【正文】 衡計(jì)分卡（BSC）雖然被很多企業(yè)應(yīng)用于績(jī)效管理當(dāng)中，但孫永玲認(rèn)為，平衡計(jì)分卡從1992年誕生到現(xiàn)在，已經(jīng)超越了績(jī)效管理方法，而成長(zhǎng)為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具。 而從這種縱向目標(biāo)一致的理念中衍生出的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），卻成為動(dòng)態(tài)績(jī)效管理中都需要用到的概念。 KPI指標(biāo)既有定量的也有定性的，即所謂硬指標(biāo)、軟指標(biāo)。 又比如銷(xiāo)售人員的績(jī)效管理，最簡(jiǎn)單的指標(biāo)當(dāng)然是銷(xiāo)售額。博意門(mén)咨詢的孫永玲博士指出，從戰(zhàn)略分解的高度來(lái)看，人力資源部門(mén)顯然力量不足，一定要有公司高層的介入，才能夠?qū)崿F(xiàn)跨部門(mén)的推動(dòng)。翰威特資深顧問(wèn)Lucy Zhou這樣說(shuō)。 msobidifontsize: 。所謂關(guān)鍵事件，即是那些特別好的事件（如：友善對(duì)待客戶的刁難、攻堅(jiān)時(shí)刻的監(jiān)守、積極應(yīng)對(duì)特別具有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)等）和特別不好的事件（如：對(duì)待客戶的要求置之不理、特別重大的質(zhì)量事故，特別重大的安全事故等）?？?jī)效考核中的爭(zhēng)吵是讓經(jīng)理比較頭疼的一個(gè)問(wèn)題，也是許多經(jīng)理回避績(jī)效考核，回避績(jī)效反饋的一個(gè)重要原因。填表打分式的績(jī)效考核使經(jīng)理和員工站到了對(duì)立面，形成了水火不相容的對(duì)立局面。很多企業(yè)在沒(méi)有做職位分析的情況下，就匆忙上馬績(jī)效管理，使績(jī)效管理成為“空中樓閣”，沒(méi)有了根基，所以他們都沒(méi)有獲得成功。有人這樣形容企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的高度——“3萬(wàn)英尺的高度”，績(jī)效管理就是幫助企業(yè)把戰(zhàn)略目從“3萬(wàn)英尺的高度”轉(zhuǎn)化為員工的具體行動(dòng)的最為有效的管理思想和管理工具，使戰(zhàn)略目標(biāo)得到有效的分解和落實(shí)。如果你能夠從一開(kāi)始就用管理過(guò)程的觀念理解和傳達(dá)績(jī)效管理理念，你就能更好地獲得員工的信任和直線經(jīng)理的支持，績(jī)效管理獲得成功的可能性就更大。這幾個(gè)關(guān)鍵詞是：績(jī)效管理，系統(tǒng)化，合作伙伴，沒(méi)有意外。在Samuel看來(lái)，績(jī)效評(píng)估打擊士氣、損壞團(tuán)隊(duì)合作，它與公司整體績(jī)效站在對(duì)立面。關(guān)鍵性績(jī)效指標(biāo)的缺失和定義錯(cuò)誤，是績(jī)效數(shù)字泡沫的重要原因。 　　員工的績(jī)效固然重要，應(yīng)成為員工業(yè)績(jī)考評(píng)的主要依據(jù)，但企業(yè)同時(shí)也應(yīng)了解員工怎樣獲得的績(jī)效。 　　由于績(jī)效指標(biāo)不能與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求充分相連，也不能真實(shí)和全面地度量各工作團(tuán)隊(duì)及員工的實(shí)際工作績(jī)效，因而也就不能準(zhǔn)確判斷其行為與企業(yè)要求之間的擬合程度。索尼公司前常務(wù)董事天外伺朗甚至認(rèn)為“因?qū)嵭锌?jī)效主義，索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延。辦公室文員為了達(dá)到考核標(biāo)準(zhǔn)，天天上班不遲到、不早退、不違紀(jì)，但分外的事情一件也不做，因?yàn)榭己思?xì)則沒(méi)有規(guī)定。 　　一、績(jī)效泡沫的類(lèi)型和表現(xiàn) 　?。ㄒ唬?shù)字泡沫 　　因?yàn)橐己丝?jī)效，就必須把各種工作要素量化。戰(zhàn)略性地看待績(jī)效管理，績(jī)效管理在短期內(nèi)可能受不到什么明顯的效果，甚至可能出現(xiàn)一些不良的反映，受到一些外來(lái)的阻力。 不讓考核絆住腳，首先解決績(jī)效觀念的問(wèn)題，樹(shù)立管理出績(jī)效，而非考核出績(jī)效的觀念。 二、區(qū)別 績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，績(jī)效考核只是這個(gè)系統(tǒng)中的一部分； 績(jī)效管理是一個(gè)過(guò)程，注重過(guò)程的管理，而績(jī)效考核是一個(gè)階段性的總結(jié)； 績(jī)效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)和經(jīng)理前瞻性地看待問(wèn)題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來(lái)發(fā)展，而績(jī)效考核則是回顧過(guò)去的一個(gè)階段的成果，不具備前瞻性； 績(jī)效管理有著完善的計(jì)劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，而績(jī)效考核只是考核一個(gè)手段； 績(jī)效管理注重能力的培養(yǎng)，而績(jī)效考核則只注重成績(jī)的大??； 績(jī)效管理能建立經(jīng)理與員工之間的績(jī)效合作伙伴的關(guān)系，而績(jī)效考核則使經(jīng)理與員工站到了對(duì)立的兩面，距離越來(lái)越遠(yuǎn)，制造緊張的氣氛和關(guān)系； 三、聯(lián)系 二者的聯(lián)系是績(jī)效考核是績(jī)效管理的一個(gè)不可或缺的組成部分，通過(guò)績(jī)效考核可以為企業(yè)的績(jī)效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績(jī)效管理的水平和有效性，使績(jī)效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績(jī)效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績(jī)效水平。避免績(jī)效考核負(fù)作用的十一個(gè)解決方案解決方案一：績(jī)效管理，別讓考核絆住了腳 　　績(jī)效管理與績(jī)效考核實(shí)在是兩個(gè)差別很大的概念，兩者既不能混淆，更不能等同。 績(jī)效考核：績(jī)效考核是對(duì)員工一段時(shí)間的工作、績(jī)效目標(biāo)等進(jìn)行考核，是前段時(shí)間的工作總結(jié)，同時(shí)考核結(jié)果為相關(guān)人事決策（晉升、解雇、加薪、獎(jiǎng)金）等提供依據(jù)。要使考核成為順利的必然，成為受人喜歡的東西，過(guò)程的管理一定不能省略，系統(tǒng)的建立、過(guò)程的努力才是解決績(jī)效考核難題的關(guān)鍵。 確立績(jī)效管理的遠(yuǎn)期目標(biāo)，著眼于未來(lái)求發(fā)展?？?jī)效考核問(wèn)題的一個(gè)重要表現(xiàn)，就是形成績(jī)效泡沫，表面上看起來(lái)企業(yè)銷(xiāo)售生產(chǎn)空前繁榮、員工行為規(guī)范有序、公司業(yè)績(jī)不斷增長(zhǎng)、甚至出現(xiàn)短期盈利，但這些都是泡沫，在數(shù)字繁榮、員工努力和業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的前提下，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力卻下降了，有的甚至出現(xiàn)了嚴(yán)重的危機(jī)。 　　（二）行為泡沫 　　由于績(jī)效考核與個(gè)人收入密切相關(guān)，員工勢(shì)必以考核指標(biāo)為導(dǎo)向，考核細(xì)則中有規(guī)定的事情就做，考核細(xì)則沒(méi)有規(guī)定的事情就不做。生產(chǎn)工人為了完成生產(chǎn)定額，水龍頭壞了視而不見(jiàn)，也不向管理部門(mén)匯報(bào)；銷(xiāo)售人員為了達(dá)到完成銷(xiāo)售任務(wù)的目的，不惜置公司信譽(yù)于不顧，采取賄賂手段，獲得政府支持；財(cái)務(wù)人員為了迅速收款，不惜破壞公司與客戶多年來(lái)的默契；研發(fā)人員為了完成研發(fā)任務(wù)，不惜剽竊他人專(zhuān)利，以減少研發(fā)周期?；緵](méi)有戰(zhàn)略分解指標(biāo),其結(jié)果是在績(jī)效考核上下功夫不小,但可能對(duì)企業(yè)發(fā)展的促進(jìn)作用并不是很明顯。索尼公司的績(jī)效考核脫離了公司原有企業(yè)文化中的創(chuàng)新精神、團(tuán)隊(duì)精神和挑戰(zhàn)精神，其永續(xù)發(fā)展的動(dòng)力消逝了?？己说闹笜?biāo)并非越細(xì)致越好，它必須簡(jiǎn)單明了、容易操作，同時(shí)還應(yīng)該能夠科學(xué)地反映工作中與績(jī)效密切相關(guān)的關(guān)鍵因素，即KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）。 　　解決方案三：忘掉績(jī)效評(píng)估吧！ 　　“你可以說(shuō)我是笨蛋，也可以說(shuō)我是叛逆者，但我就是看不出績(jī)效評(píng)估有絲毫的建設(shè)性意義”，本文作者、UCLA管理學(xué)教授Samuel如是說(shuō)。 到底什么才是績(jī)效管理？什么是績(jī)效管理，如何理解績(jī)效管理？ 本文選取了績(jī)效管理中幾個(gè)關(guān)鍵詞，進(jìn)行解讀，希望能起到提綱挈領(lǐng)的作用，通過(guò)這幾個(gè)關(guān)鍵詞，使我們能很快地抓住績(jī)效管理的精神實(shí)質(zhì)，正確地認(rèn)識(shí)和理解績(jī)效管理。從這個(gè)不算復(fù)雜的概念解釋里，我們可以進(jìn)一步獲得如下信息：績(jī)效管理是一個(gè)管理過(guò)程，而非階段性的績(jī)效考核，績(jī)效考核與績(jī)效管理不等同。當(dāng)然，從企業(yè)的角度講，企業(yè)會(huì)更加關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，但這并不矛盾，任何的戰(zhàn)略和規(guī)劃都需要有能力的人力資源去促成，所以提升員工的績(jī)效能力實(shí)際上就是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)和規(guī)劃，這二者是一致的。明確員工的職位說(shuō)明書(shū)職位說(shuō)明書(shū)是人力資源管理的基礎(chǔ)，所有的人力資源管理工作都圍繞員工的職位說(shuō)明書(shū)展開(kāi)，諸如薪資、培訓(xùn)、晉升、發(fā)展等人事決策都離不開(kāi)定位準(zhǔn)確、描述詳盡、職責(zé)分明、權(quán)責(zé)清晰的職位說(shuō)明書(shū)。關(guān)鍵詞三：合作伙伴與績(jī)效考核時(shí)經(jīng)理單向考核員工不同，績(jī)效管理“不是經(jīng)理對(duì)員工做某事”，不是經(jīng)理對(duì)員工的單方面考核，而是經(jīng)理和員工共同的事情，是經(jīng)理和員工之間共同進(jìn)步的機(jī)會(huì)?？?jī)效管理的一個(gè)很重要的原則就是沒(méi)有意外（No surprise），即在年終考核時(shí)，經(jīng)理與員工不應(yīng)該對(duì)一些問(wèn)題的看法和判斷出現(xiàn)意外，至少不能出現(xiàn)較大的分歧，一切都應(yīng)是順理成章的，經(jīng)理與員工對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的看法應(yīng)該是一致的。這里，有一個(gè)很好的績(jī)效記錄的工具，可以幫助你更好地記錄員工的績(jī)效，那就是，關(guān)鍵事件記錄法。height: 150%。如果輔導(dǎo)和反饋?zhàn)龅玫轿?，在?jī)效年度過(guò)程中不斷地監(jiān)督和開(kāi)發(fā)績(jī)效，那么年終的績(jī)效評(píng)估就只是一個(gè)正式的討論形式，壓力就會(huì)大大減少了。 這就造成了脫節(jié)，正確的做法不是從下到上累加，而應(yīng)當(dāng)是個(gè)人績(jī)效目標(biāo)從公司戰(zhàn)略縱向分解下來(lái)。他以理發(fā)店為例解釋說(shuō)，如果戰(zhàn)略目標(biāo)是提高客戶滿意度，吸引更多客源，而把理發(fā)師的會(huì)員卡推銷(xiāo)數(shù)量指標(biāo)建的權(quán)重太強(qiáng)，就會(huì)引起客戶反感，損害整個(gè)店的形象；為了調(diào)整偏差，這時(shí)應(yīng)適當(dāng)提高?？蛿?shù)量指標(biāo)，促使理發(fā)師提升客戶滿意度?？梢宰寙T工了解企業(yè)對(duì)自己的行為期望，將其通過(guò)合適的方式，一定程度地聯(lián)結(jié)到績(jī)效考核體系會(huì)改變員工的行為和做事的方式，如從被動(dòng)向主動(dòng)的轉(zhuǎn)換，從管、控制向服務(wù)的轉(zhuǎn)換等。Lucy Zhou認(rèn)為雖然其中也有一些跟蹤的內(nèi)容，但還是注重結(jié)果而不是對(duì)行為過(guò)程的管理。林光明建議在流程上還是要由上對(duì)下，而不采取由下對(duì)上的做法。同時(shí)，平衡計(jì)分卡還彌補(bǔ)了KPI在指標(biāo)選擇和權(quán)重配比方面的隨意性既跟蹤財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，同時(shí)監(jiān)督員工能力的建立和成長(zhǎng)，驅(qū)動(dòng)每個(gè)人的工作重點(diǎn)不會(huì)偏離戰(zhàn)略方向。但這種方法的強(qiáng)項(xiàng)是針對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)，因此又引入了獨(dú)立績(jī)效因素（IPF），類(lèi)似于KPI中的行為過(guò)程指標(biāo)。 企業(yè)的績(jī)效管理在這個(gè)環(huán)節(jié)中容易走入多個(gè)誤區(qū)。好像數(shù)據(jù)都是自動(dòng)生成的，Lucy Zhou說(shuō)，年終隨便打打分，但是沒(méi)有管理過(guò)程肯定會(huì)失敗。在這一點(diǎn)上，由下屬為主管評(píng)分的做法，一般不會(huì)采用。顧問(wèn)們指出，績(jī)效加薪、浮動(dòng)薪酬都以此為依據(jù)，增加了企業(yè)決策的透明度；培訓(xùn)部門(mén)能夠獲得比較準(zhǔn)確的信息，分析出員工績(jī)效不理想的欠缺所在，總結(jié)優(yōu)先的培訓(xùn)需求；在后備干部隊(duì)伍選拔方面，也可以從績(jī)效紀(jì)錄中獲得很強(qiáng)的支持，因?yàn)檫^(guò)去幾年的績(jī)效表現(xiàn)通常預(yù)示著未來(lái)的潛力發(fā)展方向。林財(cái)安正是依靠這套績(jī)效管理體系管理著自己的績(jī)效，他2003年的績(jī)效表現(xiàn)相當(dāng)不錯(cuò)，有望拿到不錯(cuò)的年終獎(jiǎng)勵(lì)。 每個(gè)員工制定的工作目標(biāo)具體從兩方面入手：一方面是戰(zhàn)略方向，包括長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標(biāo)；另一方面是績(jī)效，它可能會(huì)包括員工在財(cái)務(wù)、客戶關(guān)系、員工關(guān)系和合作伙伴之間的一些作為，也包括員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略計(jì)劃、客戶關(guān)注程度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過(guò)程管理法。如果人家跟你說(shuō)一個(gè)事，你一個(gè)星期都沒(méi)有給答復(fù)，那就沒(méi)有達(dá)到要求。 首先是360度評(píng)估，說(shuō)得更準(zhǔn)確一點(diǎn)是270度評(píng)估他們對(duì)此做了調(diào)整，拿掉了同事的評(píng)估這一維度。所以人力資源部的細(xì)致工作就變得很有必要了，對(duì)表現(xiàn)前25名和后25名的員工進(jìn)一步分析，可以盡量避免評(píng)估偏差?？?jī)效管理國(guó)際攻略 世界領(lǐng)先公司通過(guò)五種模式成功地管理員工績(jī)效，這些模式具有以下一些共同點(diǎn)： ●緊密掛鉤：公司績(jī)效、業(yè)務(wù)單位績(jī)效和個(gè)人績(jī)效之間必須緊密掛鉤。 雖然如此，但更重要的是，五種模式都各有各的適用范圍。實(shí)行這樣的績(jī)效管理體系，企業(yè)的生產(chǎn)率和質(zhì)量這兩種參數(shù)都應(yīng)當(dāng)十分清晰，唯有如此才有助于降低這種體系內(nèi)在的風(fēng)險(xiǎn)。 對(duì)于能夠清晰界定出有助于確保企業(yè)成功的特定工作風(fēng)格或者勝任素質(zhì)的企業(yè)而言，這種績(jī)效管理體系相當(dāng)適用。 這一體系要想獲得成功，極大依賴于企業(yè)如何向員工傳授業(yè)務(wù)知識(shí)。這些制藥公司發(fā)現(xiàn)，公司員工在上述領(lǐng)域的績(jī)效越佳，那么公司整體績(jī)效也將好上加好。如果你公司的業(yè)務(wù)與此相仿，如果你公司已經(jīng)設(shè)定了流程，那么流程管理圖這種績(jī)效管理體系將十分適用。不足的地方是因?yàn)榭陀^環(huán)境發(fā)生了變化，還是個(gè)人主觀原因所造成的。 為了使員工更加明確自己的進(jìn)步方向，摩托羅拉還實(shí)行了關(guān)鍵工作伙伴反饋機(jī)制。如果有的員工還是達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)現(xiàn)他適合別的工作，就考慮給他更換一個(gè)工作崗位。通過(guò)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃發(fā)現(xiàn)他對(duì)中國(guó)非常了解，對(duì)中國(guó)的國(guó)營(yíng)企業(yè)尤其熟悉。 林財(cái)安認(rèn)為這不是公司績(jī)效管理系統(tǒng)本身的問(wèn)題，而是由于制度的執(zhí)行者管理人員的績(jī)效管理水平不是特別整齊。加上兩人不在一個(gè)地方辦公，平時(shí)溝通就較少。在底層放一層面包，中間加一層餡兒，上面再加一層面包，這樣的三明治才能好看、管用。中國(guó)的特點(diǎn)基本上是以情、理、法為大原則，而美國(guó)剛好相反，是以法、理、情主導(dǎo)，好像沒(méi)有什么人情味?！　〗鉀Q方案七：績(jī)效考核究竟是什么？ 到底是否該做績(jī)效考核？績(jī)效考核究竟能給企業(yè)帶來(lái)什么？到底為什么要做績(jī)效考核？ 　　一直以來(lái)，人們對(duì)于績(jī)效的作用莫衷一是，認(rèn)為績(jī)效考核是把雙刃劍，既可以幫助企業(yè)改善績(jī)效，也能把企業(yè)的績(jī)效推向更為糟糕的一端，至于究竟是哪一端，誰(shuí)也說(shuō)不清楚。　　在這里，我想改變一下大家對(duì)績(jī)效考核的看法。注意，我們這里強(qiáng)調(diào)的是總結(jié)，我們除了打分之外，還要總結(jié)，要溝通，有了總結(jié)和溝通，員工才能真正獲得考核打分之外的東西，而這些東西對(duì)員工來(lái)說(shuō)是最重要的，當(dāng)然，這對(duì)于經(jīng)理來(lái)說(shuō)也是相當(dāng)重要的，因?yàn)閱T工的績(jī)效一定意義上就是經(jīng)理的績(jī)效，員工的績(jī)效都提高了，經(jīng)理的績(jī)效也就水漲船高了，勝任力也就獲得提升了！　　其次，績(jī)效考核的目的是為了幫助員工改善績(jī)效，這也很關(guān)鍵，既然我們把績(jī)效考核定位于幫助員工改善績(jī)效，那么我們就不能僅僅把目光盯在績(jī)效考核上，就不能僅僅完成填表打分這樣的簡(jiǎn)單動(dòng)作，而是要做好這之外的系列工作，包括溝通、輔導(dǎo)、反饋等等，這些上面已經(jīng)講過(guò)，在此不再贅述。請(qǐng)教專(zhuān)家，這種情況該怎么解決？（提問(wèn)者：l_m）　　解答：本案例的實(shí)質(zhì)是上下游部門(mén)間的合作問(wèn)題，主要表現(xiàn)是不合作、不信任，只管爭(zhēng)功諉過(guò)，不求整體效率。這其實(shí)是下級(jí)管理者的失職，更是對(duì)高級(jí)管理人員資源的浪費(fèi)。對(duì)于本案例，梳理工作流程和個(gè)人崗位職責(zé)是首要的，凡是能夠流程化的必須首先流程化，并建立相應(yīng)的工作標(biāo)準(zhǔn)，將其轉(zhuǎn)化為公認(rèn)的例行事務(wù)?！　≡跁?huì)議中，請(qǐng)兩部門(mén)的經(jīng)理及主要骨干發(fā)表感言，確保員工完全理解并真正支持新規(guī)劃的實(shí)行。他將他的感受歸納為一句話： 我被騙了。比如，雇主行為是否公正合理？如何真正了解員工的績(jī)效是否符合公司的要求？簡(jiǎn)化評(píng)估體系 要決定績(jī)效評(píng)估體系中包含什么內(nèi)容是件令人頭疼的事，專(zhuān)家建議績(jī)效評(píng)估過(guò)程和文件要盡可能地簡(jiǎn)單。 Ann Heilman說(shuō)，但另一位經(jīng)理會(huì)想：39。能39。 現(xiàn)在，她聽(tīng)到員工如此反饋：這是第一次得到關(guān)于我干得如何的評(píng)估。適用于每個(gè)人，可以在這些方面對(duì)每個(gè)人都評(píng)分。在Mezzia的評(píng)估體系中，員工目標(biāo)必須由員工和經(jīng)理共同討論完成。 現(xiàn)在，很多公司都從在單個(gè)員工的周年日（Anniversary Date）評(píng)估轉(zhuǎn)向所有員工集中在一天進(jìn)行評(píng)估，人力資源專(zhuān)家建議必須考慮這一措施的優(yōu)劣，然后再?zèng)Q定哪一種方法最適合他們的組織。O39。 此外，人力資源部門(mén)千萬(wàn)不要忘記考