【文章內(nèi)容簡介】 錢對它是重要的要求之一。成本是指為取得預(yù)期的收益或特定的目的而在一定對象上所花費的貨幣性支出或代價。對于人力資源部而言，重要的內(nèi)容就是人力資源成本，即為了取得和開發(fā)及使用人力資源而招致的付出。人力資源成本控制指的是對人力資源的取得成本，開發(fā)成本，替代成本，使用成本和日常人事管理成本的發(fā)生數(shù)額和效用進行掌握、調(diào)節(jié)的過程。人力資源成本范圍包括開發(fā)成本、替代成本、使用成本、日常人事管理成本。具體內(nèi)涵如下：198。 開發(fā)成本：崗前指導(dǎo)費；在職培訓(xùn)費；正規(guī)或脫產(chǎn)培訓(xùn)費；出國考察費；組織開發(fā)費等費用。198。 替代成本：內(nèi)部調(diào)動；下崗遣散費。198。 使用成本：工資；獎金；福利。198。 日常人事管理成本：專職人員的薪水；日常辦公費等。這五個方面考核的方法是制定預(yù)算，然后對這些不同時期的成本進行比較。（二）廣義的人事部評估硬性指標(biāo)包括成本、組織架構(gòu)或人力資源產(chǎn)出等事實及相關(guān)數(shù)據(jù)，比如員工流動率。具體方法有：198。 外部比較這是一種橫向比照，包括在行業(yè)內(nèi)、地區(qū)內(nèi)進行調(diào)查；在小范圍內(nèi)對相關(guān)企業(yè)進行細致的調(diào)研。典型的衡量標(biāo)準(zhǔn)包括：人力資源部門人數(shù)占全體員工的比例、人力資源職能的成本、人力資源部門的年工作量、人力成本指標(biāo)如工資成本、員工流動率、因病流失工作日等?！咀詸z31】作為培訓(xùn)專員可以搜集競爭對手的哪些資料。見參考答案31198。 內(nèi)部比較大型企業(yè)的不同子公司和不同地區(qū)辦事處之間，可以采用相關(guān)數(shù)據(jù)比照。比如，不同的城市，要按照經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r，分成A、B、C、D不同的等級。如果以北京為百分之百的話，到別的消費水平稍微低一點的城市，就要乘以80%，到偏遠的地區(qū)，乘以60%。另一種形式是比照同一企業(yè)不同年度內(nèi)的相關(guān)數(shù)據(jù)，但這需要企業(yè)有長期積累的相關(guān)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。198。 業(yè)務(wù)目標(biāo)基準(zhǔn)進行年度回顧，以確保HR的政策都能作用于并引導(dǎo)員工行為，達到了預(yù)期目標(biāo)。例如，薪酬策略是否合理有效，使它既能鼓勵個人的卓越表現(xiàn)，又能保證團隊的充分合作？可以通過考評人力資源的投入和產(chǎn)出的方式來確認人力資源的哪個職能對公司提供了最大的附加值，最有效地支持了組織績效和最大限度地降低了成本。在每年年度結(jié)束的時候，進行人力資源盤點，考察是否符合了企業(yè)的目標(biāo)。篩選一年內(nèi)最好的流程，明確明年的計劃。程序分析法是指對人力資源部門員工個體的工作活動的有效性分析。具體包括以下三個方面：198。 對日常管理工作的程序分析人力資源部日常承擔(dān)著多種職能，如培訓(xùn)、制定薪酬福利政策和日常行政管理等?？梢苑治鲞@些工作所占用的時間分布情況以及費用支出情況。比如，分析招聘流程：招一個人最長天數(shù)，最短天數(shù)，平均招一個人要的天數(shù)，招一個經(jīng)理的平均費用，招一個文秘的平均費用，然后根據(jù)其合理性，制定考核目標(biāo)，也就是下一年要比今年這個招聘的程序縮短的天數(shù)。對日常管理工作進行程序分析，有助于明確是否所有的職能都應(yīng)由人力資源部門承擔(dān)，為外包做準(zhǔn)備。198。 對外包的程序分析隨著人力資源職能部門的日趨成熟，將一些基本的操作職能外包給人力資源服務(wù)供應(yīng)商，發(fā)揮公司人力資源部更重要的規(guī)劃和發(fā)展職能已成為一種趨勢。這就需要在完成對人力資源部門工作程序和時間系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上進行合理調(diào)整，提高人力資源部門的生產(chǎn)率和產(chǎn)出價值。，定性評估方法對人力資源部評估還可以通過對內(nèi)部人員進行內(nèi)部滿意度的調(diào)查來進行。這需要搜集數(shù)據(jù)。人力資源部門作為支持性部門，樹立以客戶為中心的觀念是十分重要的，服務(wù)的質(zhì)量也必然需要從客戶那里取得反饋?？梢栽诠緝?nèi)部對人力資源部門的服務(wù)質(zhì)量進行調(diào)查。198。 調(diào)查時需注意的事項① 不同部門之間的滿意度不同在所有滿意度調(diào)查里，滿意度最低的一項是薪酬滿意度，而有兩個部門——人力資源部和財務(wù)部總是對薪酬滿意度相對偏高。因為財務(wù)部負責(zé)發(fā)工資，每天與錢打交道，見怪不怪了，而人力資源部知道薪酬的設(shè)計原理。所以，對于滿意度調(diào)查出現(xiàn)的這種結(jié)果，不必大驚小怪。② 工齡段不可無視如果公司有50%以上都是任職一年的新員工，這種對處于蜜月期的新員工滿意度的調(diào)查后的高數(shù)據(jù)并不能說明問題。因此，在調(diào)查時，還要考慮到員工的年齡段。③ 對外部客戶進行調(diào)查僅僅對內(nèi)部客戶進行調(diào)查是不夠的，還要對外部客戶的滿意度作調(diào)查。因為普遍存在一種現(xiàn)象就是內(nèi)部客戶的滿意度較高，而外部客戶的滿意度較低。所謂的外部客戶，不僅是指“其他部門員工的客戶”，還包括人力資源部在外面直接接觸到的客戶，也就是在招聘面試過程中打過交道，而又由于各種原因沒有錄取的客戶。④ 一頭一尾兩個基點一頭是員工滿意度調(diào)查要取得管理層的支持；一尾是實際上員工們并不在意滿意度的流程，而是更關(guān)注結(jié)果。一旦員工滿意度調(diào)查完了以后，請偏高層的管理人員，跟大家去溝通：這次滿意度的結(jié)果是什么分?jǐn)?shù)，以及公司三個最好的方面和三個最需要改進的方面。然后對日后的改進計劃，授權(quán)給員工集思廣益，并對好的解決方案給予重獎，這就把滿意度調(diào)查做成了激勵。接著，人力資源部的職責(zé)是一步一步跟蹤管理人員，把許諾的改進計劃落到實處，并且經(jīng)常在公司雜志上、網(wǎng)站上跟員工匯報改進狀況。這種參與式的管理是留住員工的關(guān)鍵的技能之一。198。 調(diào)查的內(nèi)容和作用員工意向調(diào)查可以涉及組織體系、內(nèi)部溝通機制、管理效力、公平機制、激勵和工作滿意度等。通過對專業(yè)的問題設(shè)計和量化分析，對企業(yè)內(nèi)部人力資源職能涉及的大部分領(lǐng)域進行現(xiàn)狀和潛力的掌握，其分析結(jié)果可以用來指導(dǎo)在組織規(guī)劃和發(fā)展中對人力資源職能進行準(zhǔn)確定位。198。 調(diào)查實施十部曲① 得到管理層的支持② 確定計劃實施時間等細節(jié)問題③ 制定調(diào)查方案 ④ HR與管理人員及員工溝通⑤ 搜集調(diào)查資料⑥ HR或者第三方顧問分析并出報告⑦ HR或者第三方顧問跟管理人員分享調(diào)查結(jié)果⑧ HR及管理人員和員工溝通調(diào)查結(jié)果⑨ 管理人員和員工共同制定行動計劃⑩ HR與管理人員共同對行動計劃進行跟蹤第四講 HR角色的操作實務(wù)之一：戰(zhàn)略伙伴人力資源作為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，要做好以下工作，具體包括招聘戰(zhàn)略、培訓(xùn)戰(zhàn)略、績效戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略和企業(yè)文化戰(zhàn)略。它們的共同之處在于，有著統(tǒng)一的人力資源戰(zhàn)略制定的程序，具體如下圖所示：圖41 做戰(zhàn)略伙伴的流程一、招聘戰(zhàn)略（一）三種招聘戰(zhàn)略吸引戰(zhàn)略就是以豐厚薪酬吸引人才，從而形成穩(wěn)定的高素質(zhì)團隊。198。 這類常用的薪酬制度包括① 利潤分享計劃② 獎勵政策③ 績效獎勵④ 附加福利198。 管理人員的職責(zé)在于① 嚴(yán)格控制員工數(shù)量；② 多吸引技能高度專業(yè)化、招聘和培訓(xùn)的費用相對較低的員工，以控制人工成本；③ 吸引戰(zhàn)略下的員工和企業(yè)相互間表現(xiàn)為單純的利益交換關(guān)系。一般來說，行業(yè)的跟隨往往采用這種戰(zhàn)略。投資戰(zhàn)略是通過聘用數(shù)量較多的員工形成備用人才庫，儲備多種專業(yè)技能人才。管理人員要確保員工得到所需的資源、培訓(xùn)和支持，企業(yè)要把它作為一種戰(zhàn)略投資。在投資戰(zhàn)略之下，公司更注重員工開發(fā)與培訓(xùn)，注意培育良好的勞動關(guān)系。一般來說，行業(yè)中的領(lǐng)先者采用這種戰(zhàn)略。(培養(yǎng))戰(zhàn)略參與(培養(yǎng))戰(zhàn)略是指員工有較大的決策參與機會和權(quán)力，管理人員更像教練，為員工提供必要的咨詢與幫助。在參與(培養(yǎng))戰(zhàn)略之下，公司更注重團隊建設(shè)、自我管理和授權(quán)管理。注重培養(yǎng)員工的溝通技巧、解決問題的方法等。如日本企業(yè)的QC小組。（二）正確的選擇戰(zhàn)略人力資源要想成為公司的戰(zhàn)略伙伴，從人才引進開始，就要首先定好戰(zhàn)略，為后續(xù)的人力資源工作奠定好基礎(chǔ)。因為，招聘戰(zhàn)略方向錯了，后面的培訓(xùn)、用人、留人，就會步步是錯?！咀詸z41】回憶最近一次最不成功的招聘經(jīng)歷，回答下面的問題：？？？見參考答案41【案例】諾基亞總部在深圳，而它的競爭對手的總部在北京，這就在客觀上決定了二者在北京地區(qū)不同的招聘戰(zhàn)略。諾基亞在北京吸引人才的困難在于，吸引來的人才要到深圳去工作。它采取的是吸引戰(zhàn)略。因為，如果用參與培養(yǎng)的方式或者是投資式的方式，是把新引進的人才一點點從基層培養(yǎng)起來，在北京這塊競爭對手的地盤上，諾基亞就等于辦了一所企業(yè)大學(xué)，給競爭對手在培養(yǎng)人才，然后被它高薪挖走了。〖JP＋1〗所以等競爭對手把新員工培訓(xùn)好了，工作一兩年了，諾基亞把價錢稍微加高點，就能把對方員工挖過來，直接使用。吸引戰(zhàn)略之下雖然引進成本會加大，但是后續(xù)的培訓(xùn)會減少，這導(dǎo)致著諾基亞在北京幾乎不招應(yīng)屆畢業(yè)生，這跟偏見沒有關(guān)系，是跟企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤的。但是到了深圳總部就變成了采取參與的、培養(yǎng)的戰(zhàn)略，多招應(yīng)屆畢業(yè)生，把他們培養(yǎng)出來以后，再到別處的可能性就小?！糐P〗這就是同一個公司，根據(jù)不同的情景，選擇不同的招聘戰(zhàn)略。另外，惠普、微軟這些公司適合采取投資戰(zhàn)略，進行人才儲備，不求短期的回報。二、培訓(xùn)戰(zhàn)略阿施里德把培訓(xùn)定出三個階段，導(dǎo)致了這三個階段要分別采取不同的培訓(xùn)戰(zhàn)略：第一個階段重視員工，第二階段重視經(jīng)理，第三個階段重視整個的組織，搭建學(xué)習(xí)型組織的平臺。：離散階段的戰(zhàn)略當(dāng)公司處于培訓(xùn)的離散階段時，培訓(xùn)與組織目標(biāo)無關(guān)聯(lián)，培訓(xùn)被看作是一種浪費時間或浮華，公司在工作時間內(nèi)是不給員工時間去接受培訓(xùn)的，覺得培訓(xùn)就是耽誤公司的工作。因此，這個階段培訓(xùn)的運作是非系統(tǒng)性的，由于功利性導(dǎo)向使得公司員工缺乏培訓(xùn)。培訓(xùn)被看作僅僅是培訓(xùn)部的事，人力資源部是培訓(xùn)的主角，因為公司的發(fā)展還處于初級階段，這時候培訓(xùn)戰(zhàn)略不能定得太遠，應(yīng)采取純粹的基礎(chǔ)培訓(xùn)為主，也就是以業(yè)務(wù)技術(shù)知識為主，指的是冰山上面的部分。：整合階段的戰(zhàn)略當(dāng)公司處于培訓(xùn)的整合階段時，培訓(xùn)開始與人力資源的需求相結(jié)合，也與評價體系相聯(lián)系,形成系統(tǒng)性。這時的培訓(xùn)既要強調(diào)基礎(chǔ)知識，又要強調(diào)技能性內(nèi)容。由于人力資源需求對培訓(xùn)的影響,促使企業(yè)關(guān)注發(fā)展問題。這時培訓(xùn)的主角變成了部門經(jīng)理，他們把培訓(xùn)需求報給培訓(xùn)部，同時進行在職輔導(dǎo)。由于部門經(jīng)理的參與，使得人力資源部不用忙于去辦各種業(yè)務(wù)培訓(xùn)，但是由于培訓(xùn)內(nèi)容范圍的擴展,對培訓(xùn)者的技能范圍要求擴大了，他們要量身定做為員工設(shè)計課程。：聚焦階段的戰(zhàn)略面對迅速變化的企業(yè)環(huán)境,培訓(xùn)發(fā)展和個人的不斷學(xué)習(xí)與提高被看成是組織生存的必要條件。當(dāng)公司出于培訓(xùn)的焦距階段時，培訓(xùn)與企業(yè)戰(zhàn)略和個人目標(biāo)相聯(lián)系。公司注重員工職業(yè)發(fā)展，這樣亦使學(xué)習(xí)成為一個完整連續(xù)的過程，專家的培訓(xùn)內(nèi)容涵蓋知識、技能、價值各個領(lǐng)域。這時培訓(xùn)的重點應(yīng)該放在公司組織整個身上，形成一個人人學(xué)習(xí)的濃厚氣氛，而不用放在任何個人身上，培訓(xùn)的后續(xù)行動計劃，就是用一些手段幫助員工使他們能夠更自發(fā)地學(xué)習(xí)。在聚焦階段，員工可以自行選擇培訓(xùn)課程，公司更加重視評估培訓(xùn)與發(fā)展活動的效果。這時公司一定要允許失敗并將其視為學(xué)習(xí)過程的一部分。【案例】惠普每6個月給員工發(fā)一張小表，表上幾行字，提醒員工：“上半年都結(jié)束了，你有沒有想過未來6個月你想往哪方面發(fā)展，想做什么?！钡诙湓捑蛦枺骸澳阆氘?dāng)什么嗎？那個職位的技能技巧你知道嗎？如果不知道那個職位的技能技巧，請向人事部垂詢?！钡谌渥铌P(guān)鍵，說：“你現(xiàn)在什么都不做，那些事是不會發(fā)生在你身上的。”就是簡單的幾句話，督促員工讓你定期地評估自己的培訓(xùn)需求，然后定期地量身定做自己的培訓(xùn)方案，通過這種督促方式，養(yǎng)成一個學(xué)習(xí)型組織的氛圍。三、績效管理戰(zhàn)略圖42 績效管理中的兩個關(guān)鍵問題198。 做正確的事比正確的做事更重要遠景加上時間期限的夢，就是企業(yè)的戰(zhàn)略，而企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)并不是人力資源部定出來的，人力資源部的職責(zé)是提供咨詢，對管理層實施非權(quán)威性的影響，幫助他們意識到做正確的事的重要性。而且要多用以第三方的角度，以“外人”的口吻說話，也就是說人事部一定要搜集各種過硬的數(shù)據(jù)，以事實說話。【案例】一個大型連鎖超市，它的企業(yè)戰(zhàn)略，就連隨便找來的任何一個收銀員，都可以熟練地背出來：“我們企業(yè)戰(zhàn)略是十年之內(nèi)，在全國再開100家店，銷售額達到100個億?！边@說明這個公司上傳下達，上行下效，員工知道公司做的是什么事，也就能把事正確作對了，業(yè)績也自然不會低。而另外一家電力公司，它的企業(yè)戰(zhàn)略是立足上海，面向全國、走向世界。盡管員工也能“倒背如流”，但是這樣的戰(zhàn)略不如設(shè)定為：幾年之內(nèi)在全國開到多少個分支機構(gòu)，市場占有率占百分之幾。也就是說不加時間期限、沒有量的規(guī)定性的戰(zhàn)略是無用的。198。 平衡計分卡戰(zhàn)略計劃要有三年小計劃，五年中計劃，十年長計劃。公司或個人、家庭在制定出戰(zhàn)略計劃之后，就要按平衡積分卡的四個方面（考評財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長方面）制定出每天的行動計劃，使之與戰(zhàn)略相鏈接?？梢哉f，平衡積分卡是保證績效戰(zhàn)略實施的惟一較為合理的考核方法。圖43 平衡計分卡四、薪酬和福利戰(zhàn)略圖44 薪酬與福利的構(gòu)成薪酬由經(jīng)濟性的投入轉(zhuǎn)到非經(jīng)濟性的投入是現(xiàn)在薪酬福利戰(zhàn)略的一種趨勢。當(dāng)想用薪酬激勵一個員工的時候，不光是用錢吸引他，還要用圖44中右邊非經(jīng)濟型的因素來留住他，這也是赫茲伯格的雙因素理論。因為錢的東西只是保健的，而非現(xiàn)金的東西是能夠激勵人的。所以，薪酬戰(zhàn)略是指使得企業(yè)薪酬保持在市場中的中間水平，即使有錢的話，也不盲目地漲工資，而是要在非經(jīng)濟性的報酬方面做得更好。五、企業(yè)文化企業(yè)文化管理是企業(yè)管理的最高階段。珍珠雖然很漂亮，但如果沒有一根很樸實的線，那就無法成就一條美麗的項鏈。企業(yè)也是如此，每個人都是人才，都很有才智，可是如果沒有文化來激勵、約束和引導(dǎo)，那也只是一盤散沙，無法形成合力。企業(yè)文化包括：企業(yè)環(huán)境、價值觀、英雄、典禮及儀式，以及文化網(wǎng)絡(luò)。如圖45。圖45 企業(yè)文化組成198。 企業(yè)環(huán)境企業(yè)環(huán)境是指：每家企業(yè)由于產(chǎn)品、競爭者、顧客、技術(shù)、政府關(guān)系和其他條件不同，而在市場上面臨不同的狀況。公司的營運環(huán)境決定一個成功企業(yè)的必備條件；企業(yè)環(huán)境是塑造企業(yè)文化的最重要因素。不同企業(yè)環(huán)境會產(chǎn)生不同企業(yè)文化的類型。198。 價值觀價值觀是指組織的基本觀念及信念，它構(gòu)成企業(yè)文化的核心。價值觀很明確地對員工說明“成功”的定義：“如果你這么做，你也會成功。”價值觀實際上是建立了組織內(nèi)部的成就標(biāo)準(zhǔn)?！景咐?98。 諾基亞的市場占有率第一，但是有一個不太好的地方，就是款式老不變，一直是直板型的，很少有翻蓋的。這和它的價值觀有關(guān)：尊重個人、客戶至上，不斷