【文章內容簡介】 錢對它是重要的要求之一。成本是指為取得預期的收益或特定的目的而在一定對象上所花費的貨幣性支出或代價。對于人力資源部而言，重要的內容就是人力資源成本，即為了取得和開發(fā)及使用人力資源而招致的付出。人力資源成本控制指的是對人力資源的取得成本，開發(fā)成本，替代成本，使用成本和日常人事管理成本的發(fā)生數(shù)額和效用進行掌握、調節(jié)的過程。人力資源成本范圍包括開發(fā)成本、替代成本、使用成本、日常人事管理成本。具體內涵如下：198。 開發(fā)成本：崗前指導費；在職培訓費；正規(guī)或脫產(chǎn)培訓費；出國考察費；組織開發(fā)費等費用。198。 替代成本：內部調動；下崗遣散費。198。 使用成本：工資；獎金；福利。198。 日常人事管理成本：專職人員的薪水；日常辦公費等。這五個方面考核的方法是制定預算，然后對這些不同時期的成本進行比較。（二）廣義的人事部評估硬性指標包括成本、組織架構或人力資源產(chǎn)出等事實及相關數(shù)據(jù)，比如員工流動率。具體方法有：198。 外部比較這是一種橫向比照，包括在行業(yè)內、地區(qū)內進行調查；在小范圍內對相關企業(yè)進行細致的調研。典型的衡量標準包括：人力資源部門人數(shù)占全體員工的比例、人力資源職能的成本、人力資源部門的年工作量、人力成本指標如工資成本、員工流動率、因病流失工作日等?！咀詸z31】作為培訓專員可以搜集競爭對手的哪些資料。見參考答案31198。 內部比較大型企業(yè)的不同子公司和不同地區(qū)辦事處之間，可以采用相關數(shù)據(jù)比照。比如，不同的城市，要按照經(jīng)濟發(fā)展狀況，分成A、B、C、D不同的等級。如果以北京為百分之百的話，到別的消費水平稍微低一點的城市，就要乘以80%，到偏遠的地區(qū)，乘以60%。另一種形式是比照同一企業(yè)不同年度內的相關數(shù)據(jù)，但這需要企業(yè)有長期積累的相關數(shù)據(jù)為基礎。198。 業(yè)務目標基準進行年度回顧，以確保HR的政策都能作用于并引導員工行為，達到了預期目標。例如，薪酬策略是否合理有效，使它既能鼓勵個人的卓越表現(xiàn)，又能保證團隊的充分合作？可以通過考評人力資源的投入和產(chǎn)出的方式來確認人力資源的哪個職能對公司提供了最大的附加值，最有效地支持了組織績效和最大限度地降低了成本。在每年年度結束的時候，進行人力資源盤點，考察是否符合了企業(yè)的目標。篩選一年內最好的流程，明確明年的計劃。程序分析法是指對人力資源部門員工個體的工作活動的有效性分析。具體包括以下三個方面：198。 對日常管理工作的程序分析人力資源部日常承擔著多種職能，如培訓、制定薪酬福利政策和日常行政管理等。可以分析這些工作所占用的時間分布情況以及費用支出情況。比如，分析招聘流程：招一個人最長天數(shù)，最短天數(shù)，平均招一個人要的天數(shù)，招一個經(jīng)理的平均費用，招一個文秘的平均費用，然后根據(jù)其合理性，制定考核目標，也就是下一年要比今年這個招聘的程序縮短的天數(shù)。對日常管理工作進行程序分析，有助于明確是否所有的職能都應由人力資源部門承擔，為外包做準備。198。 對外包的程序分析隨著人力資源職能部門的日趨成熟，將一些基本的操作職能外包給人力資源服務供應商，發(fā)揮公司人力資源部更重要的規(guī)劃和發(fā)展職能已成為一種趨勢。這就需要在完成對人力資源部門工作程序和時間系統(tǒng)分析的基礎上進行合理調整，提高人力資源部門的生產(chǎn)率和產(chǎn)出價值。，定性評估方法對人力資源部評估還可以通過對內部人員進行內部滿意度的調查來進行。這需要搜集數(shù)據(jù)。人力資源部門作為支持性部門，樹立以客戶為中心的觀念是十分重要的，服務的質量也必然需要從客戶那里取得反饋?？梢栽诠緝炔繉θ肆Y源部門的服務質量進行調查。198。 調查時需注意的事項① 不同部門之間的滿意度不同在所有滿意度調查里，滿意度最低的一項是薪酬滿意度，而有兩個部門——人力資源部和財務部總是對薪酬滿意度相對偏高。因為財務部負責發(fā)工資，每天與錢打交道，見怪不怪了，而人力資源部知道薪酬的設計原理。所以，對于滿意度調查出現(xiàn)的這種結果，不必大驚小怪。② 工齡段不可無視如果公司有50%以上都是任職一年的新員工，這種對處于蜜月期的新員工滿意度的調查后的高數(shù)據(jù)并不能說明問題。因此，在調查時，還要考慮到員工的年齡段。③ 對外部客戶進行調查僅僅對內部客戶進行調查是不夠的，還要對外部客戶的滿意度作調查。因為普遍存在一種現(xiàn)象就是內部客戶的滿意度較高，而外部客戶的滿意度較低。所謂的外部客戶，不僅是指“其他部門員工的客戶”，還包括人力資源部在外面直接接觸到的客戶，也就是在招聘面試過程中打過交道，而又由于各種原因沒有錄取的客戶。④ 一頭一尾兩個基點一頭是員工滿意度調查要取得管理層的支持；一尾是實際上員工們并不在意滿意度的流程，而是更關注結果。一旦員工滿意度調查完了以后，請偏高層的管理人員，跟大家去溝通：這次滿意度的結果是什么分數(shù)，以及公司三個最好的方面和三個最需要改進的方面。然后對日后的改進計劃，授權給員工集思廣益，并對好的解決方案給予重獎，這就把滿意度調查做成了激勵。接著，人力資源部的職責是一步一步跟蹤管理人員，把許諾的改進計劃落到實處，并且經(jīng)常在公司雜志上、網(wǎng)站上跟員工匯報改進狀況。這種參與式的管理是留住員工的關鍵的技能之一。198。 調查的內容和作用員工意向調查可以涉及組織體系、內部溝通機制、管理效力、公平機制、激勵和工作滿意度等。通過對專業(yè)的問題設計和量化分析，對企業(yè)內部人力資源職能涉及的大部分領域進行現(xiàn)狀和潛力的掌握，其分析結果可以用來指導在組織規(guī)劃和發(fā)展中對人力資源職能進行準確定位。198。 調查實施十部曲① 得到管理層的支持② 確定計劃實施時間等細節(jié)問題③ 制定調查方案 ④ HR與管理人員及員工溝通⑤ 搜集調查資料⑥ HR或者第三方顧問分析并出報告⑦ HR或者第三方顧問跟管理人員分享調查結果⑧ HR及管理人員和員工溝通調查結果⑨ 管理人員和員工共同制定行動計劃⑩ HR與管理人員共同對行動計劃進行跟蹤第四講 HR角色的操作實務之一：戰(zhàn)略伙伴人力資源作為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，要做好以下工作，具體包括招聘戰(zhàn)略、培訓戰(zhàn)略、績效戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略和企業(yè)文化戰(zhàn)略。它們的共同之處在于，有著統(tǒng)一的人力資源戰(zhàn)略制定的程序，具體如下圖所示：圖41 做戰(zhàn)略伙伴的流程一、招聘戰(zhàn)略（一）三種招聘戰(zhàn)略吸引戰(zhàn)略就是以豐厚薪酬吸引人才，從而形成穩(wěn)定的高素質團隊。198。 這類常用的薪酬制度包括① 利潤分享計劃② 獎勵政策③ 績效獎勵④ 附加福利198。 管理人員的職責在于① 嚴格控制員工數(shù)量；② 多吸引技能高度專業(yè)化、招聘和培訓的費用相對較低的員工，以控制人工成本；③ 吸引戰(zhàn)略下的員工和企業(yè)相互間表現(xiàn)為單純的利益交換關系。一般來說，行業(yè)的跟隨往往采用這種戰(zhàn)略。投資戰(zhàn)略是通過聘用數(shù)量較多的員工形成備用人才庫，儲備多種專業(yè)技能人才。管理人員要確保員工得到所需的資源、培訓和支持，企業(yè)要把它作為一種戰(zhàn)略投資。在投資戰(zhàn)略之下，公司更注重員工開發(fā)與培訓，注意培育良好的勞動關系。一般來說，行業(yè)中的領先者采用這種戰(zhàn)略。(培養(yǎng))戰(zhàn)略參與(培養(yǎng))戰(zhàn)略是指員工有較大的決策參與機會和權力，管理人員更像教練，為員工提供必要的咨詢與幫助。在參與(培養(yǎng))戰(zhàn)略之下，公司更注重團隊建設、自我管理和授權管理。注重培養(yǎng)員工的溝通技巧、解決問題的方法等。如日本企業(yè)的QC小組。（二）正確的選擇戰(zhàn)略人力資源要想成為公司的戰(zhàn)略伙伴，從人才引進開始，就要首先定好戰(zhàn)略，為后續(xù)的人力資源工作奠定好基礎。因為，招聘戰(zhàn)略方向錯了，后面的培訓、用人、留人，就會步步是錯?！咀詸z41】回憶最近一次最不成功的招聘經(jīng)歷，回答下面的問題：？？？見參考答案41【案例】諾基亞總部在深圳，而它的競爭對手的總部在北京，這就在客觀上決定了二者在北京地區(qū)不同的招聘戰(zhàn)略。諾基亞在北京吸引人才的困難在于，吸引來的人才要到深圳去工作。它采取的是吸引戰(zhàn)略。因為，如果用參與培養(yǎng)的方式或者是投資式的方式，是把新引進的人才一點點從基層培養(yǎng)起來，在北京這塊競爭對手的地盤上，諾基亞就等于辦了一所企業(yè)大學，給競爭對手在培養(yǎng)人才，然后被它高薪挖走了。〖JP＋1〗所以等競爭對手把新員工培訓好了，工作一兩年了，諾基亞把價錢稍微加高點，就能把對方員工挖過來，直接使用。吸引戰(zhàn)略之下雖然引進成本會加大，但是后續(xù)的培訓會減少，這導致著諾基亞在北京幾乎不招應屆畢業(yè)生，這跟偏見沒有關系，是跟企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤的。但是到了深圳總部就變成了采取參與的、培養(yǎng)的戰(zhàn)略，多招應屆畢業(yè)生，把他們培養(yǎng)出來以后，再到別處的可能性就小?！糐P〗這就是同一個公司，根據(jù)不同的情景，選擇不同的招聘戰(zhàn)略。另外，惠普、微軟這些公司適合采取投資戰(zhàn)略，進行人才儲備，不求短期的回報。二、培訓戰(zhàn)略阿施里德把培訓定出三個階段，導致了這三個階段要分別采取不同的培訓戰(zhàn)略：第一個階段重視員工，第二階段重視經(jīng)理，第三個階段重視整個的組織，搭建學習型組織的平臺。：離散階段的戰(zhàn)略當公司處于培訓的離散階段時，培訓與組織目標無關聯(lián)，培訓被看作是一種浪費時間或浮華，公司在工作時間內是不給員工時間去接受培訓的，覺得培訓就是耽誤公司的工作。因此，這個階段培訓的運作是非系統(tǒng)性的，由于功利性導向使得公司員工缺乏培訓。培訓被看作僅僅是培訓部的事，人力資源部是培訓的主角，因為公司的發(fā)展還處于初級階段，這時候培訓戰(zhàn)略不能定得太遠，應采取純粹的基礎培訓為主，也就是以業(yè)務技術知識為主，指的是冰山上面的部分。：整合階段的戰(zhàn)略當公司處于培訓的整合階段時，培訓開始與人力資源的需求相結合，也與評價體系相聯(lián)系,形成系統(tǒng)性。這時的培訓既要強調基礎知識，又要強調技能性內容。由于人力資源需求對培訓的影響,促使企業(yè)關注發(fā)展問題。這時培訓的主角變成了部門經(jīng)理，他們把培訓需求報給培訓部，同時進行在職輔導。由于部門經(jīng)理的參與，使得人力資源部不用忙于去辦各種業(yè)務培訓，但是由于培訓內容范圍的擴展,對培訓者的技能范圍要求擴大了，他們要量身定做為員工設計課程。：聚焦階段的戰(zhàn)略面對迅速變化的企業(yè)環(huán)境,培訓發(fā)展和個人的不斷學習與提高被看成是組織生存的必要條件。當公司出于培訓的焦距階段時，培訓與企業(yè)戰(zhàn)略和個人目標相聯(lián)系。公司注重員工職業(yè)發(fā)展，這樣亦使學習成為一個完整連續(xù)的過程，專家的培訓內容涵蓋知識、技能、價值各個領域。這時培訓的重點應該放在公司組織整個身上，形成一個人人學習的濃厚氣氛，而不用放在任何個人身上，培訓的后續(xù)行動計劃，就是用一些手段幫助員工使他們能夠更自發(fā)地學習。在聚焦階段，員工可以自行選擇培訓課程，公司更加重視評估培訓與發(fā)展活動的效果。這時公司一定要允許失敗并將其視為學習過程的一部分?！景咐炕萜彰?個月給員工發(fā)一張小表，表上幾行字，提醒員工：“上半年都結束了，你有沒有想過未來6個月你想往哪方面發(fā)展，想做什么?！钡诙湓捑蛦枺骸澳阆氘斒裁磫幔磕莻€職位的技能技巧你知道嗎？如果不知道那個職位的技能技巧，請向人事部垂詢?！钡谌渥铌P鍵，說：“你現(xiàn)在什么都不做，那些事是不會發(fā)生在你身上的?！本褪呛唵蔚膸拙湓?，督促員工讓你定期地評估自己的培訓需求，然后定期地量身定做自己的培訓方案，通過這種督促方式，養(yǎng)成一個學習型組織的氛圍。三、績效管理戰(zhàn)略圖42 績效管理中的兩個關鍵問題198。 做正確的事比正確的做事更重要遠景加上時間期限的夢，就是企業(yè)的戰(zhàn)略，而企業(yè)戰(zhàn)略目標并不是人力資源部定出來的，人力資源部的職責是提供咨詢，對管理層實施非權威性的影響，幫助他們意識到做正確的事的重要性。而且要多用以第三方的角度，以“外人”的口吻說話，也就是說人事部一定要搜集各種過硬的數(shù)據(jù)，以事實說話。【案例】一個大型連鎖超市，它的企業(yè)戰(zhàn)略，就連隨便找來的任何一個收銀員，都可以熟練地背出來：“我們企業(yè)戰(zhàn)略是十年之內，在全國再開100家店，銷售額達到100個億?！边@說明這個公司上傳下達，上行下效，員工知道公司做的是什么事，也就能把事正確作對了，業(yè)績也自然不會低。而另外一家電力公司，它的企業(yè)戰(zhàn)略是立足上海，面向全國、走向世界。盡管員工也能“倒背如流”，但是這樣的戰(zhàn)略不如設定為：幾年之內在全國開到多少個分支機構，市場占有率占百分之幾。也就是說不加時間期限、沒有量的規(guī)定性的戰(zhàn)略是無用的。198。 平衡計分卡戰(zhàn)略計劃要有三年小計劃，五年中計劃，十年長計劃。公司或個人、家庭在制定出戰(zhàn)略計劃之后，就要按平衡積分卡的四個方面（考評財務、客戶、內部流程、學習和成長方面）制定出每天的行動計劃，使之與戰(zhàn)略相鏈接。可以說，平衡積分卡是保證績效戰(zhàn)略實施的惟一較為合理的考核方法。圖43 平衡計分卡四、薪酬和福利戰(zhàn)略圖44 薪酬與福利的構成薪酬由經(jīng)濟性的投入轉到非經(jīng)濟性的投入是現(xiàn)在薪酬福利戰(zhàn)略的一種趨勢。當想用薪酬激勵一個員工的時候，不光是用錢吸引他，還要用圖44中右邊非經(jīng)濟型的因素來留住他，這也是赫茲伯格的雙因素理論。因為錢的東西只是保健的，而非現(xiàn)金的東西是能夠激勵人的。所以，薪酬戰(zhàn)略是指使得企業(yè)薪酬保持在市場中的中間水平，即使有錢的話，也不盲目地漲工資，而是要在非經(jīng)濟性的報酬方面做得更好。五、企業(yè)文化企業(yè)文化管理是企業(yè)管理的最高階段。珍珠雖然很漂亮，但如果沒有一根很樸實的線，那就無法成就一條美麗的項鏈。企業(yè)也是如此，每個人都是人才，都很有才智，可是如果沒有文化來激勵、約束和引導，那也只是一盤散沙，無法形成合力。企業(yè)文化包括：企業(yè)環(huán)境、價值觀、英雄、典禮及儀式，以及文化網(wǎng)絡。如圖45。圖45 企業(yè)文化組成198。 企業(yè)環(huán)境企業(yè)環(huán)境是指：每家企業(yè)由于產(chǎn)品、競爭者、顧客、技術、政府關系和其他條件不同，而在市場上面臨不同的狀況。公司的營運環(huán)境決定一個成功企業(yè)的必備條件；企業(yè)環(huán)境是塑造企業(yè)文化的最重要因素。不同企業(yè)環(huán)境會產(chǎn)生不同企業(yè)文化的類型。198。 價值觀價值觀是指組織的基本觀念及信念，它構成企業(yè)文化的核心。價值觀很明確地對員工說明“成功”的定義：“如果你這么做，你也會成功?！眱r值觀實際上是建立了組織內部的成就標準?！景咐?98。 諾基亞的市場占有率第一，但是有一個不太好的地方，就是款式老不變，一直是直板型的，很少有翻蓋的。這和它的價值觀有關：尊重個人、客戶至上，不斷