【正文】 h performance reviews. Inevitably reviews are political and subjective, and create schisms in bossemployee relationships. The link between pay and performance is tenuous at best. And the notion of objectivity is absurd。 people who switch jobs often get much different evaluations from their new bosses. * The Solution: Performance previews instead of reviews. In contrast to onesideaccountable reviews, performance previews are reciprocally accountable discussions about how boss and employee are going to work together even more effectively than they did in the past. Previews weld fates together. The boss39。s skin is now in the game. （）　　解決方案四：到底什么才是績效管理？ 　　績效管理，系統(tǒng)化，合作伙伴，沒有意外。通過這幾個關鍵詞，我們能很快地抓住績效管理的精神實質，正確地認識和理解績效管理。 到底什么才是績效管理？什么是績效管理，如何理解績效管理？ 本文選取了績效管理中幾個關鍵詞，進行解讀，希望能起到提綱挈領的作用，通過這幾個關鍵詞，使我們能很快地抓住績效管理的精神實質，正確地認識和理解績效管理。這幾個關鍵詞是：績效管理，系統(tǒng)化，合作伙伴，沒有意外。對HR經理來說，最頭疼的工作恐怕非績效管理莫屬， HR經理們在績效管理上花的心思最多，用的時間最長，但收效卻最少，出力不討好，怎能不煩惱？ 關于如何推行績效管理，如何使之落到實處，業(yè)界也做了大量的討論和研究，其中不乏優(yōu)秀方案和辦法。這里，筆者從理念的角度，對涉及績效管理的幾個關鍵詞做一個解讀，以做拋磚引玉之用。關鍵詞一：績效管理做績效管理之初，我們首先必須明確概念，首先對什么是績效管理做一個深入透徹的剖析，避免從一開始就走錯了方向。重點解讀績效管理的概念非常必要，畢竟還有很多HR經理不能夠正確理解它的概念，更沒有能夠很好地將其傳達給經理和員工，以致于在經理和員工之間造成了誤區(qū)認識，使績效管理還沒有開展就遭遇尷尬境地。關于績效管理的概念，目前比較流行的解釋是：“績效管理是一個經理和員工持續(xù)不斷雙向溝通的過程。在這個過程中，經理和員工就績效目標達成一致，經理作為員工的輔導員、教練幫助員工不斷提高能力以使績效目標得以達成，最終使員工達到績效目標的要求，獲得自身能力的提升，最大程度地激發(fā)員工的潛能”。從這個不算復雜的概念解釋里，我們可以進一步獲得如下信息：績效管理是一個管理過程，而非階段性的績效考核，績效考核與績效管理不等同。如果你能夠從一開始就用管理過程的觀念理解和傳達績效管理理念，你就能更好地獲得員工的信任和直線經理的支持，績效管理獲得成功的可能性就更大。績效管理的過程由經理和員工的共同努力達成。在績效管理實施的過程中，經理不是單打獨斗，員工也不是孤獨的行者，績效管理目標的實現需要經理和員工的共同努力，離開任何一方的配合，績效管理都將流于形式，招致失敗。績效管理的實現需要經理和員工就工作目標達成一致?？冃Ч芾淼幕A是員工的職位說明書，一切的討論和溝通都是圍繞員工的職位和工作內容展開，離開了對職位說明書的關注，績效目標將無法達成，績效管理就失去了邏輯性，也就不稱其為績效管理，至多只是個形式性的考核“表演”。所以，要想使績效管理取得成功，經理必須和員工就工作目標達成一致，形成書面化，可追溯的績效目標?？冃Ч芾淼慕K極目標是提升員工的能力、激發(fā)員工的潛能。當然，從企業(yè)的角度講，企業(yè)會更加關注戰(zhàn)略目標的實現和經營業(yè)績的增長，但這并不矛盾，任何的戰(zhàn)略和規(guī)劃都需要有能力的人力資源去促成，所以提升員工的績效能力實際上就是幫助企業(yè)實現其目標和規(guī)劃，這二者是一致的。有人這樣形容企業(yè)的戰(zhàn)略目標的高度——“3萬英尺的高度”，績效管理就是幫助企業(yè)把戰(zhàn)略目從“3萬英尺的高度”轉化為員工的具體行動的最為有效的管理思想和管理工具，使戰(zhàn)略目標得到有效的分解和落實。關鍵詞二：系統(tǒng)化我們必須摒棄以前那種做績效管理就是填寫績效考核表的觀念，重新以系統(tǒng)化的觀念看待績效管理?？冃Ч芾斫^對不是單純的績效考核，更不是一年一度的填表“儀式”，考核與填表只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，做績效管理需要做績效考核，但績效考核完全不能等同于績效管理。在這一點，HR經理有誤區(qū)認識，死抱著績效考核表這個法寶不放，言績效必稱考核，言考核必稱考核表，言考核表必稱量化，這就是一些HR經理操作績效管理的行事邏輯，而恰恰是這些錯誤的想法和做法使得績效管理難以被直線經理認可，結果，費盡心思做出來的績效考核方案難以得到有效的推行。實際上，績效管理并不是單純的工具和方法，而一個完整的管理系統(tǒng)，我們必須把它視為一個完整的系統(tǒng)，以系統(tǒng)的觀點出發(fā)看待和對待它。作為“系統(tǒng)”的績效管理，要求我們必須做好如下工作：明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標和規(guī)劃績效管理是為企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務的，作為企業(yè)戰(zhàn)略目標實現的重要輔助手段幫助企業(yè)有效分解戰(zhàn)略目標，使之落實到每個具體的員工身上，使企業(yè)的戰(zhàn)略實現有效的分解。為此，企業(yè)管理層必須首先對戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃達成一致，這是績效管理的前提和基礎性的工作，不但要做，而且要認真做好，惟有如此，我們才可以談后續(xù)績效管理工作的開展。明確員工的職位說明書職位說明書是人力資源管理的基礎，所有的人力資源管理工作都圍繞員工的職位說明書展開，諸如薪資、培訓、晉升、發(fā)展等人事決策都離不開定位準確、描述詳盡、職責分明、權責清晰的職位說明書。很多企業(yè)在沒有做職位分析的情況下，就匆忙上馬績效管理，使績效管理成為“空中樓閣”，沒有了根基，所以他們都沒有獲得成功。明確績效管理中的角色分工績效管理作為企業(yè)的一個系統(tǒng)化的管理工作，每個員工都牽涉其中，任何人包括總經理都不能概莫能外。這里，包括總經理，共有四個層面的角色分工，分別是：總經理：提供支持，推動績效管理向深入開展。HR經理：制定績效管理方案，提供績效管理工具，提供相關咨詢和幫助，對績效管理的實施、評估和改進進行組織等。直線經理：績效管理的直接責任者，對下屬員工的績效發(fā)展負責，幫助員工提升績效能力，與員工保持持續(xù)的績效溝通，輔導員工達成和超越績效目標。員工：績效的“主人”（Owner），擁有并產生績效。完善績效管理流程與單純的績效考核不同，績效管理作為一個系統(tǒng)，擁有完備的流程，包括：1） 設定績效目標；2） 績效溝通與輔導；3） 記錄績效，建立員工業(yè)績檔案；4） 績效考核與反饋；5） 績效診斷和提高。關鍵詞三：合作伙伴與績效考核時經理單向考核員工不同，績效管理“不是經理對員工做某事”，不是經理對員工的單方面考核，而是經理和員工共同的事情，是經理和員工之間共同進步的機會。填表打分式的績效考核使經理和員工站到了對立面，形成了水火不相容的對立局面。而系統(tǒng)化的績效管理則不同，它倡導管理者和員工之間的關系是績效合作伙伴的關系，即員工的績效是經理和員工兩者共同的事情，員工有責任把工作做好，取得好的績效，經理也有責任在員工完成績效目標的過程中做出一定的付出，幫助員工取得好的績效，因為只有員工取得了好的績效，經理的績效評價成績才可能好，否則，經理只能和員工一起受罰，一起制造平庸而不是追求卓越?？冃Ч芾砀鄰娬{的是經理與員工的合作，實踐表明，只有經理與員工進行合作，績效管理才能取得成功！因此，經理與員工是績效合作伙伴，這個觀念必須得到有效傳達并認真執(zhí)行。對于合作伙伴關系，可以從以下幾個方面進行理解： 經理對員工的績效負責，對員工的績效管理本身就是各級直線管理者的工作職責，管理者有責任幫助員工提高能力，提升業(yè)績。 經理和員工就共同達成的績效目標進行合作，經理幫助員工實現目標。 經理作為員工的輔導員、教練員，在員工實現績效目標的過程中，不斷與員工保持高效的績效溝通，幫助員工認識并清除工作中的障礙，提供各種資源支持，做好“服務員”。關鍵詞四：“沒有意外”（No surprise）這個詞也許很陌生，但很重要，成功實施績效管理的每一步都離不開它?？冃Ч芾淼囊粋€很重要的原則就是沒有意外（No surprise），即在年終考核時，經理與員工不應該對一些問題的看法和判斷出現意外，至少不能出現較大的分歧，一切都應是順理成章的，經理與員工對績效考核結果的看法應該是一致的?？冃Э己酥械臓幊呈亲尳浝肀容^頭疼的一個問題，也是許多經理回避績效考核，回避績效反饋的一個重要原因。為什么會出現爭吵？很多時候就是因為經理缺乏有說服力的事實依據。試問，不做績效記錄，有哪一個經理可以清楚地說出一個員工一年總共缺勤多少次，都是在哪一天，是什么原因造成的？恐怕沒有，因為沒有，員工才敢于理直氣壯地和你爭論，和你據理力爭。也正因為沒有合理的解釋和有說服力的事實依據，你無法使憤怒的員工滿意地離開你的辦公室，你們之間的爭吵只會使工作氛圍更緊張，使工作關系更加惡化。為了避免出現這種情況，為了使績效管理的過程變得更加自然和諧，經理有必要花點時間，花點心思，認真當好“記錄員”，記錄有關員工績效表現的細節(jié)，形成員工的業(yè)績檔案，以此作為績效考核的依據，確?？冃Э己擞欣碛袚?，公平公正，沒有意外發(fā)生。做好記錄的最好的辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進行觀察和記錄，當然，觀察以不影響員工的工作為佳。記錄的文檔一定是經理自己的切身觀察所得，不能是道聽途說，道聽途說得來的信息只能引起更大的爭論。這里，有一個很好的績效記錄的工具，可以幫助你更好地記錄員工的績效，那就是，關鍵事件記錄法。所謂關鍵事件，即是那些特別好的事件（如：友善對待客戶的刁難、攻堅時刻的監(jiān)守、積極應對特別具有挑戰(zhàn)性的工作任務等）和特別不好的事件（如：對待客戶的要求置之不理、特別重大的質量事故，特別重大的安全事故等）。經理可以對這些關鍵事件發(fā)生的時間、地點、起因、經過以及結果進行記錄，以保留事實依據，為績效考核做好基礎準備。這里，需要注意的是，對于不好的關鍵事件，經理應該在記錄完成后馬上找員工簽字確認，以免在考核的時候，出現員工不認帳、胡攪蠻纏的現象。當然，記錄關鍵事件，只是績效記錄的方法之一，并非全部。在此之外，經理還應對員工其他方面的數據進行收集，比如工作任務完成的時間，工作任務完成的數量，工作任務完成的質量，以及為完成工作任務所付出的成本。這些記錄可以通過報告、報表的形式加以收集，對每個員工的績效表現做針對性的收集，最終形成員工的業(yè)績檔案。這樣一個績效周期下來，經理就可以掌握員工的全部資料，在考核員工的時候就有依據可以遵循，做到心中不慌了，考核也更加公平公正，績效管理就更加容易被員工接受。height: 150%。 msobidifontsize: 。這樣一個績效周期下來，經理就可以掌握員工的全部資料，在考核員工的時候就有依據可以遵循，做到心中不慌了，考核也更加公平公正，績效管理就更加容易被員工接受。　　解決方案五：績效管理“基本法” 　　總則：把績效指標和公司戰(zhàn)略掛鉤，變靜態(tài)考核為動態(tài)管理。 國內許多企業(yè)實行的績效考核，其實只是績效管理中的一個環(huán)節(jié)。完整的績效管理應當是一個循環(huán)流程，包括績效目標制訂、績效輔導、績效考核和績效激勵等內容。美世咨詢上海公司的人力資本咨詢總監(jiān)林光明指出，兩者最大的不同在于，績效考核是在年底對過去績效情況的回顧，甚至有些公司是到了年底才匆忙制訂了考核的標準、條款和權重，針對的是點；而績效管理則是向前看，側重過程，通常需要一年時間完成整個流程。 年初，每位員工都需要制訂績效目標，然后由直接主管對他進行不定期的輔導、調整，考察目標完成的情況和存在的問題，在年中六、七月時作回顧和反饋，最后才是年底的評估考核，并把績效結果和激勵機制相掛鉤。如果輔導和反饋做得到位，在績效年度過程中不斷地監(jiān)督和開發(fā)績效，那么年終的績效評估就只是一個正式的討論形式，壓力就會大大減少了。翰威特資深顧問Lucy Zhou這樣說。分則一：目標分解和制訂 這是績效管理過程中最初始的一個環(huán)節(jié)，指標設計是否合理，決定了企業(yè)上下是否能夠縱向一致地達成戰(zhàn)略目標。包括美世、翰威特、博意門和思滕思特遠卓在內的絕大多數咨詢公司在介紹成功的績效管理案例時，都不約而同地提出，整個企業(yè)首先要就愿景目標和長期戰(zhàn)略達成共識。把公司的戰(zhàn)略目標從上向下進行溝通，是績效管理很重要的增加值。Lucy Zhou強調。 根據調查，戰(zhàn)略目標制訂之后，只有10%的企業(yè)能夠按計劃實施，而90%則是最終不了了之。對個人來說，傳統(tǒng)的績效目標設定是根據崗位職責制訂的，有可能每個人崗位職責都完成得很好，但是和公司目標沒有什么關系，整體戰(zhàn)略沒有完成。 這就造成了脫節(jié)，正確的做法不是從下到上累加，而應當是個人績效目標從公司戰(zhàn)略縱向分解下來。博意門咨詢的孫永玲博士指出，從戰(zhàn)略分解的高度來看，人力資源部門顯然力量不足，一定要有公司高層的介入，才能夠實現跨部門的推動。 企業(yè)提出的下一年目標，如要提高客戶滿意度、要提高管理能力等等，給員工的感覺多數比較抽象，沒有為他們的工作提供明確界定，導致了實施上的困難。聯想集團在這方面的做法值得借鑒。聯想每年都舉行公