【文章內容簡介】 司戰(zhàn)略制訂會議和分解會議，這個會議不是一般的紙上談兵了事，而是從高層到事業(yè)部，從事業(yè)部到具體的運營部門，從部門主管到員工的溝通和教育會議。會議的結果，就是公司的戰(zhàn)略目標深入到每位員工，使他們明白要做什么，做到什么程度。 通過逐層分解，每位員工就會得到量身定做的幾項關鍵績效指標，也就是KPI。林光明分析，不同的KPI驅動著不同的行為方式，權重的設定也決定著員工的工作是否能和公司戰(zhàn)略方向保持一致。他以理發(fā)店為例解釋說，如果戰(zhàn)略目標是提高客戶滿意度，吸引更多客源，而把理發(fā)師的會員卡推銷數(shù)量指標建的權重太強，就會引起客戶反感，損害整個店的形象；為了調整偏差，這時應適當提高?？蛿?shù)量指標，促使理發(fā)師提升客戶滿意度。 又比如銷售人員的績效管理，最簡單的指標當然是銷售額。但根據(jù)公司目標側重點的不同，還可以細化。假如重視新產(chǎn)品的推廣，那么新品銷售額比例的指標權重就應較高；假如近期要求開發(fā)新市場，那么就相應提高新市場銷售額比例的指標權重。 分解指標時，還要綜合考慮業(yè)務指標和行為指標，結果性指標和過程性指標的平衡。簡言之，就是防止員工為了完成財務上的任務而不擇手段，比如有人可能為了提高今年的業(yè)績，影響了明年的工作或者損害了其他同事的利益等等。通過行為指標讓員工的工作過程符合企業(yè)文化和價值觀的約束。 在設計指標時，Lucy Zhou會和部門經(jīng)理、高績效員工做行為事件訪談，探究該崗位的成功除了業(yè)務指標之外還需要任職者表現(xiàn)什么樣的行為，以及為客戶提供的增值點何在，據(jù)此制訂出一系列行為標簽?？梢宰寙T工了解企業(yè)對自己的行為期望，將其通過合適的方式，一定程度地聯(lián)結到績效考核體系會改變員工的行為和做事的方式，如從被動向主動的轉換，從管、控制向服務的轉換等。 KPI指標既有定量的也有定性的，即所謂硬指標、軟指標。如行為指標、過程性指標就很難量化，而像客戶滿意度、品牌影響等指標有時不易獲取準確的數(shù)據(jù)。企業(yè)也不需要盲目地追求量化，林光明提醒說：有一定主觀因素在績效管理中是難以避免的，為量化而量化，這個指標體系就會復雜而可笑。另外，咨詢顧問們建議，針對員工制訂的績效指標不宜過多，一般4到7個，最多不要超過10項，否則不但重點不突出，管理者也不易于跟蹤輔導。績效管理的重要工具 目標管理和KPI 由杜拉克在1954年提出的目標管理，是把企業(yè)的工作目的和任務自上而下地轉化為全體員工的明確目標，據(jù)此考核。也要求經(jīng)理人從控制下屬變成與下屬一起設定客觀目標，讓員工依靠自己的積極性去完成。目標管理主要是制訂目標，下放目標，然后考核。Lucy Zhou認為雖然其中也有一些跟蹤的內容，但還是注重結果而不是對行為過程的管理。 而從這種縱向目標一致的理念中衍生出的關鍵績效指標（KPI），卻成為動態(tài)績效管理中都需要用到的概念。它既保留了目標管理從上到下的指標分解過程，也結合了有形財務指標和無形指標（如工作態(tài)度、公共責任等等）的思路，但更側重過程中的輔導和溝通。每位員工的KPI選擇標準一般是對工作績效產(chǎn)生重大影響或占用大量工作時間的內容。 它的優(yōu)點是簡單，比如銷售人員的KPI可以選擇銷售額、利潤率或市場份額，對于規(guī)模較小、經(jīng)營模式單一、業(yè)務單元不重疊的企業(yè)來說易于操作。缺點也比較明顯：選擇KPI的標準相對隨意零散，標準的配比權重也是隨機確定，可能管理層拍拍腦袋就做出了決策。 360度打分 在Lucy Zhou看來，360度打分的用意在于從多維度來考核員工績效，包括了員工本人、上下級、同事之間以及終端客戶的打分，但如果打分的內容缺乏針對性，如很多企業(yè)對德能勤績的抽象概念打分，360度的時間和人力的耗費就沒有起到積極的作用，因此最重要的還是清晰界定打分的內容，使其能夠真正反映該崗位對客戶（包括內部客戶）的增值點，使打分更具有針對性。 但對一些支持部門，如財務部、行政部和人力資源部等，在考核內部客戶滿意度時，可以采用類似360度打分的方法。林光明建議在流程上還是要由上對下，而不采取由下對上的做法。 平衡計分卡 平衡計分卡（BSC）雖然被很多企業(yè)應用于績效管理當中，但孫永玲認為，平衡計分卡從1992年誕生到現(xiàn)在，已經(jīng)超越了績效管理方法，而成長為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具。一個成功的績效管理系統(tǒng)應當把戰(zhàn)略置于中心地位。她強調。 平衡計分卡的優(yōu)勢在于，從財務、客戶、流程以及學習與成長四個維度，將總體戰(zhàn)略由公司、部門到員工逐層分解。它不僅強調了縱向的一致,而且突出了橫向的，也就是跨部門的協(xié)調。孫永玲指出，平衡計分卡框架幫助管理團隊共同開發(fā)新的愿景和戰(zhàn)略。隨著戰(zhàn)略的每個要素都分解成平衡計分卡格式，許多交叉性收益都開始顯現(xiàn)出來。同時，平衡計分卡還彌補了KPI在指標選擇和權重配比方面的隨意性既跟蹤財務業(yè)績，同時監(jiān)督員工能力的建立和成長，驅動每個人的工作重點不會偏離戰(zhàn)略方向。 從目前企業(yè)實行的現(xiàn)狀來看，多數(shù)企業(yè)還只是汲取了39。平衡39。的概念，簡單地用于設定員工的KPI，而實際上在企業(yè)里沒有達到縱向的一致,以及橫向的協(xié)調。孫永玲說。 EVA價值管理 基于EVA的績效管理方法，把企業(yè)內部制訂的很多離散指標統(tǒng)一成一個最終指標，無論是提高銷售額還是提高市場份額，最終目的是為企業(yè)創(chuàng)造價值。思滕思特遠卓咨詢（中國）公司總裁康雁解釋說，EVA不衡量過程，直接切入為股東創(chuàng)造的價值，是一種概念樸素的方法，避免了考核中間過程指標可能造成的管理上的誤導。 EVA績效管理對最終創(chuàng)造價值的考核并不是孤立的，而是以公司從上至下的價值鏈相貫穿，能夠有效地將高層壓力分解到基層。但這種方法的強項是針對財務指標，因此又引入了獨立績效因素（IPF），類似于KPI中的行為過程指標。通過IPF把行政、人事等不創(chuàng)造價值的支持部門的獎金總額，與所服務的內部客戶創(chuàng)造的價值額度按比重掛鉤，再決定部門內每個員工間的獎金分配。 康雁坦言，在國內，基于財務的EVA績效管理有時比較難操作：企業(yè)內部抽取下屬單位的財務數(shù)據(jù)比較難，或者數(shù)據(jù)難以達到供分析判斷的要求。所以對財務分析系統(tǒng)不很完善的企業(yè)，實行時需要加以具體調整。分則二：績效輔導和跟蹤 所有的經(jīng)理人都必須為自己的下屬輔導，幫助他們提高績效。而這一環(huán)，正是目前企業(yè)管理者最為欠缺的部分。動態(tài)的績效管理，需要整個流程的跟蹤，而很多經(jīng)理人難以堅持，工作一忙就扔到一邊，更不要談開輔導會議來和員工溝通了。咨詢顧問們感到最無奈的是，咨詢項目一結束，好像這個績效管理工作也就結束了。 企業(yè)的績效管理在這個環(huán)節(jié)中容易走入多個誤區(qū)。一是持續(xù)性溝通不足，在員工中很難推行。企業(yè)往往建立了一套復雜精確的系統(tǒng)，但員工并不了解其用意，為什么要用這幾個指標來衡量自己。林光明指出，具體員工的目標制訂，一定需要直接主管的溝通和輔導；而不定期地對目標進行回顧、反饋和調整更是需要雙方共同來完成。動態(tài)績效管理注重的是，管理者和員工不是考和被考的關系，而是一起設計未來，讓員工參與進來，承諾把自己的工作做好。 二是中高層管理者的參與感和管理水平不夠，認為這僅僅是人力資源部門或咨詢顧問做的事。事實上，咨詢顧問只能夠在體系建立和關鍵指標設計方面提供幫助；人力資源部既不可能了解整個公司幾百、幾千人的績效目標，一般也無權監(jiān)督各部門的實行情況。很多經(jīng)理人認為建立起一套系統(tǒng)就可以了，還是把績效管理看成簡單的考核。好像數(shù)據(jù)都是自動生成的，Lucy Zhou說，年終隨便打打分，但是沒有管理過程肯定會失敗。如果公司的高層領導自己不能以身作則做好部門經(jīng)理的績效管理，對基層的工作自然也不會重視，結果變成績效考核只針對基層員工，而不涉及經(jīng)理層，這往往是造成績效管理失敗的硬傷。 三是不重視管理信息數(shù)據(jù)的收集，特別是過程和戰(zhàn)略指標的數(shù)據(jù)無法順利獲得。數(shù)據(jù)缺乏，管理就無法進行，形成了一個惡性循環(huán)。孫永玲建議，尤其是規(guī)模較大的企業(yè)最好要建立記錄和搜集數(shù)據(jù)的IT系統(tǒng)，否則手工操作的跟蹤工作量很大。但她同時強調系統(tǒng)只是一個平臺，管理人員利用平臺進行管理的意識和能力才是最重要的。分則三：績效比較和考核 績效管理，原則上是由上對下進行。所以在考核環(huán)節(jié)，基本上是經(jīng)理人對下屬做考核，下屬給予反饋，結合雙向溝通。在這一點上，由下屬為主管評分的做法，一般不會采用。 傳統(tǒng)的考核，定同一個標桿來衡量每個人，按得分高低相互比較分出優(yōu)劣；而績效管理則是為每個人度身定做，所有人都是和自己的目標比較，看完成情況如何。有些企業(yè)在觀念上沒有轉變，既制訂了績效管理目標，又要做橫向比較，強制分布甚至末位淘汰，這在與員工的溝通中就很難自圓其說。林光明舉例說，比如某員工完成了自己的銷售指標，但是別人超額完成了更多，并不意味著他就要在排名中靠后。這是兩種理念的矛盾，他認為如果一定要搞末位淘汰制，員工可能為了保住自己，而想方設法讓一個同事最落后，而不是自己努力提高。這顯然不能達到企業(yè)促進績效的目的。分則四：績效激勵和發(fā)展 獲得考核結果后，還要及時與激勵制度和能力發(fā)展計劃掛鉤才能發(fā)揮作用?？冃Ч芾硎瞧渌肆Y源工作的基礎。顧問們指出，績效加薪、浮動薪酬都以此為依據(jù)，增加了企業(yè)決策的透明度；培訓部門能夠獲得比較準確的信息，分析出員工績效不理想的欠缺所在，總結優(yōu)先的培訓需求；在后備干部隊伍選拔方面，也可以從績效紀錄中獲得很強的支持，因為過去幾年的績效表現(xiàn)通常預示著未來的潛力發(fā)展方向。員工在幫助公司達成戰(zhàn)略的同時，個人當然也應獲益，這樣他們就更有驅動力來完成公司的目標。孫永玲認為這樣才能使整個體系運行圓滿。 而在多數(shù)的國有企業(yè)中，現(xiàn)實情況卻并非如此。林光明介紹自己的經(jīng)驗說，即使部門經(jīng)理評定員工的績效很突出，但是他卻沒有權利和自由度給員工提供獎金或培訓機會，那么顯然績效管理就無法達到預期效果。所以企業(yè)市場化程度越高的，會越容易在這方面獲得成功?！　〗鉀Q方案六：以人為本管績效 縱觀摩托羅拉績效管理的績效目標、評估方法、反饋機制、對話方式，乃至每一個項目，每一個程序，細到每一個步驟，處處都體現(xiàn)出充分尊重人的企業(yè)文化。 　　上自總公司CEO，下至全球每個公司的普通一員，摩托羅拉對所有員工實行著一套名為個人承諾的績效管理體系。林財安正是依靠這套績效管理體系管理著自己的績效，他2003年的績效表現(xiàn)相當不錯，有望拿到不錯的年終獎勵。當然，更令這位亞太區(qū)人力資源總監(jiān)高興的是，這套特別注重執(zhí)行力的系統(tǒng)也幫助他輕松地管理著摩托羅拉在中國大陸的1家獨資企業(yè)、1家控股公司、9家合資企業(yè)和24家分公司一共多達12,000多名員工的績效。林財安在摩托羅拉已經(jīng)有十七年的從業(yè)經(jīng)驗，而且一直從事人力資源管理方面的工作。在他看來，摩托羅拉整個績效管理成功的基礎是對人性化管理特別重視，這是摩托羅拉以人為本的核心信念的具體體現(xiàn)?？v觀摩托羅拉績效管理的績效目標、評估方法、反饋機制、對話方式，乃至每一個項目，每一個程序，細到每一個步驟，處處都體現(xiàn)出充分尊重人的企業(yè)文化。聰明的目標（要點提示：SMART原則、目標公開） 實際上，摩托羅拉的績效管理體系是根據(jù)平衡計分卡的原理而設計，并參照美國國家質量標準來制定。每年年初，摩托羅拉都會把公司總的戰(zhàn)略目標、部門的業(yè)務目標、以及個人與職業(yè)發(fā)展目標三者相結合來制定績效目標。制定目標時通常都強調SMART（聰明）原則：S（specific）是指目標要具體；M（measurable）是指目標要能夠衡量，并要求定出完成目標達到的級別；A（attainable），是指目標是能夠實現(xiàn)的，不能定得太高而最后實現(xiàn)不了；R（relevant），是指目標要跟公司的績效和戰(zhàn)略相關聯(lián)；T（Time），是指完成目標要有具體時間期限。 每個員工制定的工作目標具體從兩方面入手：一方面是戰(zhàn)略方向，包括長遠的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標；另一方面是績效，它可能會包括員工在財務、客戶關系、員工關系和合作伙伴之間的一些作為，也包括員工的領導能力、戰(zhàn)略計劃、客戶關注程度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過程管理法。 摩托羅拉（中國）電子有限公司人力資源總監(jiān)邢林舉自己為例，她要根據(jù)公司的戰(zhàn)略方向和人力資源部的業(yè)務范圍，明確制定出自己的本年度目標以及業(yè)務評估標準。具體項目不僅包括人力資源方面的策略和目標，還涉及財務指標、客戶和市場的要求等。她當年所有的工作都要與此緊密聯(lián)系地進行。 一般來說，業(yè)務部門的員工大多面臨的是硬性的業(yè)務指標，比較直觀，易于制定。而一些輔助部門，其目標就比較難以數(shù)字化，這時就需要動腦筋去想辦法量化。比如說人力資源部的服務功能就是一個軟性指標，他們試圖從縮短響應時間、提高服務質量上進行衡量。要求本部門的員工在業(yè)務部門提出服務要求以后，必須在24小時之內給予答復，這就變成了一個可以衡量的指標。如果人家跟你說一個事，你一個星期都沒有給答復，那就沒有達到要求。如果12個小時就給予答復，那就超額完成了目標。 在摩托羅拉，目標的制定還是比較透明和公開的。大家往往根據(jù)公司的整體目標和部門的目標坐在一塊討論，最后就分配到每個人頭上。自己定好了目標以后可以跟直接主管溝通，有時進行必要的調整，最后主管和員工雙方都需要對此目標表示同意認可并且正式簽字。在不涉及保密內容的前提下，每個人的目標都可以讓全公司的人分享到，比如我有什么目標大家都可以來看，我也可以看別人的工作目標，向對方學習，以便相互促進。多維的評估（要點提示：270度評估、相對績效評估、抓前后25名、24小時熱線、4E+1E標準） 除了根據(jù)計分卡的情況，在年底決定員工個人薪水的漲幅和職位的晉升以外。摩托羅拉還采取其他方法，力求使績效評估客觀全面、公正公平。 首先是360度評估，說得更準確一點是270度評估他們對此做了調整，拿掉了同事的評估這一維度。邢林解釋說，這是因為覺得同事之間都挺客氣的，這一維的評估沒有特別實際的作用。所以最后形成了上司（由于實行矩陣式管理還包括非直接上司）、下屬、還有自己的評估。 當然，摩托羅拉不是不讓同事來參與評估個人的績效，而是單獨就此設立了一個叫做相對績效評估的方法，請來和某個員工相關聯(lián)的，主要是平常工