【正文】 底對過去績效情況的回顧，甚至有些公司是到了年底才匆忙制訂了考核的標準、條款和權重，針對的是點；而績效管理則是向前看，側重過程，通常需要一年時間完成整個流程。 根據(jù)調查，戰(zhàn)略目標制訂之后，只有10%的企業(yè)能夠按計劃實施，而90%則是最終不了了之。 通過逐層分解，每位員工就會得到量身定做的幾項關鍵績效指標，也就是KPI。通過行為指標讓員工的工作過程符合企業(yè)文化和價值觀的約束。也要求經理人從控制下屬變成與下屬一起設定客觀目標，讓員工依靠自己的積極性去完成。 360度打分 在Lucy Zhou看來，360度打分的用意在于從多維度來考核員工績效，包括了員工本人、上下級、同事之間以及終端客戶的打分，但如果打分的內容缺乏針對性，如很多企業(yè)對德能勤績的抽象概念打分，360度的時間和人力的耗費就沒有起到積極的作用，因此最重要的還是清晰界定打分的內容，使其能夠真正反映該崗位對客戶（包括內部客戶）的增值點，使打分更具有針對性。孫永玲指出，平衡計分卡框架幫助管理團隊共同開發(fā)新的愿景和戰(zhàn)略。思滕思特遠卓咨詢（中國）公司總裁康雁解釋說，EVA不衡量過程，直接切入為股東創(chuàng)造的價值，是一種概念樸素的方法，避免了考核中間過程指標可能造成的管理上的誤導。動態(tài)的績效管理，需要整個流程的跟蹤，而很多經理人難以堅持，工作一忙就扔到一邊，更不要談開輔導會議來和員工溝通了。事實上，咨詢顧問只能夠在體系建立和關鍵指標設計方面提供幫助；人力資源部既不可能了解整個公司幾百、幾千人的績效目標，一般也無權監(jiān)督各部門的實行情況。分則三：績效比較和考核 績效管理，原則上是由上對下進行。分則四：績效激勵和發(fā)展 獲得考核結果后，還要及時與激勵制度和能力發(fā)展計劃掛鉤才能發(fā)揮作用?！　〗鉀Q方案六：以人為本管績效 縱觀摩托羅拉績效管理的績效目標、評估方法、反饋機制、對話方式，乃至每一個項目，每一個程序，細到每一個步驟，處處都體現(xiàn)出充分尊重人的企業(yè)文化。每年年初，摩托羅拉都會把公司總的戰(zhàn)略目標、部門的業(yè)務目標、以及個人與職業(yè)發(fā)展目標三者相結合來制定績效目標。比如說人力資源部的服務功能就是一個軟性指標，他們試圖從縮短響應時間、提高服務質量上進行衡量。多維的評估（要點提示：270度評估、相對績效評估、抓前后25名、24小時熱線、4E+1E標準） 除了根據(jù)計分卡的情況，在年底決定員工個人薪水的漲幅和職位的晉升以外。這樣做是為了針對某些特殊情況，比如有些人在工作中的焦點不是客戶，而是怎樣使他的老板滿意。這就是：高瞻遠矚（Envision），包括戰(zhàn)略思維、對行業(yè)發(fā)展動態(tài)的敏感性、創(chuàng)新意識；激情互動（Energize），即建立與維持關系、輔導、發(fā)展并領導自己的組織、富有活力；高效貫徹（Execute），包括計劃與組織、結果導向、客戶至上；果敢決斷（Edge），即大膽、決斷、承擔風險；另外再加上高尚操守（Ethics），也就是尊重他人、職業(yè)操守。 ●簡單明了：績效管理體系應當易于理解，便于使用。如果公司處于停工期或者生產的產品不合格，那么員工將不能獲得任何收入，正是基于這一原理，林肯電氣公司的員工成為名副其實的自我管理型員工。該銀行借助軟件將個人與大型數(shù)據(jù)庫中其他領導者的標準進行對比，從而有助于預測他們的領導力效率。此種體系之所以被稱作開卷管理，主要是因為它遵循的哲學是：如果企業(yè)能夠展示它的賬簿的話－－－展示利潤、損失、收入和費用－－－那么員工的參與度將大大增強，他們將變得更具商業(yè)頭腦，將積極參與企業(yè)運作，共同沿著正確的方向努力將上述數(shù)字體現(xiàn)的績效搞好。例如，一家區(qū)域性飲料公司發(fā)現(xiàn)，存貨管理是公司發(fā)展的關鍵業(yè)務驅動因素，因此它正在努力修訂其業(yè)務模式以期降低存貨費用。 亞洲的半導體公司正越來越多地采用這種體系，這主要是因為這些公司是流程驅動型企業(yè)。 具體來說，摩托羅拉不是說員工年初定好了一個目標就不管了，到年底的時候，往成績單上打一個鉤或者是叉就完了。假如按照這個步驟去做，員工就會心里有數(shù)，并力求改進，經理也不會遭到下屬過激的反應。對于績效落后的員工，摩托羅拉實行了績效改進計劃。通過績效改進計劃，發(fā)現(xiàn)他很有耐心，善于溝通。我們鼓勵員工隨時都可以面對面地和自己的經理直接溝通，有的時候兩個人沒有談妥，還可以找上一級跨級溝通，可以找人力資源部一起來溝通，甚至可以直接找最高上司溝通。比如有一個經理級的老員工，一直自視績效良好。 事實上，管理者在和員工對話時，既要坦誠，又要注重溝通的技巧。同時，公司還設立在崗培訓，讓經理人在處理一件具體事情的過程中慢慢掌握溝通的技巧。 這些極小的細節(jié)都很重要，假如不注意的話，企業(yè)在實施戰(zhàn)略和政策的時候就會很困難。最終，績效考核成為大家最不愿意觸及的事情，成為大家發(fā)泄憤怒和怨言的集中點，于是考核成了累贅，成了額外的工作負擔?？冃Э己司褪巧鲜鲞@些內容進行綜合的總結，而不是簡單的填表打分，填表打分只是績效考核中很小的一部分而已。即使是很小的事，也動不動就上報給高層領導。這兩種做法的實質都是不干份內的事，不擔責任，而將問題轉嫁給上司解決。　　二、解決問題的實質是，如何在維護部門利益的基礎上改進跨部門合作問題。在呈交報告時二部門經理應共同前往，并簡單扼要地做口頭說明。這個績效評估本來也應該會給他帶來小幅加薪的。 正式評估表的優(yōu)點之一是它為管理層決策提供了支持文件。既然你一直在做你的工作，說明符合該崗位的績效要求。如果必須要挑出表現(xiàn)最好的員工，你能做到嗎？39。我就告訴經理們把這些放入評估表中去。一把尺子量所有人是不行的，他說，有些能力如39。例如，一項衡量客戶服務的標準可以被應用于面對內部客戶的職位（如人力資源或信息技術支持部門）或面對外部客戶的職位（如銷售人員）。想一想那些溜冰裁判，他們給溜冰者彼此之間的評分僅有幾分上下。但是，她也相信集中一天做評估可以確保更好的一致性和公正性。 要從在單個員工的周年日評估轉向所有員工集中在一天進行評估前，最重要的是必須想清楚通過改變評估的時間安排后，你所希望達到的目標。此項研究顯示，集中一天的評估方法并不會大幅增加經理用于評估的時間。但是，對于計時制的工人或那些經常變換崗位的人，則可能仍需要在其個人的工作周年日進行評估。Neill說，第二，這些自我評估可以幫助經理看到每位員工的盲點。戰(zhàn)略敏捷性39。 Fry相信，新績效管理體系有效地達到了真正的目的：與員工溝通他們的績效狀況。A39。39。 簡化的評估表格有好多優(yōu)點，包括評估中的一致性。當評估不公正、不精確、不及時，企業(yè)就沒有辦法對明星員工進行獎勵，對處于邊緣的員工提供鼓勵和指導，對工作低于標準的員工給予及時和適當?shù)姆答仭ＫJ為新職責范圍擴大，會有一次加薪機會。具體建議如下：　　兩部門的負責人先充分溝通，要做好兩件事情：對合作存在的問題達成共識；停止相互指責，共同尋找解決方法。由于利益之爭，部門人員之間逐漸喪失信任，對對方產生否定的負面情緒，處處防范警惕以確保自己的利益?！　∫?、問題產生的原因分析。這一點，您信嗎？我信！　　解決方案八：真正衡量員工績效 　　績效評估并不就是為了懲罰績效低劣者，更大程度上是促成行動：讓員工保持他們好的做法，改變不良行為?！　∈紫龋冃Э己瞬皇呛唵蔚拇蚍?，而是對績效管理工作的總結?！　∥蚁?，這與我們對績效考核的看法有關，我們是怎么看待績效考核的，就會怎么操作它 ，我們的思路決定了出路。 于是，摩托羅拉中國公司的績效管理體系針對中國的傳統(tǒng)文化進行了有利于執(zhí)行的調整。巧妙的對話第一層先要充分肯定對方的成績，第二層再說哪些地方還需要改進，第三層再鼓勵對方繼續(xù)努力，這樣才能積極有效。這個員工就很不服氣，把他取得的所有成績拿來給邢林看。有的經理人缺乏經驗，平時特別發(fā)怵跟員工說，哪些地方做得不好，或者沒有達到要求。有技巧的溝通（要點提示：三明治對話） 在摩托羅拉從總部總裁開始，到管理層、到操作層，對人才都非常重視和尊重。 比如有的員工，前半年表現(xiàn)很好，后半年卻像變了一個人。 這種方式不是特別正式，比如通過平時的觀察告訴對方哪些方面不足，或者是在哪些場合做得不太好。而不是等到年終的時候，反過來強調沒有完成目標的客觀原因。及時的反饋（要點提示：季度考評、關鍵工作伙伴反饋、績效改進計劃） 在摩托羅拉，績效目標考核的執(zhí)行要求老板和下屬都參與。每一個關鍵業(yè)務指數(shù)要么對收入的增長做出貢獻，要么對于成本的控制獻出一分力量。 顯而易見，對于能夠并且愿意將公司的財務信息與員工進行分享的公司而言，他們都可以采納這一績效管理體系。另一方面，初創(chuàng)企業(yè)和處于增長早期階段的企業(yè)都不適合采用此種績效管理體系，這是因為這兩類公司都沒有完成對工作風格進行界定的工作。 工作風格和勝任素質 從某種意義上講，這種方式和計件工資方式是截然相反的。林肯電氣公司（Lincoln Electric）可謂是此種績效管理方式的全球典范，該公司被創(chuàng)業(yè)管理大師拉里否則，績效管理體系將變得主觀化，易于誤用和濫用。內部員工如果覺得自己受到了不公平的待遇等情況，都可以向該部門反映；外部的客戶也可以去反映任何一個摩托羅拉員工的情況。所以最后形成了上司（由于實行矩陣式管理還包括非直接上司）、下屬、還有自己的評估。 在摩托羅拉，目標的制定還是比較透明和公開的。具體項目不僅包括人力資源方面的策略和目標，還涉及財務指標、客戶和市場的要求等。林財安在摩托羅拉已經有十七年的從業(yè)經驗，而且一直從事人力資源管理方面的工作。孫永玲認為這樣才能使整個體系運行圓滿。有些企業(yè)在觀念上沒有轉變，既制訂了績效管理目標，又要做橫向比較，強制分布甚至末位淘汰，這在與員工的溝通中就很難自圓其說。 三是不重視管理信息數(shù)據(jù)的收集，特別是過程和戰(zhàn)略指標的數(shù)據(jù)無法順利獲得。企業(yè)往往建立了一套復雜精確的系統(tǒng)，但員工并不了解其用意，為什么要用這幾個指標來衡量自己。 康雁坦言，在國內，基于財務的EVA績效管理有時比較難操作：企業(yè)內部抽取下屬單位的財務數(shù)據(jù)比較難，或者數(shù)據(jù)難以達到供分析判斷的要求。平衡39。一個成功的績效管理系統(tǒng)應當把戰(zhàn)略置于中心地位。它既保留了目標管理從上到下的指標分解過程，也結合了有形財務指標和無形指標（如工作態(tài)度、公共責任等等）的思路，但更側重過程中的輔導和溝通。如行為指標、過程性指標就很難量化，而像客戶滿意度、品牌影響等指標有時不易獲取準確的數(shù)據(jù)。但根據(jù)公司目標側重點的不同，還可以細化。 企業(yè)提出的下一年目標，如要提高客戶滿意度、要提高管理能力等等，給員工的感覺多數(shù)比較抽象，沒有為他們的工作提供明確界定，導致了實施上的困難。分則一：目標分解和制訂 這是績效管理過程中最初始的一個環(huán)節(jié)，指標設計是否合理，決定了企業(yè)上下是否能夠縱向一致地達成戰(zhàn)略目標。這樣一個績效周期下來，經理就可以掌握員工的全部資料，在考核員工的時候就有依據(jù)可以遵循，做到心中不慌了，考核也更加公平公正，績效管理就更加容易被員工接受。經理可以對這些關鍵事件發(fā)生的時間、地點、起因、經過以及結果進行記錄，以保留事實依據(jù)，為績效考核做好基礎準備。為什么會出現(xiàn)爭吵？很多時候就是因為經理缺乏有說服力的事實依據(jù)。而系統(tǒng)化的績效管理則不同，它倡導管理者和員工之間的關系是績效合作伙伴的關系，即員工的績效是經理和員工兩者共同的事情，員工有責任把工作做好，取得好的績效，經理也有責任在員工完成績效目標的過程中做出一定的付出，幫助員工取得好的績效，因為只有員工取得了好的績效，經理的績效評價成績才可能好，否則，經理只能和員工一起受罰，一起制造平庸而不是追求卓越。明確績效管理中的角色分工績效管理作為企業(yè)的一個系統(tǒng)化的管理工作，每個員工都牽涉其中，任何人包括總經理都不能概莫能外。關鍵詞二：系統(tǒng)化我們必須摒棄以前那種做績效管理就是填寫績效考核表的觀念，重新以系統(tǒng)化的觀念看待績效管理。績效管理的過程由經理和員工的共同努力達成。對HR經理來說，最頭疼的工作恐怕非績效管理莫屬， HR經理們在績效管理上花的心思最多，用的時間最長，但收效卻最少，出力不討好，怎能不煩惱？ 關于如何推行績效管理，如何使之落到實處，業(yè)界也做了大量的討論和研究，其中不乏優(yōu)秀方案和辦法。 Failing Grade * The Promise: Performance reviews are supposed to provide an objective evaluation that helps determine pay and lets employees know where they can do better. * The Problems: That39。 　?。ㄋ模┛冃Э己伺c利益掛鉤引起考評失調 　　 　　績效考核的結果通常是崗位績效工資/獎金的決定性因素，由于績效考核與員工利益高度相關，常常引起員工的考評失調。有的員工通過欺騙的手段來增加銷售額，雖然績效不錯，但卻違背了企業(yè)的誠信原則，給企業(yè)的長期發(fā)展帶來大于其個人業(yè)績的損失。對于員工來說，企業(yè)戰(zhàn)略目標與績效考核脫節(jié)，員工看不到績效達成與企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的關系，勢必出現(xiàn)盲目最求考評分數(shù)的短期逐利行為。這樣一來，短期內難見效益的工作，比如產品質量檢驗以及‘老化處理’工序都受到輕視。事情做到什么水平，也是看考核的要求，于是員工成為了爭工分的機器，看起來公司的員工每個人都在忙忙碌碌，文員為了博得考核者的好印象不斷的在敲打鍵盤，甚至加班；銷售人員為了完成銷售的指標整天在外面奔波；研發(fā)團隊一個禮拜就提出一個產品方案；公司高管天天開會研究解決問題?？己苏邽榱苏鎸嵢娴牧私獗豢己苏叩墓ぷ髑闆r，為了盡量避免主觀因素過多的干擾,人們總希望考核能夠盡量客觀量化,以反映員工的真實水平。但是企業(yè)的管理層一定不能淺嘗輒止，盲目下結論，盲目判斷。績效一定是管理出來，而非考核出來的。 四、考核絆住了管