【正文】 ective evaluation that helps determine pay and lets employees know where they can do better. * The Problems: That39。績(jī)效管理的過程由經(jīng)理和員工的共同努力達(dá)成。明確績(jī)效管理中的角色分工績(jī)效管理作為企業(yè)的一個(gè)系統(tǒng)化的管理工作，每個(gè)員工都牽涉其中，任何人包括總經(jīng)理都不能概莫能外。為什么會(huì)出現(xiàn)爭(zhēng)吵？很多時(shí)候就是因?yàn)榻?jīng)理缺乏有說服力的事實(shí)依據(jù)。這樣一個(gè)績(jī)效周期下來，經(jīng)理就可以掌握員工的全部資料，在考核員工的時(shí)候就有依據(jù)可以遵循，做到心中不慌了，考核也更加公平公正，績(jī)效管理就更加容易被員工接受。 企業(yè)提出的下一年目標(biāo)，如要提高客戶滿意度、要提高管理能力等等，給員工的感覺多數(shù)比較抽象，沒有為他們的工作提供明確界定，導(dǎo)致了實(shí)施上的困難。如行為指標(biāo)、過程性指標(biāo)就很難量化，而像客戶滿意度、品牌影響等指標(biāo)有時(shí)不易獲取準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。一個(gè)成功的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)把戰(zhàn)略置于中心地位。 康雁坦言，在國(guó)內(nèi)，基于財(cái)務(wù)的EVA績(jī)效管理有時(shí)比較難操作：企業(yè)內(nèi)部抽取下屬單位的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)比較難，或者數(shù)據(jù)難以達(dá)到供分析判斷的要求。 三是不重視管理信息數(shù)據(jù)的收集，特別是過程和戰(zhàn)略指標(biāo)的數(shù)據(jù)無法順利獲得。孫永玲認(rèn)為這樣才能使整個(gè)體系運(yùn)行圓滿。具體項(xiàng)目不僅包括人力資源方面的策略和目標(biāo)，還涉及財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶和市場(chǎng)的要求等。所以最后形成了上司（由于實(shí)行矩陣式管理還包括非直接上司）、下屬、還有自己的評(píng)估。否則，績(jī)效管理體系將變得主觀化，易于誤用和濫用。 工作風(fēng)格和勝任素質(zhì) 從某種意義上講，這種方式和計(jì)件工資方式是截然相反的。 顯而易見，對(duì)于能夠并且愿意將公司的財(cái)務(wù)信息與員工進(jìn)行分享的公司而言，他們都可以采納這一績(jī)效管理體系。及時(shí)的反饋（要點(diǎn)提示：季度考評(píng)、關(guān)鍵工作伙伴反饋、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃） 在摩托羅拉，績(jī)效目標(biāo)考核的執(zhí)行要求老板和下屬都參與。 這種方式不是特別正式，比如通過平時(shí)的觀察告訴對(duì)方哪些方面不足，或者是在哪些場(chǎng)合做得不太好。有技巧的溝通（要點(diǎn)提示：三明治對(duì)話） 在摩托羅拉從總部總裁開始，到管理層、到操作層，對(duì)人才都非常重視和尊重。這個(gè)員工就很不服氣，把他取得的所有成績(jī)拿來給邢林看。 于是，摩托羅拉中國(guó)公司的績(jī)效管理體系針對(duì)中國(guó)的傳統(tǒng)文化進(jìn)行了有利于執(zhí)行的調(diào)整?！　∈紫?，績(jī)效考核不是簡(jiǎn)單的打分，而是對(duì)績(jī)效管理工作的總結(jié)?！　∫?、問題產(chǎn)生的原因分析。具體建議如下：　　兩部門的負(fù)責(zé)人先充分溝通，要做好兩件事情：對(duì)合作存在的問題達(dá)成共識(shí)；停止相互指責(zé)，共同尋找解決方法。當(dāng)評(píng)估不公正、不精確、不及時(shí)，企業(yè)就沒有辦法對(duì)明星員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)處于邊緣的員工提供鼓勵(lì)和指導(dǎo)，對(duì)工作低于標(biāo)準(zhǔn)的員工給予及時(shí)和適當(dāng)?shù)姆答仭?9。 Fry相信，新績(jī)效管理體系有效地達(dá)到了真正的目的：與員工溝通他們的績(jī)效狀況。Neill說，第二，這些自我評(píng)估可以幫助經(jīng)理看到每位員工的盲點(diǎn)。此項(xiàng)研究顯示，集中一天的評(píng)估方法并不會(huì)大幅增加經(jīng)理用于評(píng)估的時(shí)間。但是，她也相信集中一天做評(píng)估可以確保更好的一致性和公正性。例如，一項(xiàng)衡量客戶服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)可以被應(yīng)用于面對(duì)內(nèi)部客戶的職位（如人力資源或信息技術(shù)支持部門）或面對(duì)外部客戶的職位（如銷售人員）。我就告訴經(jīng)理們把這些放入評(píng)估表中去。既然你一直在做你的工作，說明符合該崗位的績(jī)效要求。這個(gè)績(jī)效評(píng)估本來也應(yīng)該會(huì)給他帶來小幅加薪的?！　《?、解決問題的實(shí)質(zhì)是，如何在維護(hù)部門利益的基礎(chǔ)上改進(jìn)跨部門合作問題。即使是很小的事，也動(dòng)不動(dòng)就上報(bào)給高層領(lǐng)導(dǎo)。最終，績(jī)效考核成為大家最不愿意觸及的事情，成為大家發(fā)泄憤怒和怨言的集中點(diǎn)，于是考核成了累贅，成了額外的工作負(fù)擔(dān)。同時(shí)，公司還設(shè)立在崗培訓(xùn)，讓經(jīng)理人在處理一件具體事情的過程中慢慢掌握溝通的技巧。比如有一個(gè)經(jīng)理級(jí)的老員工，一直自視績(jī)效良好。通過績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，發(fā)現(xiàn)他很有耐心，善于溝通。假如按照這個(gè)步驟去做，員工就會(huì)心里有數(shù)，并力求改進(jìn)，經(jīng)理也不會(huì)遭到下屬過激的反應(yīng)。 亞洲的半導(dǎo)體公司正越來越多地采用這種體系，這主要是因?yàn)檫@些公司是流程驅(qū)動(dòng)型企業(yè)。此種體系之所以被稱作開卷管理，主要是因?yàn)樗裱恼軐W(xué)是：如果企業(yè)能夠展示它的賬簿的話－－－展示利潤(rùn)、損失、收入和費(fèi)用－－－那么員工的參與度將大大增強(qiáng)，他們將變得更具商業(yè)頭腦，將積極參與企業(yè)運(yùn)作，共同沿著正確的方向努力將上述數(shù)字體現(xiàn)的績(jī)效搞好。如果公司處于停工期或者生產(chǎn)的產(chǎn)品不合格，那么員工將不能獲得任何收入，正是基于這一原理，林肯電氣公司的員工成為名副其實(shí)的自我管理型員工。這就是：高瞻遠(yuǎn)矚（Envision），包括戰(zhàn)略思維、對(duì)行業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)的敏感性、創(chuàng)新意識(shí)；激情互動(dòng)（Energize），即建立與維持關(guān)系、輔導(dǎo)、發(fā)展并領(lǐng)導(dǎo)自己的組織、富有活力；高效貫徹（Execute），包括計(jì)劃與組織、結(jié)果導(dǎo)向、客戶至上；果敢決斷（Edge），即大膽、決斷、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；另外再加上高尚操守（Ethics），也就是尊重他人、職業(yè)操守。多維的評(píng)估（要點(diǎn)提示：270度評(píng)估、相對(duì)績(jī)效評(píng)估、抓前后25名、24小時(shí)熱線、4E+1E標(biāo)準(zhǔn)） 除了根據(jù)計(jì)分卡的情況，在年底決定員工個(gè)人薪水的漲幅和職位的晉升以外。每年年初，摩托羅拉都會(huì)把公司總的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)、以及個(gè)人與職業(yè)發(fā)展目標(biāo)三者相結(jié)合來制定績(jī)效目標(biāo)。分則四：績(jī)效激勵(lì)和發(fā)展 獲得考核結(jié)果后，還要及時(shí)與激勵(lì)制度和能力發(fā)展計(jì)劃掛鉤才能發(fā)揮作用。事實(shí)上，咨詢顧問只能夠在體系建立和關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)方面提供幫助；人力資源部既不可能了解整個(gè)公司幾百、幾千人的績(jī)效目標(biāo)，一般也無權(quán)監(jiān)督各部門的實(shí)行情況。思滕思特遠(yuǎn)卓咨詢（中國(guó)）公司總裁康雁解釋說，EVA不衡量過程，直接切入為股東創(chuàng)造的價(jià)值，是一種概念樸素的方法，避免了考核中間過程指標(biāo)可能造成的管理上的誤導(dǎo)。 360度打分 在Lucy Zhou看來，360度打分的用意在于從多維度來考核員工績(jī)效，包括了員工本人、上下級(jí)、同事之間以及終端客戶的打分，但如果打分的內(nèi)容缺乏針對(duì)性，如很多企業(yè)對(duì)德能勤績(jī)的抽象概念打分，360度的時(shí)間和人力的耗費(fèi)就沒有起到積極的作用，因此最重要的還是清晰界定打分的內(nèi)容，使其能夠真正反映該崗位對(duì)客戶（包括內(nèi)部客戶）的增值點(diǎn)，使打分更具有針對(duì)性。通過行為指標(biāo)讓員工的工作過程符合企業(yè)文化和價(jià)值觀的約束。 根據(jù)調(diào)查，戰(zhàn)略目標(biāo)制訂之后，只有10%的企業(yè)能夠按計(jì)劃實(shí)施，而90%則是最終不了了之。這些記錄可以通過報(bào)告、報(bào)表的形式加以收集，對(duì)每個(gè)員工的績(jī)效表現(xiàn)做針對(duì)性的收集，最終形成員工的業(yè)績(jī)檔案。 經(jīng)理作為員工的輔導(dǎo)員、教練員，在員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的過程中，不斷與員工保持高效的績(jī)效溝通，幫助員工認(rèn)識(shí)并清除工作中的障礙，提供各種資源支持，做好“服務(wù)員”。作為“系統(tǒng)”的績(jī)效管理，要求我們必須做好如下工作：明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃績(jī)效管理是為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的，作為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要輔助手段幫助企業(yè)有效分解戰(zhàn)略目標(biāo)，使之落實(shí)到每個(gè)具體的員工身上，使企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)有效的分解。關(guān)于績(jī)效管理的概念，目前比較流行的解釋是：“績(jī)效管理是一個(gè)經(jīng)理和員工持續(xù)不斷雙向溝通的過程?？?jī)效考核的結(jié)果用來幫助團(tuán)隊(duì)成員提高管理及完成工作的能力時(shí)，是非常珍貴的，但當(dāng)考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲緊密聯(lián)系時(shí)，員工的考評(píng)失調(diào)就出現(xiàn)了，一旦出現(xiàn)考評(píng)失調(diào)現(xiàn)象，雖然企業(yè)具體的數(shù)字可能有所上升，員工的工作行為得到加強(qiáng)，但真正重要的績(jī)效卻將越變?cè)皆?。?jī)效考核是一個(gè)不錯(cuò)的外來工具，當(dāng)績(jī)效考核的原則與指標(biāo)與企業(yè)文化出現(xiàn)沖突時(shí)，對(duì)企業(yè)文化的破壞是顯而易見的，企業(yè)文化的破壞又成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的障礙，犧牲的是公司的長(zhǎng)期利益。一方面，由于員工的績(jī)效考核的結(jié)果與其工作目標(biāo)密切相關(guān)，在考核的指揮棒下，員工更傾向于提出容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，其結(jié)果是人人都達(dá)到了良好的業(yè)績(jī)指標(biāo)，員工的挑戰(zhàn)精神消失了。 　　績(jī)效考核是人力資源管理中的焦點(diǎn)問題，也是難點(diǎn)問題。 這樣做績(jī)效的路子，使得管理者就像被考核絆住了腳，無法前進(jìn)和提升。談績(jī)效言必稱考核，談考核言必稱量化，似乎除了考核與指標(biāo)的量化，績(jī)效管理再也無其他的東西可言，似乎做了指標(biāo)的量化，做了考核就是做了績(jī)效管理。 建立PDCA的績(jī)效管理循環(huán)系統(tǒng)。從被考核者的角度來說，因?yàn)榭己伺c個(gè)人收入密切相關(guān)，因此，在制定考核要素時(shí)，為了強(qiáng)調(diào)部門的工作量大和重要程度高，不斷增加部門工作考核的項(xiàng)目數(shù)量、工作難度、工作壓力。” 　　二、績(jī)效泡沫產(chǎn)生的原因 　?。ㄒ唬┛?jī)效考核與企業(yè)戰(zhàn)略脫鉤 　　根據(jù)財(cái)富雜志（1999年）的一項(xiàng)調(diào)查顯示，“有超過百分之七十的企業(yè)失敗的真正原因不是因?yàn)椴呗圆缓?，而是貫徹?zhí)行的不到位”。 　　（三）盲目追求指標(biāo)量化，關(guān)鍵性績(jī)效指標(biāo)缺失 　　從定性的一維考核到定量的多維考核，中國(guó)企業(yè)的績(jī)效考核越來越程序化、數(shù)量化，多數(shù)企業(yè)希望能在準(zhǔn)確的“算分”中“算”出公平、公正。s not most people39。在績(jī)效管理實(shí)施的過程中，經(jīng)理不是單打獨(dú)斗，員工也不是孤獨(dú)的行者，績(jī)效管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要經(jīng)理和員工的共同努力，離開任何一方的配合，績(jī)效管理都將流于形式，招致失敗。這里，包括總經(jīng)理，共有四個(gè)層面的角色分工，分別是：總經(jīng)理：提供支持，推動(dòng)績(jī)效管理向深入開展。試問，不做績(jī)效記錄，有哪一個(gè)經(jīng)理可以清楚地說出一個(gè)員工一年總共缺勤多少次，都是在哪一天，是什么原因造成的？恐怕沒有，因?yàn)闆]有，員工才敢于理直氣壯地和你爭(zhēng)論，和你據(jù)理力爭(zhēng)?！　〗鉀Q方案五：績(jī)效管理“基本法” 　　總則：把績(jī)效指標(biāo)和公司戰(zhàn)略掛鉤，變靜態(tài)考核為動(dòng)態(tài)管理。聯(lián)想集團(tuán)在這方面的做法值得借鑒。企業(yè)也不需要盲目地追求量化，林光明提醒說：有一定主觀因素在績(jī)效管理中是難以避免的，為量化而量化，這個(gè)指標(biāo)體系就會(huì)復(fù)雜而可笑。她強(qiáng)調(diào)。所以對(duì)財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)不很完善的企業(yè)，實(shí)行時(shí)需要加以具體調(diào)整。數(shù)據(jù)缺乏，管理就無法進(jìn)行，形成了一個(gè)惡性循環(huán)。 而在多數(shù)的國(guó)有企業(yè)中，現(xiàn)實(shí)情況卻并非如此。她當(dāng)年所有的工作都要與此緊密聯(lián)系地進(jìn)行。 當(dāng)然，摩托羅拉不是不讓同事來參與評(píng)估個(gè)人的績(jī)效，而是單獨(dú)就此設(shè)立了一個(gè)叫做相對(duì)績(jī)效評(píng)估的方法，請(qǐng)來和某個(gè)員工相關(guān)聯(lián)的，主要是平常工作有交叉、合作比較多的同事來評(píng)估，給這位員工打分。 ●員工參與：?jiǎn)T工不僅要對(duì)于自身的績(jī)效目標(biāo)做出貢獻(xiàn)，而且要參與對(duì)自身績(jī)效的評(píng)估。這種體系主要是基于員工的行為以及相對(duì)于公認(rèn)的行為標(biāo)準(zhǔn)，員工的實(shí)際行為表現(xiàn)如何進(jìn)行評(píng)估。上市公司比較容易實(shí)施這一模式。除了一年一次的年終總結(jié)，摩托羅拉每季度都會(huì)考核員工的目標(biāo)執(zhí)行情況，員工自己每季度也要做一個(gè)回顧，進(jìn)行一次個(gè)人評(píng)估?；蛘哒覀€(gè)機(jī)會(huì)兩個(gè)人出去吃一頓飯，隨意聊一聊。公司里沒有等級(jí)觀念，沒有什么約束，營(yíng)造了很隨和的工作環(huán)境，員工從上到下積極參與的文化氛圍非常好。邢林在和他溝通時(shí)，首先肯定他取得的成績(jī)不可抹煞。比如中國(guó)人比較尊重領(lǐng)導(dǎo)，如果老板要大家參與提供意見，員工一般都不習(xí)慣大膽說話其中心態(tài)不一，或者認(rèn)為老板比自己聰明、厲害，或者不愿意提，害怕冒險(xiǎn)，擔(dān)心萬一提出來后，老板不同意的話會(huì)覺得自己多事。那么，這里的關(guān)鍵詞是績(jī)效管理和總結(jié)，而績(jī)效管理又包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效溝通輔導(dǎo)、績(jī)效考核與反饋、績(jī)效診斷與提高，所以，績(jī)效考核不是簡(jiǎn)單地對(duì)著表格打分，而是對(duì)經(jīng)理和員工之間的共同工作、彼此溝通以及所取得的成功的一個(gè)總結(jié)。　　害怕?lián)?fù)工作失誤的直接責(zé)任是合作不力的主要原因之一?！　「鞑块T分別展開集體討論，將流程和溝通制度深入到具體工作中去。 Laurdan Associates的總裁兼首席執(zhí)行官Ron Adler認(rèn)為績(jī)效評(píng)估要持續(xù)進(jìn)行。 Heilman作了改進(jìn)，推出了該州新的績(jī)效管理體系，在這個(gè)新系統(tǒng)中，評(píng)估層次從5個(gè)降為2個(gè)：你要么達(dá)到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，要么沒有達(dá)到。設(shè)定績(jī)效目標(biāo)和評(píng)估時(shí)間 在建立或改進(jìn)績(jī)效分析體系時(shí)，還有一些其它因素需要考慮。 設(shè)定清楚、客觀的目標(biāo)是非常重要的。 兩種方法我都試過。Neill說：如果一下子需要看50份報(bào)告，精力有可能分散了。該公司商務(wù)經(jīng)理Michelle Sample在詮釋其績(jī)效管理體系時(shí)說：各關(guān)鍵指標(biāo)的總體定義能適合每個(gè)員工，但為了確保靈活性，對(duì)于每項(xiàng)工作，指標(biāo)的要求不同。表現(xiàn)好的理由。例如，對(duì)于同一個(gè)員工的考核，某一個(gè)經(jīng)理會(huì)想，39。而且，John從來沒有接受過一次試用期績(jī)效評(píng)估。如果一個(gè)連續(xù)性工作的責(zé)任和貢獻(xiàn)沒劃清，部門間的爭(zhēng)端就不會(huì)消停。一帆風(fēng)順的時(shí)候還好，但一需要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、或錯(cuò)誤的時(shí)候，就開始相互推脫。　　也就是說人們把績(jī)效考核看成了是獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的行政手段，管理者這么看，于是就按照思想操作績(jī)效考核，員工這么看，就是采用各種手段，以獲取考核高分。培訓(xùn)內(nèi)容包括公司政策的宣導(dǎo)，管理下屬的行為技巧，如何跟員工有效溝通。 邢林也曾遇到過這種情況。后來就把他調(diào)整到項(xiàng)目管理崗位，結(jié)果他發(fā)揮得很好；有的員工在摩托羅拉待了十幾年，業(yè)績(jī)平平。假如沒有這個(gè)過程，到年底總結(jié)的時(shí)候，員工會(huì)說我以為主管很滿意我的表現(xiàn)，為什么最后評(píng)價(jià)這么差。于是乎，個(gè)人目標(biāo)和部門目標(biāo)就緊緊地聯(lián)系在了一起。就此種體系而言，它主要是對(duì)如下兩種需求進(jìn)行平衡：獲取競(jìng)爭(zhēng)力和贏利滾滾的需求，以及人性化需求。員工的生產(chǎn)率越高，那么他們獲得的收入也越高。 與此同時(shí)，摩托羅拉在評(píng)估員工的行為表現(xiàn)時(shí)，使用了所謂4E+1E的具體評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。在不涉及保密內(nèi)容的前提下，每個(gè)人的目標(biāo)都可以讓全公司的人分享到，比如我有什么目標(biāo)大家都可以來看，我也可以看別人的工作目標(biāo)，向?qū)Ψ綄W(xué)習(xí)，以便相互促進(jìn)。聰明的目標(biāo)（要點(diǎn)提示：SMART原則、目標(biāo)公開） 實(shí)際上，摩托羅拉的績(jī)效管理體系是根據(jù)平衡計(jì)分卡的原理而設(shè)計(jì)，并參照美國(guó)國(guó)家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來制定。這顯然不能達(dá)到企業(yè)促進(jìn)績(jī)效的目的。 二是中高層管理者的參與感和管理水平不夠，認(rèn)為這僅僅是人力資源部門或咨詢顧問做的事。