標(biāo)和評(píng)估時(shí)間 在建立或改進(jìn)績(jī)效分析體系時(shí)，還有一些其它因素需要考慮。比39。 Heilman作了改進(jìn)，推出了該州新的績(jī)效管理體系，在這個(gè)新系統(tǒng)中，評(píng)估層次從5個(gè)降為2個(gè)：你要么達(dá)到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，要么沒(méi)有達(dá)到。這一點(diǎn)已由美國(guó)愛(ài)達(dá)荷州州長(zhǎng)辦公室中的實(shí)踐所證明。 Laurdan Associates的總裁兼首席執(zhí)行官Ron Adler認(rèn)為績(jī)效評(píng)估要持續(xù)進(jìn)行。當(dāng)升到新職位后不久，人力資源部進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)，他的期望又進(jìn)一步升高，認(rèn)為離大幅度漲薪的日子不遠(yuǎn)了?！　「鞑块T分別展開(kāi)集體討論，將流程和溝通制度深入到具體工作中去。從本案例描述情況來(lái)看，兩部門相互之間已經(jīng)存在著一定的負(fù)面評(píng)價(jià)，但最基本的信任關(guān)系還維系著?！　『ε?lián)?fù)工作失誤的直接責(zé)任是合作不力的主要原因之一。 上下游部門如何打破溝通屏障上下游部門間的合作問(wèn)題，是企業(yè)管理中典型的管理溝通問(wèn)題，專家教你如何應(yīng)對(duì)。那么，這里的關(guān)鍵詞是績(jī)效管理和總結(jié)，而績(jī)效管理又包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效溝通輔導(dǎo)、績(jī)效考核與反饋、績(jī)效診斷與提高，所以，績(jī)效考核不是簡(jiǎn)單地對(duì)著表格打分，而是對(duì)經(jīng)理和員工之間的共同工作、彼此溝通以及所取得的成功的一個(gè)總結(jié)。本文就來(lái)談?wù)勥@個(gè)問(wèn)題。比如中國(guó)人比較尊重領(lǐng)導(dǎo)，如果老板要大家參與提供意見(jiàn)，員工一般都不習(xí)慣大膽說(shuō)話其中心態(tài)不一，或者認(rèn)為老板比自己聰明、厲害，或者不愿意提，害怕冒險(xiǎn)，擔(dān)心萬(wàn)一提出來(lái)后，老板不同意的話會(huì)覺(jué)得自己多事。 為了提高經(jīng)理人的溝通技巧，摩托羅拉中國(guó)公司這些年一直在不斷地加強(qiáng)培訓(xùn)。邢林在和他溝通時(shí)，首先肯定他取得的成績(jī)不可抹煞。而是等到實(shí)在沒(méi)有辦法的時(shí)候才開(kāi)口，問(wèn)題已經(jīng)堆積成一大堆，一下子一股腦說(shuō)出來(lái)，對(duì)方一時(shí)就難以接受。公司里沒(méi)有等級(jí)觀念，沒(méi)有什么約束，營(yíng)造了很隨和的工作環(huán)境，員工從上到下積極參與的文化氛圍非常好。通過(guò)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，分析到底是為什么，是態(tài)度的問(wèn)題，能力的問(wèn)題，還是興趣的問(wèn)題。或者找個(gè)機(jī)會(huì)兩個(gè)人出去吃一頓飯，隨意聊一聊。 雖然每一個(gè)員工都和自己的直接主管匯報(bào)，溝通后還得研究是否要調(diào)整，需要占據(jù)各級(jí)主管們不少的時(shí)間和精力，但林財(cái)安認(rèn)為是值得的，是摩托羅拉績(jī)效管理不可或缺的一步，可以保證員工真正將目標(biāo)執(zhí)行下去，否則將流為粗放式的管理。除了一年一次的年終總結(jié)，摩托羅拉每季度都會(huì)考核員工的目標(biāo)執(zhí)行情況，員工自己每季度也要做一個(gè)回顧，進(jìn)行一次個(gè)人評(píng)估。一旦公司列出所有的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指數(shù)，那么公司通過(guò)將每一個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)指數(shù)同相對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵流程相掛鉤，就能夠描繪出所有的關(guān)鍵流程。上市公司比較容易實(shí)施這一模式。事實(shí)上，如果采納此種績(jī)效管理體系，公司的增長(zhǎng)反而會(huì)受到抑制。這種體系主要是基于員工的行為以及相對(duì)于公認(rèn)的行為標(biāo)準(zhǔn)，員工的實(shí)際行為表現(xiàn)如何進(jìn)行評(píng)估。法雷爾（Larry C. Farrell）稱為全球最具創(chuàng)業(yè)精神的大企業(yè)。 ●員工參與：?jiǎn)T工不僅要對(duì)于自身的績(jī)效目標(biāo)做出貢獻(xiàn)，而且要參與對(duì)自身績(jī)效的評(píng)估。公司聽(tīng)到以后一定會(huì)做反饋，根據(jù)不同的內(nèi)容，安排不同的部門來(lái)處理。 當(dāng)然，摩托羅拉不是不讓同事來(lái)參與評(píng)估個(gè)人的績(jī)效，而是單獨(dú)就此設(shè)立了一個(gè)叫做相對(duì)績(jī)效評(píng)估的方法，請(qǐng)來(lái)和某個(gè)員工相關(guān)聯(lián)的，主要是平常工作有交叉、合作比較多的同事來(lái)評(píng)估，給這位員工打分。大家往往根據(jù)公司的整體目標(biāo)和部門的目標(biāo)坐在一塊討論，最后就分配到每個(gè)人頭上。她當(dāng)年所有的工作都要與此緊密聯(lián)系地進(jìn)行。在他看來(lái)，摩托羅拉整個(gè)績(jī)效管理成功的基礎(chǔ)是對(duì)人性化管理特別重視，這是摩托羅拉以人為本的核心信念的具體體現(xiàn)。 而在多數(shù)的國(guó)有企業(yè)中，現(xiàn)實(shí)情況卻并非如此。林光明舉例說(shuō)，比如某員工完成了自己的銷售指標(biāo)，但是別人超額完成了更多，并不意味著他就要在排名中靠后。數(shù)據(jù)缺乏，管理就無(wú)法進(jìn)行，形成了一個(gè)惡性循環(huán)。林光明指出，具體員工的目標(biāo)制訂，一定需要直接主管的溝通和輔導(dǎo)；而不定期地對(duì)目標(biāo)進(jìn)行回顧、反饋和調(diào)整更是需要雙方共同來(lái)完成。所以對(duì)財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)不很完善的企業(yè)，實(shí)行時(shí)需要加以具體調(diào)整。的概念，簡(jiǎn)單地用于設(shè)定員工的KPI，而實(shí)際上在企業(yè)里沒(méi)有達(dá)到縱向的一致,以及橫向的協(xié)調(diào)。她強(qiáng)調(diào)。每位員工的KPI選擇標(biāo)準(zhǔn)一般是對(duì)工作績(jī)效產(chǎn)生重大影響或占用大量工作時(shí)間的內(nèi)容。企業(yè)也不需要盲目地追求量化，林光明提醒說(shuō)：有一定主觀因素在績(jī)效管理中是難以避免的，為量化而量化，這個(gè)指標(biāo)體系就會(huì)復(fù)雜而可笑。假如重視新產(chǎn)品的推廣，那么新品銷售額比例的指標(biāo)權(quán)重就應(yīng)較高；假如近期要求開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)，那么就相應(yīng)提高新市場(chǎng)銷售額比例的指標(biāo)權(quán)重。聯(lián)想集團(tuán)在這方面的做法值得借鑒。包括美世、翰威特、博意門和思滕思特遠(yuǎn)卓在內(nèi)的絕大多數(shù)咨詢公司在介紹成功的績(jī)效管理案例時(shí)，都不約而同地提出，整個(gè)企業(yè)首先要就愿景目標(biāo)和長(zhǎng)期戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)?！　〗鉀Q方案五：績(jī)效管理“基本法” 　　總則：把績(jī)效指標(biāo)和公司戰(zhàn)略掛鉤，變靜態(tài)考核為動(dòng)態(tài)管理。這里，需要注意的是，對(duì)于不好的關(guān)鍵事件，經(jīng)理應(yīng)該在記錄完成后馬上找員工簽字確認(rèn)，以免在考核的時(shí)候，出現(xiàn)員工不認(rèn)帳、胡攪蠻纏的現(xiàn)象。試問(wèn)，不做績(jī)效記錄，有哪一個(gè)經(jīng)理可以清楚地說(shuō)出一個(gè)員工一年總共缺勤多少次，都是在哪一天，是什么原因造成的？恐怕沒(méi)有，因?yàn)闆](méi)有，員工才敢于理直氣壯地和你爭(zhēng)論，和你據(jù)理力爭(zhēng)?？?jī)效管理更多強(qiáng)調(diào)的是經(jīng)理與員工的合作，實(shí)踐表明，只有經(jīng)理與員工進(jìn)行合作，績(jī)效管理才能取得成功！因此，經(jīng)理與員工是績(jī)效合作伙伴，這個(gè)觀念必須得到有效傳達(dá)并認(rèn)真執(zhí)行。這里，包括總經(jīng)理，共有四個(gè)層面的角色分工，分別是：總經(jīng)理：提供支持，推動(dòng)績(jī)效管理向深入開(kāi)展。績(jī)效管理絕對(duì)不是單純的績(jī)效考核，更不是一年一度的填表“儀式”，考核與填表只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，做績(jī)效管理需要做績(jī)效考核，但績(jī)效考核完全不能等同于績(jī)效管理。在績(jī)效管理實(shí)施的過(guò)程中，經(jīng)理不是單打獨(dú)斗，員工也不是孤獨(dú)的行者，績(jī)效管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要經(jīng)理和員工的共同努力，離開(kāi)任何一方的配合，績(jī)效管理都將流于形式，招致失敗。這里，筆者從理念的角度，對(duì)涉及績(jī)效管理的幾個(gè)關(guān)鍵詞做一個(gè)解讀，以做拋磚引玉之用。s not most people39?！翱荚u(píng)失調(diào)”指考評(píng)過(guò)程本身帶來(lái)的行為與公司的最佳利益相反。 　　（三）盲目追求指標(biāo)量化，關(guān)鍵性績(jī)效指標(biāo)缺失 　　從定性的一維考核到定量的多維考核，中國(guó)企業(yè)的績(jī)效考核越來(lái)越程序化、數(shù)量化，多數(shù)企業(yè)希望能在準(zhǔn)確的“算分”中“算”出公平、公正。 　?。ǘ┛?jī)效考核與企業(yè)文化脫節(jié) 　　出現(xiàn)泡沫績(jī)效的另一個(gè)原因就是績(jī)效考核與企業(yè)文化的脫節(jié)?！?　　二、績(jī)效泡沫產(chǎn)生的原因 　　（一）績(jī)效考核與企業(yè)戰(zhàn)略脫鉤 　　根據(jù)財(cái)富雜志（1999年）的一項(xiàng)調(diào)查顯示，“有超過(guò)百分之七十的企業(yè)失敗的真正原因不是因?yàn)椴呗圆缓?，而是貫徹?zhí)行的不到位”。但這些都是泡沫，都是為了完成考核細(xì)則和標(biāo)準(zhǔn)而做的，并不是從企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展而做的行為。從被考核者的角度來(lái)說(shuō)，因?yàn)榭己伺c個(gè)人收入密切相關(guān)，因此，在制定考核要素時(shí)，為了強(qiáng)調(diào)部門的工作量大和重要程度高，不斷增加部門工作考核的項(xiàng)目數(shù)量、工作難度、工作壓力。給績(jī)效管理三年的觀察期，以足夠的耐心和愛(ài)心去培育它的成長(zhǎng)，也許到了三年的時(shí)候，你想放都放不下了。 建立PDCA的績(jī)效管理循環(huán)系統(tǒng)。 所以，在企業(yè)具體操作績(jī)效管理時(shí)，斷章取義地將績(jī)效考核定義成績(jī)效管理，一門心思地設(shè)計(jì)績(jī)效考核表格，設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，研究指標(biāo)量化的可能性，讓數(shù)字說(shuō)話。談績(jī)效言必稱考核，談考核言必稱量化，似乎除了考核與指標(biāo)的量化，績(jī)效管理再也無(wú)其他的東西可言，似乎做了指標(biāo)的量化，做了考核就是做了績(jī)效管理。在這個(gè)過(guò)程中，經(jīng)理與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工定立績(jī)效發(fā)展目標(biāo)，然后通過(guò)過(guò)程的溝通，對(duì)員工的績(jī)效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，作為一段時(shí)間績(jī)效的總結(jié)，經(jīng)理通過(guò)科學(xué)的手段和工具對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核，確立員工的績(jī)效等級(jí)，找出員工績(jī)效的不足，進(jìn)而制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃，幫助員工改進(jìn)績(jī)效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績(jī)效目標(biāo)邁進(jìn)。 這樣做績(jī)效的路子，使得管理者就像被考核絆住了腳，無(wú)法前進(jìn)和提升。 通過(guò)這樣五步一循環(huán)的操作，真正建立起企業(yè)的績(jī)效管理體系，將績(jī)效的關(guān)注點(diǎn)落腳在管理提高上，融入到管理活動(dòng)的過(guò)程中，在企業(yè)管理者中樹立績(jī)效管理不是額外的工作，而是工作方法和管理方式的改變的觀念。 　　績(jī)效考核是人力資源管理中的焦點(diǎn)問(wèn)題，也是難點(diǎn)問(wèn)題。在數(shù)字就是一切的主導(dǎo)下，考核數(shù)據(jù)越來(lái)越多，看起來(lái)十分規(guī)范，結(jié)果卻沒(méi)有多大意義。一方面，由于員工的績(jī)效考核的結(jié)果與其工作目標(biāo)密切相關(guān)，在考核的指揮棒下，員工更傾向于提出容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，其結(jié)果是人人都達(dá)到了良好的業(yè)績(jī)指標(biāo)，員工的挑戰(zhàn)精神消失了。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，績(jī)效考核就會(huì)沒(méi)有方向，沒(méi)有重點(diǎn)，專注于細(xì)枝末節(jié)的考核，其結(jié)果是考核項(xiàng)目越來(lái)越多，考核指標(biāo)越來(lái)越細(xì)，考核周期越來(lái)越短?？?jī)效考核是一個(gè)不錯(cuò)的外來(lái)工具，當(dāng)績(jī)效考核的原則與指標(biāo)與企業(yè)文化出現(xiàn)沖突時(shí)，對(duì)企業(yè)文化的破壞是顯而易見(jiàn)的，企業(yè)文化的破壞又成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的障礙，犧牲的是公司的長(zhǎng)期利益。其兢兢業(yè)業(yè)之心雖難能可貴，但遺憾的是，這種耗財(cái)費(fèi)力的龐大考核工程為企業(yè)贏得的不是業(yè)績(jī)的持續(xù)攀升，而是人際關(guān)系的緊張與核心人才的外流，得到的是數(shù)字泡沫。績(jī)效考核的結(jié)果用來(lái)幫助團(tuán)隊(duì)成員提高管理及完成工作的能力時(shí)，是非常珍貴的，但當(dāng)考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲緊密聯(lián)系時(shí)，員工的考評(píng)失調(diào)就出現(xiàn)了，一旦出現(xiàn)考評(píng)失調(diào)現(xiàn)象，雖然企業(yè)具體的數(shù)字可能有所上升，員工的工作行為得到加強(qiáng)，但真正重要的績(jī)效卻將越變?cè)皆?。s skin is now in the game. （）　　解決方案四：到底什么才是績(jī)效管理？ 　　績(jī)效管理，系統(tǒng)化，合作伙伴，沒(méi)有意外。關(guān)于績(jī)效管理的概念，目前比較流行的解釋是：“績(jī)效管理是一個(gè)經(jīng)理和員工持續(xù)不斷雙向溝通的過(guò)程。所以，要想使績(jī)效管理取得成功，經(jīng)理必須和員工就工作目標(biāo)達(dá)成一致，形成書面化，可追溯的績(jī)效目標(biāo)。作為“系統(tǒng)”的績(jī)效管理，要求我們必須做好如下工作：明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃績(jī)效管理是為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的，作為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要輔助手段幫助企業(yè)有效分解戰(zhàn)略目標(biāo)，使之落實(shí)到每個(gè)具體的員工身上，使企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)有效的分解。員工：績(jī)效的“主人”（Owner），擁有并產(chǎn)生績(jī)效。 經(jīng)理作為員工的輔導(dǎo)員、教練員，在員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程中，不斷與員工保持高效的績(jī)效溝通，幫助員工認(rèn)識(shí)并清除工作中的障礙，提供各種資源支持，做好“服務(wù)員”。做好記錄的最好的辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進(jìn)行觀察和記錄，當(dāng)然，觀察以不影響員工的工作為佳。這些記錄可以通過(guò)報(bào)告、報(bào)表的形式加以收集，對(duì)每個(gè)員工的績(jī)效表現(xiàn)做針對(duì)性的收集，最終形成員工的業(yè)績(jī)檔案。美世咨詢上海公司的人力資本咨詢總監(jiān)林光明指出，兩者最大的不同在于，績(jī)效考核是在年