【正文】 know where they can do better. * The Problems: That39?？冃Э己说慕Y(jié)果用來幫助團(tuán)隊成員提高管理及完成工作的能力時，是非常珍貴的，但當(dāng)考核結(jié)果與獎懲緊密聯(lián)系時，員工的考評失調(diào)就出現(xiàn)了，一旦出現(xiàn)考評失調(diào)現(xiàn)象，雖然企業(yè)具體的數(shù)字可能有所上升，員工的工作行為得到加強，但真正重要的績效卻將越變越糟。 　?。ㄋ模┛冃Э己伺c利益掛鉤引起考評失調(diào) 　　 　　績效考核的結(jié)果通常是崗位績效工資/獎金的決定性因素，由于績效考核與員工利益高度相關(guān)，常常引起員工的考評失調(diào)。其兢兢業(yè)業(yè)之心雖難能可貴，但遺憾的是，這種耗財費力的龐大考核工程為企業(yè)贏得的不是業(yè)績的持續(xù)攀升，而是人際關(guān)系的緊張與核心人才的外流，得到的是數(shù)字泡沫。有的員工通過欺騙的手段來增加銷售額，雖然績效不錯，但卻違背了企業(yè)的誠信原則，給企業(yè)的長期發(fā)展帶來大于其個人業(yè)績的損失?？冃Э己耸且粋€不錯的外來工具，當(dāng)績效考核的原則與指標(biāo)與企業(yè)文化出現(xiàn)沖突時，對企業(yè)文化的破壞是顯而易見的，企業(yè)文化的破壞又成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的障礙，犧牲的是公司的長期利益。對于員工來說，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與績效考核脫節(jié)，員工看不到績效達(dá)成與企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的關(guān)系，勢必出現(xiàn)盲目最求考評分?jǐn)?shù)的短期逐利行為。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，績效考核就會沒有方向，沒有重點，專注于細(xì)枝末節(jié)的考核，其結(jié)果是考核項目越來越多，考核指標(biāo)越來越細(xì)，考核周期越來越短。這樣一來，短期內(nèi)難見效益的工作，比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗以及‘老化處理’工序都受到輕視。一方面，由于員工的績效考核的結(jié)果與其工作目標(biāo)密切相關(guān)，在考核的指揮棒下，員工更傾向于提出容易實現(xiàn)的目標(biāo)，其結(jié)果是人人都達(dá)到了良好的業(yè)績指標(biāo)，員工的挑戰(zhàn)精神消失了。事情做到什么水平，也是看考核的要求，于是員工成為了爭工分的機(jī)器，看起來公司的員工每個人都在忙忙碌碌，文員為了博得考核者的好印象不斷的在敲打鍵盤，甚至加班；銷售人員為了完成銷售的指標(biāo)整天在外面奔波；研發(fā)團(tuán)隊一個禮拜就提出一個產(chǎn)品方案；公司高管天天開會研究解決問題。在數(shù)字就是一切的主導(dǎo)下，考核數(shù)據(jù)越來越多，看起來十分規(guī)范，結(jié)果卻沒有多大意義?？己苏邽榱苏鎸嵢娴牧私獗豢己苏叩墓ぷ髑闆r，為了盡量避免主觀因素過多的干擾,人們總希望考核能夠盡量客觀量化,以反映員工的真實水平。 　　績效考核是人力資源管理中的焦點問題，也是難點問題。但是企業(yè)的管理層一定不能淺嘗輒止，盲目下結(jié)論，盲目判斷。 通過這樣五步一循環(huán)的操作，真正建立起企業(yè)的績效管理體系，將績效的關(guān)注點落腳在管理提高上，融入到管理活動的過程中，在企業(yè)管理者中樹立績效管理不是額外的工作，而是工作方法和管理方式的改變的觀念?？冃б欢ㄊ枪芾沓鰜?，而非考核出來的。 這樣做績效的路子，使得管理者就像被考核絆住了腳，無法前進(jìn)和提升。 四、考核絆住了管理者的腳 在企業(yè)的績效管理的實踐中，許多的管理者只是認(rèn)識到了績效考核的作用，認(rèn)為通過績效考核可以將員工的績效水平區(qū)分開，可以依據(jù)績效考核結(jié)果進(jìn)行職務(wù)變動的決策，可以決定漲薪的差別，可以決定培訓(xùn)的實施等，認(rèn)為做到這些就是做好了績效管理。在這個過程中，經(jīng)理與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工定立績效發(fā)展目標(biāo)，然后通過過程的溝通，對員工的績效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實現(xiàn)績效目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，作為一段時間績效的總結(jié)，經(jīng)理通過科學(xué)的手段和工具對員工的績效進(jìn)行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的不足，進(jìn)而制定相應(yīng)的改進(jìn)計劃，幫助員工改進(jìn)績效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標(biāo)邁進(jìn)。 綜觀績效管理的理論與實踐，可以看出，談考核的多于談管理的，談結(jié)果的多于談過程的，能從系統(tǒng)的觀點看待績效管理的人更是不多見。談績效言必稱考核，談考核言必稱量化，似乎除了考核與指標(biāo)的量化，績效管理再也無其他的東西可言，似乎做了指標(biāo)的量化，做了考核就是做了績效管理。 總結(jié)一句話，績效管理是經(jīng)理和員工的對話的過程，目的是為了幫助員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃和目標(biāo)任務(wù)一致，使員工和企業(yè)實現(xiàn)同步發(fā)展。 所以，在企業(yè)具體操作績效管理時，斷章取義地將績效考核定義成績效管理，一門心思地設(shè)計績效考核表格，設(shè)計考核指標(biāo)，研究指標(biāo)量化的可能性，讓數(shù)字說話。 五、績效管理，別讓考核絆住了腳 考核固然重要，考核指標(biāo)的量化也很關(guān)鍵，但一定明確，他們不是績效管理的全部，也不能根本解決管理中存在的問題。 建立PDCA的績效管理循環(huán)系統(tǒng)。使管理者明白通過實施績效管理是為了建立管理者與員工的績效合作伙伴的關(guān)系，而不是為了制造對立，通過完善的績效管理體系的操作，一定能很大的程度上消除管理者與員工之間的對，營造一個共同創(chuàng)造績效的良性循環(huán)的管理環(huán)境。給績效管理三年的觀察期，以足夠的耐心和愛心去培育它的成長，也許到了三年的時候，你想放都放不下了。有調(diào)查資料表明，90％以上的企業(yè)對自己的績效考核是不滿意的。從被考核者的角度來說，因為考核與個人收入密切相關(guān)，因此，在制定考核要素時，為了強調(diào)部門的工作量大和重要程度高，不斷增加部門工作考核的項目數(shù)量、工作難度、工作壓力。因此考核的精確性和可操作性常常是相互背離的，不斷的觀察記錄、評價打分、溝通反饋，對考核者來說，考核成為一件勞心費力的苦差，對被考核者來說，考核成為一件繁瑣的事情，還影響了正常的工作。但這些都是泡沫，都是為了完成考核細(xì)則和標(biāo)準(zhǔn)而做的，并不是從企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展而做的行為。另一方面，為了業(yè)績考核優(yōu)秀，員工更清晰于做那些立即能產(chǎn)生結(jié)果的行為，即追求個人的眼前利益?！?　　二、績效泡沫產(chǎn)生的原因 　?。ㄒ唬┛冃Э己伺c企業(yè)戰(zhàn)略脫鉤 　　根據(jù)財富雜志（1999年）的一項調(diào)查顯示，“有超過百分之七十的企業(yè)失敗的真正原因不是因為策略不好，而是貫徹執(zhí)行的不到位”。如某企業(yè)考核指標(biāo)主要包括四個層面,即本部門日常性任務(wù)、計劃任務(wù)、交辦工作任務(wù)及工作創(chuàng)新性,然后每一項又細(xì)分為若干小項。 　?。ǘ┛冃Э己伺c企業(yè)文化脫節(jié) 　　出現(xiàn)泡沫績效的另一個原因就是績效考核與企業(yè)文化的脫節(jié)。在索尼充滿活力、蓬勃發(fā)展的時期，公司內(nèi)流行這樣的說法：“如果你真的有了新點子，來”，員工根本不畏懼上司的權(quán)威，上司也欣賞和信任這樣的部下。 　?。ㄈ┟つ孔非笾笜?biāo)量化，關(guān)鍵性績效指標(biāo)缺失 　　從定性的一維考核到定量的多維考核，中國企業(yè)的績效考核越來越程序化、數(shù)量化，多數(shù)企業(yè)希望能在準(zhǔn)確的“算分”中“算”出公平、公正。 　　合理科學(xué)的考核指標(biāo)是整個考核工作的基礎(chǔ)和前提條件?！翱荚u失調(diào)”指考評過程本身帶來的行為與公司的最佳利益相反。員工為了得到好的考評結(jié)果，自我培訓(xùn)、團(tuán)隊精神、創(chuàng)新精神和企業(yè)的長遠(yuǎn)利益都被忽視了。s not most people39。通過這幾個關(guān)鍵詞，我們能很快地抓住績效管理的精神實質(zhì)，正確地認(rèn)識和理解績效管理。這里，筆者從理念的角度，對涉及績效管理的幾個關(guān)鍵詞做一個解讀，以做拋磚引玉之用。在這個過程中，經(jīng)理和員工就績效目標(biāo)達(dá)成一致，經(jīng)理作為員工的輔導(dǎo)員、教練幫助員工不斷提高能力以使績效目標(biāo)得以達(dá)成，最終使員工達(dá)到績效目標(biāo)的要求，獲得自身能力的提升，最大程度地激發(fā)員工的潛能”。在績效管理實施的過程中，經(jīng)理不是單打獨斗，員工也不是孤獨的行者，績效管理目標(biāo)的實現(xiàn)需要經(jīng)理和員工的共同努力，離開任何一方的配合，績效管理都將流于形式，招致失敗?？冃Ч芾淼慕K極目標(biāo)是提升員工的能力、激發(fā)員工的潛能?？冃Ч芾斫^對不是單純的績效考核，更不是一年一度的填表“儀式”，考核與填表只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，做績效管理需要做績效考核，但績效考核完全不能等同于績效管理。為此，企業(yè)管理層必須首先對戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃達(dá)成一致，這是績效管理的前提和基礎(chǔ)性的工作，不但要做，而且要認(rèn)真做好，惟有如此，我們才可以談后續(xù)績效管理工作的開展。這里，包括總經(jīng)理，共有四個層面的角色分工，分別是：總經(jīng)理：提供支持，推動績效管理向深入開展。完善績效管理流程與單純的績效考核不同，績效管理作為一個系統(tǒng)，擁有完備的流程，包括：1） 設(shè)定績效目標(biāo)；2） 績效溝通與輔導(dǎo)；3） 記錄績效，建立員工業(yè)績檔案；4） 績效考核與反饋；5） 績效診斷和提高?？冃Ч芾砀鄰娬{(diào)的是經(jīng)理與員工的合作，實踐表明，只有經(jīng)理與員工進(jìn)行合作，績效管理才能取得成功！因此，經(jīng)理與員工是績效合作伙伴，這個觀念必須得到有效傳達(dá)并認(rèn)真執(zhí)行。關(guān)鍵詞四：“沒有意外”（No surprise）這個詞也許很陌生，但很重要，成功實施績效管理的每一步都離不開它。試問，不做績效記錄，有哪一個經(jīng)理可以清楚地說出一個員工一年總共缺勤多少次，都是在哪一天，是什么原因造成的？恐怕沒有，因為沒有，員工才敢于理直氣壯地和你爭論，和你據(jù)理力爭。記錄的文檔一定是經(jīng)理自己的切身觀察所得，不能是道聽途說，道聽途說得來的信息只能引起更大的爭論。這里，需要注意的是，對于不好的關(guān)鍵事件，經(jīng)理應(yīng)該在記錄完成后馬上找員工簽字確認(rèn)，以免在考核的時候，出現(xiàn)員工不認(rèn)帳、胡攪蠻纏的現(xiàn)象。這樣一個績效周期下來，經(jīng)理就可以掌握員工的全部資料，在考核員工的時候就有依據(jù)可以遵循，做到心中不慌了，考核也更加公平公正，績效管理就更加容易被員工接受?！　〗鉀Q方案五：績效管理“基本法” 　　總則：把績效指標(biāo)和公司戰(zhàn)略掛鉤，變靜態(tài)考核為動態(tài)管理。 年初，每位員工都需要制訂績效目標(biāo)，然后由直接主管對他進(jìn)行不定期的輔導(dǎo)、調(diào)整，考察目標(biāo)完成的情況和存在的問題，在年中六、七月時作回顧和反饋，最后才是年底的評估考核，并把績效結(jié)果和激勵機(jī)制相掛鉤。包括美世、翰威特、博意門和思滕思特遠(yuǎn)卓在內(nèi)的絕大多數(shù)咨詢公司在介紹成功的績效管理案例時，都不約而同地提出，整個企業(yè)首先要就愿景目標(biāo)和長期戰(zhàn)略達(dá)成共識。對個人來說，傳統(tǒng)的績效目標(biāo)設(shè)定是根據(jù)崗位職責(zé)制訂的，有可能每個人崗位職責(zé)都完成得很好，但是和公司目標(biāo)沒有什么關(guān)系，整體戰(zhàn)略沒有完成。聯(lián)想集團(tuán)在這方面的做法值得借鑒。林光明分析，不同的KPI驅(qū)動著不同的行為方式，權(quán)重的設(shè)定也決定著員工的工作是否能和公司戰(zhàn)略方向保持一致。假如重視新產(chǎn)品的推廣，那么新品銷售額比例的指標(biāo)權(quán)重就應(yīng)較高；假如近期要求開發(fā)新市場，那么就相應(yīng)提高新市場銷售額比例的指標(biāo)權(quán)重。 在設(shè)計指標(biāo)時，Lucy Zhou會和部門經(jīng)理、高績效員工做行為事件訪談，探究該崗位的成功除了業(yè)務(wù)指標(biāo)之外還需要任職者表現(xiàn)什么樣的行為，以及為客戶提供的增值點何在，據(jù)此制訂出一系列行為標(biāo)簽。企業(yè)也不需要盲目地追求量化，林光明提醒說：有一定主觀因素在績效管理中是難以避免的，為量化而量化，這個指標(biāo)體系就會復(fù)雜而可笑。目標(biāo)管理主要是制訂目標(biāo)，下放目標(biāo)，然后考核。每位員工的KPI選擇標(biāo)準(zhǔn)一般是對工作績效產(chǎn)生重大影響或占用大量工作時間的內(nèi)容。 但對一些支持部門，如財務(wù)部、行政部和人力資源部等，在考核內(nèi)部客戶滿意度時，可以采用類似360度打分的方法。她強調(diào)。隨著戰(zhàn)略的每個要素都分解成平衡計分卡格式，許多交叉性收益都開始顯現(xiàn)出來。的概念，簡單地用于設(shè)定員工的KPI，而實際上在企業(yè)里沒有達(dá)到縱向的一致,以及橫向的協(xié)調(diào)。 EVA績效管理對最終創(chuàng)造價值的考核并不是孤立的，而是以公司從上至下的價值鏈相貫穿，能夠有效地將高層壓力分解到基層。所以對財務(wù)分析系統(tǒng)不很完善的企業(yè)，實行時需要加以具體調(diào)整。咨詢顧問們感到最無奈的是，咨詢項目一結(jié)束，好像這個績效管理工作也就結(jié)束了。林光明指出，具體員工的目標(biāo)制訂，一定需要直接主管的溝通和輔導(dǎo)；而不定期地對目標(biāo)進(jìn)行回顧、反饋和調(diào)整更是需要雙方共同來完成。很多經(jīng)理人認(rèn)為建立起一套系統(tǒng)就可以了，還是把績效管理看成簡單的考核。數(shù)據(jù)缺乏，管理就無法進(jìn)行，形成了一個惡性循環(huán)。所以在考核環(huán)節(jié)，基本上是經(jīng)理人對下屬做考核，下屬給予反饋，結(jié)合雙向溝通。林光明舉例說，比如某員工完成了自己的銷售指標(biāo)，但是別人超額完成了更多，并不意味著他就要在排名中靠后?？冃Ч芾硎瞧渌肆Y源工作的基礎(chǔ)。 而在多數(shù)的國有企業(yè)中，現(xiàn)實情況卻并非如此。 　　上自總公司CEO，下至全球每個公司的普通一員，摩托羅拉對所有員工實行著一套名為個人承諾的績效管理體系。在他看來，摩托羅拉整個績效管理成功的基礎(chǔ)是對人性化管理特別重視，這是摩托羅拉以人為本的核心信念的具體體現(xiàn)。制定目標(biāo)時通常都強調(diào)SMART（聰明）原則：S（specific）是指目標(biāo)要具體；M（measurable）是指目標(biāo)要能夠衡量，并要求定出完成目標(biāo)達(dá)到的級別；A（attainable），是指目標(biāo)是能夠?qū)崿F(xiàn)的，不能定得太高而最后實現(xiàn)不了；R（relevant），是指目標(biāo)要跟公司的績效和戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)；T（Time），是指完成目標(biāo)要有具體時間期限。她當(dāng)年所有的工作都要與此緊密聯(lián)系地進(jìn)行。要求本部門的員工在業(yè)務(wù)部門提出服務(wù)要求以后，必須在24小時之內(nèi)給予答復(fù)，這就變成了一個可以衡量的指標(biāo)。大家往往根據(jù)公司的整體目標(biāo)和部門的目標(biāo)坐在一塊討論，最后就分配到每個人頭上。摩托羅拉還采取其他方法，力求使績效評估客觀全面、公正公平。 當(dāng)然，摩托羅拉不是不讓同事來參與評估個人的績效，而是單獨就此設(shè)立了一個叫做相對績效評估的方法，請來和某個員工相關(guān)聯(lián)的，主要是平常工作有交叉、合作比較多的同事來評估，給這位員工打分。這種情況會導(dǎo)致評估的誤區(qū)，出現(xiàn)兩種不良情況：一是員工績效比較一般，但是老板很信任他；另一種是后加入團(tuán)隊的員工，成績很好，但是沒有與老板建立信任的交情。公司聽到以后一定會做反饋，根據(jù)不同的內(nèi)容，安排不同的部門來處理。 這樣多維方法和具體標(biāo)準(zhǔn)兩相結(jié)合，摩托羅拉最后將員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)劃分為優(yōu)秀、良好、及格、不及格等五個檔次，并根據(jù)他們目前所處的級別，參照市場的情況，給予相應(yīng)的薪酬激勵和職位升遷。 ●員工參與：員工不僅要對于自身的績效目標(biāo)做出貢獻(xiàn)，而且要參與對自身績效的評估。經(jīng)理人不應(yīng)當(dāng)整天陷入文山會海中。法雷爾（Larry C. Farrell）稱為全球最具創(chuàng)業(yè)精神的大企業(yè)。 對于實施計件工資、流程已經(jīng)固化并且為每位員工熟知的制造運營企業(yè)而言，這種績效管理體系是相