【正文】 要從在單個(gè)員工的周年日評(píng)估轉(zhuǎn)向所有員工集中在一天進(jìn)行評(píng)估前，最重要的是必須想清楚通過(guò)改變?cè)u(píng)估的時(shí)間安排后，你所希望達(dá)到的目標(biāo)。此項(xiàng)研究顯示，集中一天的評(píng)估方法并不會(huì)大幅增加經(jīng)理用于評(píng)估的時(shí)間。但是，她也相信集中一天做評(píng)估可以確保更好的一致性和公正性。但是，對(duì)于計(jì)時(shí)制的工人或那些經(jīng)常變換崗位的人，則可能仍需要在其個(gè)人的工作周年日進(jìn)行評(píng)估。想一想那些溜冰裁判，他們給溜冰者彼此之間的評(píng)分僅有幾分上下。Neill說(shuō)，第二，這些自我評(píng)估可以幫助經(jīng)理看到每位員工的盲點(diǎn)。例如，一項(xiàng)衡量客戶服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)可以被應(yīng)用于面對(duì)內(nèi)部客戶的職位（如人力資源或信息技術(shù)支持部門(mén)）或面對(duì)外部客戶的職位（如銷(xiāo)售人員）。戰(zhàn)略敏捷性39。一把尺子量所有人是不行的，他說(shuō)，有些能力如39。 Fry相信，新績(jī)效管理體系有效地達(dá)到了真正的目的：與員工溝通他們的績(jī)效狀況。我就告訴經(jīng)理們把這些放入評(píng)估表中去。A39。如果必須要挑出表現(xiàn)最好的員工，你能做到嗎？39。39。既然你一直在做你的工作，說(shuō)明符合該崗位的績(jī)效要求。 簡(jiǎn)化的評(píng)估表格有好多優(yōu)點(diǎn)，包括評(píng)估中的一致性。 正式評(píng)估表的優(yōu)點(diǎn)之一是它為管理層決策提供了支持文件。當(dāng)評(píng)估不公正、不精確、不及時(shí)，企業(yè)就沒(méi)有辦法對(duì)明星員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)處于邊緣的員工提供鼓勵(lì)和指導(dǎo)，對(duì)工作低于標(biāo)準(zhǔn)的員工給予及時(shí)和適當(dāng)?shù)姆答?。這個(gè)績(jī)效評(píng)估本來(lái)也應(yīng)該會(huì)給他帶來(lái)小幅加薪的。他認(rèn)為新職責(zé)范圍擴(kuò)大，會(huì)有一次加薪機(jī)會(huì)。在呈交報(bào)告時(shí)二部門(mén)經(jīng)理應(yīng)共同前往，并簡(jiǎn)單扼要地做口頭說(shuō)明。具體建議如下：　　兩部門(mén)的負(fù)責(zé)人先充分溝通，要做好兩件事情：對(duì)合作存在的問(wèn)題達(dá)成共識(shí)；停止相互指責(zé)，共同尋找解決方法?！　《⒔鉀Q問(wèn)題的實(shí)質(zhì)是，如何在維護(hù)部門(mén)利益的基礎(chǔ)上改進(jìn)跨部門(mén)合作問(wèn)題。由于利益之爭(zhēng)，部門(mén)人員之間逐漸喪失信任，對(duì)對(duì)方產(chǎn)生否定的負(fù)面情緒，處處防范警惕以確保自己的利益。這兩種做法的實(shí)質(zhì)都是不干份內(nèi)的事，不擔(dān)責(zé)任，而將問(wèn)題轉(zhuǎn)嫁給上司解決。　　一、問(wèn)題產(chǎn)生的原因分析。即使是很小的事，也動(dòng)不動(dòng)就上報(bào)給高層領(lǐng)導(dǎo)。這一點(diǎn)，您信嗎？我信！　　解決方案八：真正衡量員工績(jī)效 　　績(jī)效評(píng)估并不就是為了懲罰績(jī)效低劣者，更大程度上是促成行動(dòng)：讓員工保持他們好的做法，改變不良行為?？?jī)效考核就是上述這些內(nèi)容進(jìn)行綜合的總結(jié)，而不是簡(jiǎn)單的填表打分，填表打分只是績(jī)效考核中很小的一部分而已。　　首先，績(jī)效考核不是簡(jiǎn)單的打分，而是對(duì)績(jī)效管理工作的總結(jié)。最終，績(jī)效考核成為大家最不愿意觸及的事情，成為大家發(fā)泄憤怒和怨言的集中點(diǎn)，于是考核成了累贅，成了額外的工作負(fù)擔(dān)?！　∥蚁耄@與我們對(duì)績(jī)效考核的看法有關(guān)，我們是怎么看待績(jī)效考核的，就會(huì)怎么操作它 ，我們的思路決定了出路。 這些極小的細(xì)節(jié)都很重要，假如不注意的話，企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略和政策的時(shí)候就會(huì)很困難。 于是，摩托羅拉中國(guó)公司的績(jī)效管理體系針對(duì)中國(guó)的傳統(tǒng)文化進(jìn)行了有利于執(zhí)行的調(diào)整。同時(shí)，公司還設(shè)立在崗培訓(xùn)，讓經(jīng)理人在處理一件具體事情的過(guò)程中慢慢掌握溝通的技巧。巧妙的對(duì)話第一層先要充分肯定對(duì)方的成績(jī)，第二層再說(shuō)哪些地方還需要改進(jìn)，第三層再鼓勵(lì)對(duì)方繼續(xù)努力，這樣才能積極有效。 事實(shí)上，管理者在和員工對(duì)話時(shí)，既要坦誠(chéng)，又要注重溝通的技巧。這個(gè)員工就很不服氣，把他取得的所有成績(jī)拿來(lái)給邢林看。比如有一個(gè)經(jīng)理級(jí)的老員工，一直自視績(jī)效良好。有的經(jīng)理人缺乏經(jīng)驗(yàn)，平時(shí)特別發(fā)怵跟員工說(shuō)，哪些地方做得不好，或者沒(méi)有達(dá)到要求。我們鼓勵(lì)員工隨時(shí)都可以面對(duì)面地和自己的經(jīng)理直接溝通，有的時(shí)候兩個(gè)人沒(méi)有談妥，還可以找上一級(jí)跨級(jí)溝通，可以找人力資源部一起來(lái)溝通，甚至可以直接找最高上司溝通。有技巧的溝通（要點(diǎn)提示：三明治對(duì)話） 在摩托羅拉從總部總裁開(kāi)始，到管理層、到操作層，對(duì)人才都非常重視和尊重。通過(guò)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，發(fā)現(xiàn)他很有耐心，善于溝通。 比如有的員工，前半年表現(xiàn)很好，后半年卻像變了一個(gè)人。對(duì)于績(jī)效落后的員工，摩托羅拉實(shí)行了績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。 這種方式不是特別正式，比如通過(guò)平時(shí)的觀察告訴對(duì)方哪些方面不足，或者是在哪些場(chǎng)合做得不太好。假如按照這個(gè)步驟去做，員工就會(huì)心里有數(shù)，并力求改進(jìn)，經(jīng)理也不會(huì)遭到下屬過(guò)激的反應(yīng)。而不是等到年終的時(shí)候，反過(guò)來(lái)強(qiáng)調(diào)沒(méi)有完成目標(biāo)的客觀原因。 具體來(lái)說(shuō)，摩托羅拉不是說(shuō)員工年初定好了一個(gè)目標(biāo)就不管了，到年底的時(shí)候，往成績(jī)單上打一個(gè)鉤或者是叉就完了。及時(shí)的反饋（要點(diǎn)提示：季度考評(píng)、關(guān)鍵工作伙伴反饋、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃） 在摩托羅拉，績(jī)效目標(biāo)考核的執(zhí)行要求老板和下屬都參與。 亞洲的半導(dǎo)體公司正越來(lái)越多地采用這種體系，這主要是因?yàn)檫@些公司是流程驅(qū)動(dòng)型企業(yè)。每一個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)指數(shù)要么對(duì)收入的增長(zhǎng)做出貢獻(xiàn)，要么對(duì)于成本的控制獻(xiàn)出一分力量。例如，一家區(qū)域性飲料公司發(fā)現(xiàn)，存貨管理是公司發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素，因此它正在努力修訂其業(yè)務(wù)模式以期降低存貨費(fèi)用。 顯而易見(jiàn)，對(duì)于能夠并且愿意將公司的財(cái)務(wù)信息與員工進(jìn)行分享的公司而言，他們都可以采納這一績(jī)效管理體系。此種體系之所以被稱作開(kāi)卷管理，主要是因?yàn)樗裱恼軐W(xué)是：如果企業(yè)能夠展示它的賬簿的話－－－展示利潤(rùn)、損失、收入和費(fèi)用－－－那么員工的參與度將大大增強(qiáng)，他們將變得更具商業(yè)頭腦，將積極參與企業(yè)運(yùn)作，共同沿著正確的方向努力將上述數(shù)字體現(xiàn)的績(jī)效搞好。另一方面，初創(chuàng)企業(yè)和處于增長(zhǎng)早期階段的企業(yè)都不適合采用此種績(jī)效管理體系，這是因?yàn)檫@兩類公司都沒(méi)有完成對(duì)工作風(fēng)格進(jìn)行界定的工作。該銀行借助軟件將個(gè)人與大型數(shù)據(jù)庫(kù)中其他領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比，從而有助于預(yù)測(cè)他們的領(lǐng)導(dǎo)力效率。 工作風(fēng)格和勝任素質(zhì) 從某種意義上講，這種方式和計(jì)件工資方式是截然相反的。如果公司處于停工期或者生產(chǎn)的產(chǎn)品不合格，那么員工將不能獲得任何收入，正是基于這一原理，林肯電氣公司的員工成為名副其實(shí)的自我管理型員工。林肯電氣公司（Lincoln Electric）可謂是此種績(jī)效管理方式的全球典范，該公司被創(chuàng)業(yè)管理大師拉里 ●簡(jiǎn)單明了：績(jī)效管理體系應(yīng)當(dāng)易于理解，便于使用。否則，績(jī)效管理體系將變得主觀化，易于誤用和濫用。這就是：高瞻遠(yuǎn)矚（Envision），包括戰(zhàn)略思維、對(duì)行業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)的敏感性、創(chuàng)新意識(shí)；激情互動(dòng)（Energize），即建立與維持關(guān)系、輔導(dǎo)、發(fā)展并領(lǐng)導(dǎo)自己的組織、富有活力；高效貫徹（Execute），包括計(jì)劃與組織、結(jié)果導(dǎo)向、客戶至上；果敢決斷（Edge），即大膽、決斷、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；另外再加上高尚操守（Ethics），也就是尊重他人、職業(yè)操守。內(nèi)部員工如果覺(jué)得自己受到了不公平的待遇等情況，都可以向該部門(mén)反映；外部的客戶也可以去反映任何一個(gè)摩托羅拉員工的情況。這樣做是為了針對(duì)某些特殊情況，比如有些人在工作中的焦點(diǎn)不是客戶，而是怎樣使他的老板滿意。所以最后形成了上司（由于實(shí)行矩陣式管理還包括非直接上司）、下屬、還有自己的評(píng)估。多維的評(píng)估（要點(diǎn)提示：270度評(píng)估、相對(duì)績(jī)效評(píng)估、抓前后25名、24小時(shí)熱線、4E+1E標(biāo)準(zhǔn)） 除了根據(jù)計(jì)分卡的情況，在年底決定員工個(gè)人薪水的漲幅和職位的晉升以外。 在摩托羅拉，目標(biāo)的制定還是比較透明和公開(kāi)的。比如說(shuō)人力資源部的服務(wù)功能就是一個(gè)軟性指標(biāo)，他們?cè)噲D從縮短響應(yīng)時(shí)間、提高服務(wù)質(zhì)量上進(jìn)行衡量。具體項(xiàng)目不僅包括人力資源方面的策略和目標(biāo)，還涉及財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶和市場(chǎng)的要求等。每年年初，摩托羅拉都會(huì)把公司總的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門(mén)的業(yè)務(wù)目標(biāo)、以及個(gè)人與職業(yè)發(fā)展目標(biāo)三者相結(jié)合來(lái)制定績(jī)效目標(biāo)。林財(cái)安在摩托羅拉已經(jīng)有十七年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，而且一直從事人力資源管理方面的工作?！　〗鉀Q方案六：以人為本管績(jī)效 縱觀摩托羅拉績(jī)效管理的績(jī)效目標(biāo)、評(píng)估方法、反饋機(jī)制、對(duì)話方式，乃至每一個(gè)項(xiàng)目，每一個(gè)程序，細(xì)到每一個(gè)步驟，處處都體現(xiàn)出充分尊重人的企業(yè)文化。孫永玲認(rèn)為這樣才能使整個(gè)體系運(yùn)行圓滿。分則四：績(jī)效激勵(lì)和發(fā)展 獲得考核結(jié)果后，還要及時(shí)與激勵(lì)制度和能力發(fā)展計(jì)劃掛鉤才能發(fā)揮作用。有些企業(yè)在觀念上沒(méi)有轉(zhuǎn)變，既制訂了績(jī)效管理目標(biāo)，又要做橫向比較，強(qiáng)制分布甚至末位淘汰，這在與員工的溝通中就很難自圓其說(shuō)。分則三：績(jī)效比較和考核 績(jī)效管理，原則上是由上對(duì)下進(jìn)行。 三是不重視管理信息數(shù)據(jù)的收集，特別是過(guò)程和戰(zhàn)略指標(biāo)的數(shù)據(jù)無(wú)法順利獲得。事實(shí)上，咨詢顧問(wèn)只能夠在體系建立和關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)方面提供幫助；人力資源部既不可能了解整個(gè)公司幾百、幾千人的績(jī)效目標(biāo)，一般也無(wú)權(quán)監(jiān)督各部門(mén)的實(shí)行情況。企業(yè)往往建立了一套復(fù)雜精確的系統(tǒng)，但員工并不了解其用意，為什么要用這幾個(gè)指標(biāo)來(lái)衡量自己。動(dòng)態(tài)的績(jī)效管理，需要整個(gè)流程的跟蹤，而很多經(jīng)理人難以堅(jiān)持，工作一忙就扔到一邊，更不要談開(kāi)輔導(dǎo)會(huì)議來(lái)和員工溝通了。 康雁坦言，在國(guó)內(nèi)，基于財(cái)務(wù)的EVA績(jī)效管理有時(shí)比較難操作：企業(yè)內(nèi)部抽取下屬單位的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)比較難，或者數(shù)據(jù)難以達(dá)到供分析判斷的要求。思滕思特遠(yuǎn)卓咨詢（中國(guó)）公司總裁康雁解釋說(shuō)，EVA不衡量過(guò)程，直接切入為股東創(chuàng)造的價(jià)值，是一種概念樸素的方法，避免了考核中間過(guò)程指標(biāo)可能造成的管理上的誤導(dǎo)。平衡39。孫永玲指出，平衡計(jì)分卡框架幫助管理團(tuán)隊(duì)共同開(kāi)發(fā)新的愿景和戰(zhàn)略。一個(gè)成功的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)把戰(zhàn)略置于中心地位。 360度打分 在Lucy Zhou看來(lái)，360度打分的用意在于從多維度來(lái)考核員工績(jī)效，包括了員工本人、上下級(jí)、同事之間以及終端客戶的打分，但如果打分的內(nèi)容缺乏針對(duì)性，如很多企業(yè)對(duì)德能勤績(jī)的抽象概念打分，360度的時(shí)間和人力的耗費(fèi)就沒(méi)有起到積極的作用，因此最重要的還是清晰界定打分的內(nèi)容，使其能夠真正反映該崗位對(duì)客戶（包括內(nèi)部客戶）的增值點(diǎn)，使打分更具有針對(duì)性。它既保留了目標(biāo)管理從上到下的指標(biāo)分解過(guò)程，也結(jié)合了有形財(cái)務(wù)指標(biāo)和無(wú)形指標(biāo)（如工作態(tài)度、公共責(zé)任等等）的思路，但更側(cè)重過(guò)程中的輔導(dǎo)和溝通。也要求經(jīng)理人從控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀目標(biāo)，讓員工依靠自己的積極性去完成。如行為指標(biāo)、過(guò)程性指標(biāo)就很難量化，而像客戶滿意度、品牌影響等指標(biāo)有時(shí)不易獲取準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。通過(guò)行為指標(biāo)讓員工的工作過(guò)程符合企業(yè)文化和價(jià)值觀的約束。但根據(jù)公司目標(biāo)側(cè)重點(diǎn)的不同，還可以細(xì)化。 通過(guò)逐層分解，每位員工就會(huì)得到量身定做的幾項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，也就是KPI。 企業(yè)提出的下一年目標(biāo)，如要提高客戶滿意度、要提高管理能力等等，給員工的感覺(jué)多數(shù)比較抽象，沒(méi)有為他們的工作提供明確界定，導(dǎo)致了實(shí)施上的困難。 根據(jù)調(diào)查，戰(zhàn)略目標(biāo)制訂之后，只有10%的企業(yè)能夠按計(jì)劃實(shí)施，而90%則是最終不了了之。分則一：目標(biāo)分解和制訂 這是績(jī)效管理過(guò)程中最初始的一個(gè)環(huán)節(jié)，指標(biāo)設(shè)計(jì)是否合理，決定了企業(yè)上下是否能夠縱向一致地達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。美世咨詢上海公司的人力資本咨詢總監(jiān)林光明指出，兩者最大的不同在于，績(jī)效考核是在年底對(duì)過(guò)去績(jī)效情況的回顧，甚至有些公司是到了年底才匆忙制訂了考核的標(biāo)準(zhǔn)、條款和權(quán)重，針對(duì)的是點(diǎn)；而績(jī)效管理則是向前看，側(cè)重過(guò)程，通常需要一年時(shí)間完成整個(gè)流程。這樣一個(gè)績(jī)效周期下來(lái)，經(jīng)理就可以掌握員工的全部資料，在考核員工的時(shí)候就有依據(jù)可以遵循，做到心中不慌了，考核也更加公平公正，績(jī)效管理就更加容易被員工接受。這些記錄可以通過(guò)報(bào)告、報(bào)表的形式加以收集，對(duì)每個(gè)員工的績(jī)效表現(xiàn)做針對(duì)性的收集，最終形成員工的業(yè)績(jī)檔案。經(jīng)理可以對(duì)這些關(guān)鍵事件發(fā)生的時(shí)間、地點(diǎn)、起因、經(jīng)過(guò)以及結(jié)果進(jìn)行記錄，以保留事實(shí)依據(jù)，為績(jī)效考核做好基礎(chǔ)準(zhǔn)備。做好記錄的最好的辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進(jìn)行觀察和記錄，當(dāng)然，觀察以不影響員工的工作為佳。為什么會(huì)出現(xiàn)爭(zhēng)吵？很多時(shí)候就是因?yàn)榻?jīng)理缺乏有說(shuō)服力的事實(shí)依據(jù)。 經(jīng)理作為員工的輔導(dǎo)員、教練員，在員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程中，不斷與員工保持高效的績(jī)效溝通，幫助員工認(rèn)識(shí)并清除工作中的障礙，提供各種資源支持，做好“服務(wù)員”。而系統(tǒng)化的績(jī)效管理則不同，它倡導(dǎo)管理者和員工之間的關(guān)系是績(jī)效合作伙伴的關(guān)系，即員工的績(jī)效是經(jīng)理和員工兩者共同的事情，員工有責(zé)任把工作做好，取得好的績(jī)效，經(jīng)理也有責(zé)任在員工完成績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程中做出一定的付出，幫助員工取得好的績(jī)效，因?yàn)橹挥袉T工取得了好的績(jī)效，經(jīng)理的績(jī)效評(píng)價(jià)成績(jī)才可能好，否則，經(jīng)理只能和員工一起受罰，一起制造平庸而不是追求卓越。員工：績(jī)效的“主人”（Owner），擁有并產(chǎn)生績(jī)效。明確績(jī)效管理中的角色分工績(jī)效管理作為企業(yè)的一個(gè)系統(tǒng)化的管理工作，每個(gè)員工都牽涉其中，任何人包括總經(jīng)理都不能概莫能外。作為“系統(tǒng)”的績(jī)效管理，要求我們必須做好如下工作：明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃績(jī)效管理是為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的，作為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要輔助手段幫助企業(yè)有效分解戰(zhàn)略目標(biāo)，使之落實(shí)到每個(gè)具體的員工身上，使企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)有效的分解。關(guān)鍵詞二：系統(tǒng)化我們必須摒棄以前那種做績(jī)效管理就是填寫(xiě)績(jī)效考核表的觀念，重新以系統(tǒng)化的觀念看待績(jī)效管理。所以，要想使績(jī)效管理取得成功，經(jīng)理必須和員工就工作目標(biāo)達(dá)成一致，形成書(shū)面化，可追溯的績(jī)效目標(biāo)。績(jī)效管理的過(guò)程由經(jīng)理和員工的共同努力達(dá)成。關(guān)于績(jī)效管理的概念，目前比較流行的解釋是：“績(jī)效管理是一個(gè)經(jīng)理和員工持續(xù)不斷雙向溝通的過(guò)程。對(duì)HR經(jīng)理來(lái)說(shuō)，最頭疼的工作恐怕非績(jī)效管理莫屬， HR經(jīng)理們?cè)诳?jī)效管理上花的心思最多，用的時(shí)間最長(zhǎng)，但收效卻最少，出力不討好，怎能不煩惱？ 關(guān)于如何推行績(jī)效管理，如何使之落到實(shí)處，業(yè)界也做了大量的討論和研究，其中不乏優(yōu)秀方案和辦法。s skin is now in the game. （）　　解決方案四：到底什么才是績(jī)效管理？ 　　績(jī)效管理，系統(tǒng)化，合作伙伴，沒(méi)有意外。 Failing Grade * The Promise: Performance reviews are supposed to provide an objective evaluation that helps determine pay and lets employees