【正文】 效管理？什么是績(jī)效管理，如何理解績(jī)效管理？ 本文選取了績(jī)效管理中幾個(gè)關(guān)鍵詞，進(jìn)行解讀，希望能起到提綱挈領(lǐng)的作用，通過(guò)這幾個(gè)關(guān)鍵詞，使我們能很快地抓住績(jī)效管理的精神實(shí)質(zhì)，正確地認(rèn)識(shí)和理解績(jī)效管理。關(guān)鍵詞一：績(jī)效管理做績(jī)效管理之初，我們首先必須明確概念，首先對(duì)什么是績(jī)效管理做一個(gè)深入透徹的剖析，避免從一開(kāi)始就走錯(cuò)了方向。從這個(gè)不算復(fù)雜的概念解釋里，我們可以進(jìn)一步獲得如下信息：績(jī)效管理是一個(gè)管理過(guò)程，而非階段性的績(jī)效考核，績(jī)效考核與績(jī)效管理不等同?？?jī)效管理的實(shí)現(xiàn)需要經(jīng)理和員工就工作目標(biāo)達(dá)成一致。當(dāng)然，從企業(yè)的角度講，企業(yè)會(huì)更加關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，但這并不矛盾，任何的戰(zhàn)略和規(guī)劃都需要有能力的人力資源去促成，所以提升員工的績(jī)效能力實(shí)際上就是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)和規(guī)劃，這二者是一致的。在這一點(diǎn)，HR經(jīng)理有誤區(qū)認(rèn)識(shí)，死抱著績(jī)效考核表這個(gè)法寶不放，言績(jī)效必稱(chēng)考核，言考核必稱(chēng)考核表，言考核表必稱(chēng)量化，這就是一些HR經(jīng)理操作績(jī)效管理的行事邏輯，而恰恰是這些錯(cuò)誤的想法和做法使得績(jī)效管理難以被直線(xiàn)經(jīng)理認(rèn)可，結(jié)果，費(fèi)盡心思做出來(lái)的績(jī)效考核方案難以得到有效的推行。明確員工的職位說(shuō)明書(shū)職位說(shuō)明書(shū)是人力資源管理的基礎(chǔ)，所有的人力資源管理工作都圍繞員工的職位說(shuō)明書(shū)展開(kāi)，諸如薪資、培訓(xùn)、晉升、發(fā)展等人事決策都離不開(kāi)定位準(zhǔn)確、描述詳盡、職責(zé)分明、權(quán)責(zé)清晰的職位說(shuō)明書(shū)。HR經(jīng)理：制定績(jī)效管理方案，提供績(jī)效管理工具，提供相關(guān)咨詢(xún)和幫助，對(duì)績(jī)效管理的實(shí)施、評(píng)估和改進(jìn)進(jìn)行組織等。關(guān)鍵詞三：合作伙伴與績(jī)效考核時(shí)經(jīng)理單向考核員工不同，績(jī)效管理“不是經(jīng)理對(duì)員工做某事”，不是經(jīng)理對(duì)員工的單方面考核，而是經(jīng)理和員工共同的事情，是經(jīng)理和員工之間共同進(jìn)步的機(jī)會(huì)。對(duì)于合作伙伴關(guān)系，可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行理解： 經(jīng)理對(duì)員工的績(jī)效負(fù)責(zé)，對(duì)員工的績(jī)效管理本身就是各級(jí)直線(xiàn)管理者的工作職責(zé)，管理者有責(zé)任幫助員工提高能力，提升業(yè)績(jī)?？?jī)效管理的一個(gè)很重要的原則就是沒(méi)有意外（No surprise），即在年終考核時(shí)，經(jīng)理與員工不應(yīng)該對(duì)一些問(wèn)題的看法和判斷出現(xiàn)意外，至少不能出現(xiàn)較大的分歧，一切都應(yīng)是順理成章的，經(jīng)理與員工對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的看法應(yīng)該是一致的。也正因?yàn)闆](méi)有合理的解釋和有說(shuō)服力的事實(shí)依據(jù)，你無(wú)法使憤怒的員工滿(mǎn)意地離開(kāi)你的辦公室，你們之間的爭(zhēng)吵只會(huì)使工作氛圍更緊張，使工作關(guān)系更加惡化。這里，有一個(gè)很好的績(jī)效記錄的工具，可以幫助你更好地記錄員工的績(jī)效，那就是，關(guān)鍵事件記錄法。當(dāng)然，記錄關(guān)鍵事件，只是績(jī)效記錄的方法之一，并非全部。height: 150%。 國(guó)內(nèi)許多企業(yè)實(shí)行的績(jī)效考核，其實(shí)只是績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)。如果輔導(dǎo)和反饋?zhàn)龅玫轿?，在?jī)效年度過(guò)程中不斷地監(jiān)督和開(kāi)發(fā)績(jī)效，那么年終的績(jī)效評(píng)估就只是一個(gè)正式的討論形式，壓力就會(huì)大大減少了。把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)從上向下進(jìn)行溝通，是績(jī)效管理很重要的增加值。 這就造成了脫節(jié)，正確的做法不是從下到上累加，而應(yīng)當(dāng)是個(gè)人績(jī)效目標(biāo)從公司戰(zhàn)略縱向分解下來(lái)。聯(lián)想每年都舉行公司戰(zhàn)略制訂會(huì)議和分解會(huì)議，這個(gè)會(huì)議不是一般的紙上談兵了事，而是從高層到事業(yè)部，從事業(yè)部到具體的運(yùn)營(yíng)部門(mén)，從部門(mén)主管到員工的溝通和教育會(huì)議。他以理發(fā)店為例解釋說(shuō)，如果戰(zhàn)略目標(biāo)是提高客戶(hù)滿(mǎn)意度，吸引更多客源，而把理發(fā)師的會(huì)員卡推銷(xiāo)數(shù)量指標(biāo)建的權(quán)重太強(qiáng)，就會(huì)引起客戶(hù)反感，損害整個(gè)店的形象；為了調(diào)整偏差，這時(shí)應(yīng)適當(dāng)提高?？蛿?shù)量指標(biāo)，促使理發(fā)師提升客戶(hù)滿(mǎn)意度。 分解指標(biāo)時(shí)，還要綜合考慮業(yè)務(wù)指標(biāo)和行為指標(biāo)，結(jié)果性指標(biāo)和過(guò)程性指標(biāo)的平衡?？梢宰寙T工了解企業(yè)對(duì)自己的行為期望，將其通過(guò)合適的方式，一定程度地聯(lián)結(jié)到績(jī)效考核體系會(huì)改變員工的行為和做事的方式，如從被動(dòng)向主動(dòng)的轉(zhuǎn)換，從管、控制向服務(wù)的轉(zhuǎn)換等。另外，咨詢(xún)顧問(wèn)們建議，針對(duì)員工制訂的績(jī)效指標(biāo)不宜過(guò)多，一般4到7個(gè)，最多不要超過(guò)10項(xiàng)，否則不但重點(diǎn)不突出，管理者也不易于跟蹤輔導(dǎo)。Lucy Zhou認(rèn)為雖然其中也有一些跟蹤的內(nèi)容，但還是注重結(jié)果而不是對(duì)行為過(guò)程的管理。 它的優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單，比如銷(xiāo)售人員的KPI可以選擇銷(xiāo)售額、利潤(rùn)率或市場(chǎng)份額，對(duì)于規(guī)模較小、經(jīng)營(yíng)模式單一、業(yè)務(wù)單元不重疊的企業(yè)來(lái)說(shuō)易于操作。林光明建議在流程上還是要由上對(duì)下，而不采取由下對(duì)上的做法。 平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢(shì)在于，從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、流程以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度，將總體戰(zhàn)略由公司、部門(mén)到員工逐層分解。同時(shí)，平衡計(jì)分卡還彌補(bǔ)了KPI在指標(biāo)選擇和權(quán)重配比方面的隨意性既跟蹤財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，同時(shí)監(jiān)督員工能力的建立和成長(zhǎng)，驅(qū)動(dòng)每個(gè)人的工作重點(diǎn)不會(huì)偏離戰(zhàn)略方向。孫永玲說(shuō)。但這種方法的強(qiáng)項(xiàng)是針對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)，因此又引入了獨(dú)立績(jī)效因素（IPF），類(lèi)似于KPI中的行為過(guò)程指標(biāo)。分則二：績(jī)效輔導(dǎo)和跟蹤 所有的經(jīng)理人都必須為自己的下屬輔導(dǎo)，幫助他們提高績(jī)效。 企業(yè)的績(jī)效管理在這個(gè)環(huán)節(jié)中容易走入多個(gè)誤區(qū)。動(dòng)態(tài)績(jī)效管理注重的是，管理者和員工不是考和被考的關(guān)系，而是一起設(shè)計(jì)未來(lái)，讓員工參與進(jìn)來(lái)，承諾把自己的工作做好。好像數(shù)據(jù)都是自動(dòng)生成的，Lucy Zhou說(shuō)，年終隨便打打分，但是沒(méi)有管理過(guò)程肯定會(huì)失敗。孫永玲建議，尤其是規(guī)模較大的企業(yè)最好要建立記錄和搜集數(shù)據(jù)的IT系統(tǒng)，否則手工操作的跟蹤工作量很大。在這一點(diǎn)上，由下屬為主管評(píng)分的做法，一般不會(huì)采用。這是兩種理念的矛盾，他認(rèn)為如果一定要搞末位淘汰制，員工可能為了保住自己，而想方設(shè)法讓一個(gè)同事最落后，而不是自己努力提高。顧問(wèn)們指出，績(jī)效加薪、浮動(dòng)薪酬都以此為依據(jù)，增加了企業(yè)決策的透明度；培訓(xùn)部門(mén)能夠獲得比較準(zhǔn)確的信息，分析出員工績(jī)效不理想的欠缺所在，總結(jié)優(yōu)先的培訓(xùn)需求；在后備干部隊(duì)伍選拔方面，也可以從績(jī)效紀(jì)錄中獲得很強(qiáng)的支持，因?yàn)檫^(guò)去幾年的績(jī)效表現(xiàn)通常預(yù)示著未來(lái)的潛力發(fā)展方向。林光明介紹自己的經(jīng)驗(yàn)說(shuō)，即使部門(mén)經(jīng)理評(píng)定員工的績(jī)效很突出，但是他卻沒(méi)有權(quán)利和自由度給員工提供獎(jiǎng)金或培訓(xùn)機(jī)會(huì)，那么顯然績(jī)效管理就無(wú)法達(dá)到預(yù)期效果。林財(cái)安正是依靠這套績(jī)效管理體系管理著自己的績(jī)效，他2003年的績(jī)效表現(xiàn)相當(dāng)不錯(cuò)，有望拿到不錯(cuò)的年終獎(jiǎng)勵(lì)。縱觀摩托羅拉績(jī)效管理的績(jī)效目標(biāo)、評(píng)估方法、反饋機(jī)制、對(duì)話(huà)方式，乃至每一個(gè)項(xiàng)目，每一個(gè)程序，細(xì)到每一個(gè)步驟，處處都體現(xiàn)出充分尊重人的企業(yè)文化。 每個(gè)員工制定的工作目標(biāo)具體從兩方面入手：一方面是戰(zhàn)略方向，包括長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標(biāo)；另一方面是績(jī)效，它可能會(huì)包括員工在財(cái)務(wù)、客戶(hù)關(guān)系、員工關(guān)系和合作伙伴之間的一些作為，也包括員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略計(jì)劃、客戶(hù)關(guān)注程度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過(guò)程管理法。 一般來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)部門(mén)的員工大多面臨的是硬性的業(yè)務(wù)指標(biāo)，比較直觀，易于制定。如果人家跟你說(shuō)一個(gè)事，你一個(gè)星期都沒(méi)有給答復(fù)，那就沒(méi)有達(dá)到要求。自己定好了目標(biāo)以后可以跟直接主管溝通，有時(shí)進(jìn)行必要的調(diào)整，最后主管和員工雙方都需要對(duì)此目標(biāo)表示同意認(rèn)可并且正式簽字。 首先是360度評(píng)估，說(shuō)得更準(zhǔn)確一點(diǎn)是270度評(píng)估他們對(duì)此做了調(diào)整，拿掉了同事的評(píng)估這一維度。這樣就擺脫了把員工局限于窄小的縱向范圍內(nèi)，而是放到了更廣的橫向范圍內(nèi)進(jìn)行評(píng)估，客觀反應(yīng)其相對(duì)績(jī)效。所以人力資源部的細(xì)致工作就變得很有必要了，對(duì)表現(xiàn)前25名和后25名的員工進(jìn)一步分析，可以盡量避免評(píng)估偏差。而且，不論反映的情況是否屬實(shí)，人力資源部門(mén)也會(huì)參與解釋和其他跟進(jìn)措施?？?jī)效管理國(guó)際攻略 世界領(lǐng)先公司通過(guò)五種模式成功地管理員工績(jī)效，這些模式具有以下一些共同點(diǎn)： ●緊密掛鉤：公司績(jī)效、業(yè)務(wù)單位績(jī)效和個(gè)人績(jī)效之間必須緊密掛鉤。 ●不斷反饋：績(jī)效評(píng)估如果時(shí)斷時(shí)續(xù)，反而會(huì)成為經(jīng)理人的一項(xiàng)負(fù)擔(dān)，他們會(huì)將績(jī)效評(píng)估看做是一件一年一次或者一年兩次的普通工作而已。 雖然如此，但更重要的是，五種模式都各有各的適用范圍。該公司基于員工的產(chǎn)出進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。實(shí)行這樣的績(jī)效管理體系，企業(yè)的生產(chǎn)率和質(zhì)量這兩種參數(shù)都應(yīng)當(dāng)十分清晰，唯有如此才有助于降低這種體系內(nèi)在的風(fēng)險(xiǎn)。員工的行為可以表現(xiàn)為多種勝任素質(zhì)或者工作風(fēng)格。 對(duì)于能夠清晰界定出有助于確保企業(yè)成功的特定工作風(fēng)格或者勝任素質(zhì)的企業(yè)而言，這種績(jī)效管理體系相當(dāng)適用。 開(kāi)卷管理 這是一種尋求獲得某種平衡的績(jī)效管理體系。 這一體系要想獲得成功，極大依賴(lài)于企業(yè)如何向員工傳授業(yè)務(wù)知識(shí)。 平衡計(jì)分卡 要想取得真正的平衡，平衡計(jì)分卡是你的最佳選擇。這些制藥公司發(fā)現(xiàn)，公司員工在上述領(lǐng)域的績(jī)效越佳，那么公司整體績(jī)效也將好上加好。 然后，公司將決定每一個(gè)流程的負(fù)責(zé)人，這隨之成為部門(mén)目標(biāo)制定的基礎(chǔ)。如果你公司的業(yè)務(wù)與此相仿，如果你公司已經(jīng)設(shè)定了流程，那么流程管理圖這種績(jī)效管理體系將十分適用。 摩托羅拉（中國(guó)）電子有限公司傳播與公共事務(wù)部總監(jiān)楊伯寧對(duì)季度考評(píng)的做法體會(huì)深刻。不足的地方是因?yàn)榭陀^環(huán)境發(fā)生了變化，還是個(gè)人主觀原因所造成的。 他說(shuō)，季度考評(píng)還有一個(gè)目的是不希望員工跟經(jīng)理們有什么驚訝之處。 為了使員工更加明確自己的進(jìn)步方向，摩托羅拉還實(shí)行了關(guān)鍵工作伙伴反饋機(jī)制。也不需要把反饋記錄下來(lái)，傾聽(tīng)接受的程度取決于員工自己。如果有的員工還是達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)現(xiàn)他適合別的工作，就考慮給他更換一個(gè)工作崗位。經(jīng)過(guò)溝通和了解，公司發(fā)現(xiàn)他非常適合做項(xiàng)目管理，對(duì)程序化的工作興趣不大。通過(guò)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃發(fā)現(xiàn)他對(duì)中國(guó)非常了解，對(duì)中國(guó)的國(guó)營(yíng)企業(yè)尤其熟悉。員工可以很自在地跟管理層打成一片，有任何想法，都可以自由地提出來(lái)，很輕松地交流，很舒服地討論。 林財(cái)安認(rèn)為這不是公司績(jī)效管理系統(tǒng)本身的問(wèn)題，而是由于制度的執(zhí)行者管理人員的績(jī)效管理水平不是特別整齊。有的經(jīng)理人不注重溝通的技巧，一上來(lái)就直指人家的痛處，很傷對(duì)方自尊，讓人很難服氣。加上兩人不在一個(gè)地方辦公，平時(shí)溝通就較少。隨后具體問(wèn)題具體分析，告訴他根據(jù)公司的要求，他哪些方面做得特別好，哪些方面還做得不夠，通通都談開(kāi)了。在底層放一層面包，中間加一層餡兒，上面再加一層面包，這樣的三明治才能好看、管用。其中有針對(duì)準(zhǔn)經(jīng)理人的梯隊(duì)培訓(xùn)，也有面向新經(jīng)理人的上崗培訓(xùn)。中國(guó)的特點(diǎn)基本上是以情、理、法為大原則，而美國(guó)剛好相反，是以法、理、情主導(dǎo)，好像沒(méi)有什么人情味。在這種情況下，公司就極力提倡和動(dòng)員大家一起參與的精神?！　〗鉀Q方案七：績(jī)效考核究竟是什么？ 到底是否該做績(jī)效考核？績(jī)效考核究竟能給企業(yè)帶來(lái)什么？到底為什么要做績(jī)效考核？ 　　一直以來(lái)，人們對(duì)于績(jī)效的作用莫衷一是，認(rèn)為績(jī)效考核是把雙刃劍，既可以幫助企業(yè)改善績(jī)效，也能把企業(yè)的績(jī)效推向更為糟糕的一端，至于究竟是哪一端，誰(shuí)也說(shuō)不清楚。當(dāng)前，人們對(duì)績(jī)效考核普遍的看法是績(jī)效考核對(duì)員工過(guò)去一段時(shí)間的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行打分，并將打分結(jié)果運(yùn)用到薪資、晉升、培訓(xùn)等人事決策中，體現(xiàn)績(jī)效激勵(lì)和績(jī)效懲罰，使表現(xiàn)優(yōu)秀的員工得到激勵(lì)，使表現(xiàn)較差的員工得到懲罰。　　在這里，我想改變一下大家對(duì)績(jī)效考核的看法。在此基礎(chǔ)上，找出雙方在績(jī)效周期內(nèi)存在的不足，進(jìn)而進(jìn)行總結(jié)和提高。注意，我們這里強(qiáng)調(diào)的是總結(jié)，我們除了打分之外，還要總結(jié)，要溝通，有了總結(jié)和溝通，員工才能真正獲得考核打分之外的東西，而這些東西對(duì)員工來(lái)說(shuō)是最重要的，當(dāng)然，這對(duì)于經(jīng)理來(lái)說(shuō)也是相當(dāng)重要的，因?yàn)閱T工的績(jī)效一定意義上就是經(jīng)理的績(jī)效，員工的績(jī)效都提高了，經(jīng)理的績(jī)效也就水漲船高了，勝任力也就獲得提升了！　　其次，績(jī)效考核的目的是為了幫助員工改善績(jī)效，這也很關(guān)鍵，既然我們把績(jī)效考核定位于幫助員工改善績(jī)效，那么我們就不能僅僅把目光盯在績(jī)效考核上，就不能僅僅完成填表打分這樣的簡(jiǎn)單動(dòng)作，而是要做好這之外的系列工作，包括溝通、輔導(dǎo)、反饋等等，這些上面已經(jīng)講過(guò)，在此不再贅述。　　如何疏通上下游部門(mén)間微妙的合作關(guān)系？　　問(wèn)題：兩個(gè)部門(mén)位于流程的一前一后，工作關(guān)系十分密切但也相當(dāng)微妙。請(qǐng)教專(zhuān)家，這種情況該怎么解決？（提問(wèn)者：l_m）　　解答：本案例的實(shí)質(zhì)是上下游部門(mén)間的合作問(wèn)題，主要表現(xiàn)是不合作、不信任，只管爭(zhēng)功諉過(guò)，不求整體效率。在企業(yè)中，尤其是上下游部門(mén)間，確實(shí)存在著功過(guò)歸屬問(wèn)題。這其實(shí)是下級(jí)管理者的失職，更是對(duì)高級(jí)管理人員資源的浪費(fèi)。流程制定和職責(zé)劃分不清晰，尤其是責(zé)任交接點(diǎn)的劃分和工作質(zhì)量評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)未明確。對(duì)于本案例，梳理工作流程和個(gè)人崗位職責(zé)是首要的，凡是能夠流程化的必須首先流程化，并建立相應(yīng)的工作標(biāo)準(zhǔn)，將其轉(zhuǎn)化為公認(rèn)的例行事務(wù)?！　?總結(jié)各自的研討結(jié)果，并加以整合，轉(zhuǎn)變?yōu)楣餐J(rèn)可的解決方案?！　≡跁?huì)議中，請(qǐng)兩部門(mén)的經(jīng)理及主要骨干發(fā)表感言，確保員工完全理解并真正支持新規(guī)劃的實(shí)行。 但是時(shí)間過(guò)了6個(gè)月以后，評(píng)估還沒(méi)有結(jié)束，加薪也無(wú)著落。他將他的感受歸納為一句話(huà)： 我被騙了。但是，很多經(jīng)理和主管不知道如何給下屬提供輔導(dǎo)。比如，雇主行為是否公正合理？如何真正了解員工的績(jī)效是否符合公司的要求？簡(jiǎn)化評(píng)估體系 要決定績(jī)效評(píng)估體系中包含什么內(nèi)容是件令人頭疼的事，專(zhuān)家建議績(jī)效評(píng)估過(guò)程和文件要盡可能地簡(jiǎn)單。該州行政官員Ann Heilman認(rèn)為，過(guò)去使用的績(jī)效管理體系包含了太多的指標(biāo)，導(dǎo)致評(píng)估缺乏一致性。 Ann Heilman說(shuō)，但另一位經(jīng)理會(huì)想：39。 對(duì)于經(jīng)理們來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)很大的變化。能39。B39。 現(xiàn)在，她聽(tīng)到員工如此反饋：這是第一次得到關(guān)于我干得如何的評(píng)估。其中之一是靈活性。適用于每個(gè)人，可以在這些方面對(duì)每個(gè)人都評(píng)分。 Mezzia 。在Mezzia的評(píng)估體系中，員工目標(biāo)必須由員工和經(jīng)理共同討論完成。要推動(dòng)你的員工，但又不能設(shè)立太高的標(biāo)準(zhǔn)，以至于每個(gè)人都達(dá)不到， Adler說(shuō)，但如果每個(gè)人的表現(xiàn)都出類(lèi)拔萃，那么你的標(biāo)準(zhǔn)可能設(shè)定得不夠挑戰(zhàn)性。 現(xiàn)在，很多公司都從在單個(gè)員工的周年日（Anniversary Date）評(píng)估轉(zhuǎn)向所有員工集中在一天進(jìn)行評(píng)估，人力資源專(zhuān)家建議必須考慮這一措施的優(yōu)劣，然后再?zèng)Q定哪一種方法最適合他們的組織。O39。O39。但是我發(fā)現(xiàn)，集中一次做評(píng)估的確是更加有效。 此外，人力資源部門(mén)千萬(wàn)不要忘記考