【正文】 ART原則、目標(biāo)公開） 實(shí)際上，摩托羅拉的績效管理體系是根據(jù)平衡計(jì)分卡的原理而設(shè)計(jì)，并參照美國國家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來制定。當(dāng)然，更令這位亞太區(qū)人力資源總監(jiān)高興的是，這套特別注重執(zhí)行力的系統(tǒng)也幫助他輕松地管理著摩托羅拉在中國大陸的1家獨(dú)資企業(yè)、1家控股公司、9家合資企業(yè)和24家分公司一共多達(dá)12,000多名員工的績效。所以企業(yè)市場化程度越高的，會(huì)越容易在這方面獲得成功。員工在幫助公司達(dá)成戰(zhàn)略的同時(shí)，個(gè)人當(dāng)然也應(yīng)獲益，這樣他們就更有驅(qū)動(dòng)力來完成公司的目標(biāo)。這顯然不能達(dá)到企業(yè)促進(jìn)績效的目的。 傳統(tǒng)的考核，定同一個(gè)標(biāo)桿來衡量每個(gè)人，按得分高低相互比較分出優(yōu)劣；而績效管理則是為每個(gè)人度身定做，所有人都是和自己的目標(biāo)比較，看完成情況如何。但她同時(shí)強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)只是一個(gè)平臺，管理人員利用平臺進(jìn)行管理的意識和能力才是最重要的。如果公司的高層領(lǐng)導(dǎo)自己不能以身作則做好部門經(jīng)理的績效管理，對基層的工作自然也不會(huì)重視，結(jié)果變成績效考核只針對基層員工，而不涉及經(jīng)理層，這往往是造成績效管理失敗的硬傷。 二是中高層管理者的參與感和管理水平不夠，認(rèn)為這僅僅是人力資源部門或咨詢顧問做的事。一是持續(xù)性溝通不足，在員工中很難推行。而這一環(huán)，正是目前企業(yè)管理者最為欠缺的部分。通過IPF把行政、人事等不創(chuàng)造價(jià)值的支持部門的獎(jiǎng)金總額，與所服務(wù)的內(nèi)部客戶創(chuàng)造的價(jià)值額度按比重掛鉤，再?zèng)Q定部門內(nèi)每個(gè)員工間的獎(jiǎng)金分配。 EVA價(jià)值管理 基于EVA的績效管理方法，把企業(yè)內(nèi)部制訂的很多離散指標(biāo)統(tǒng)一成一個(gè)最終指標(biāo)，無論是提高銷售額還是提高市場份額，最終目的是為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。 從目前企業(yè)實(shí)行的現(xiàn)狀來看，多數(shù)企業(yè)還只是汲取了39。它不僅強(qiáng)調(diào)了縱向的一致,而且突出了橫向的，也就是跨部門的協(xié)調(diào)。 平衡計(jì)分卡 平衡計(jì)分卡（BSC）雖然被很多企業(yè)應(yīng)用于績效管理當(dāng)中，但孫永玲認(rèn)為，平衡計(jì)分卡從1992年誕生到現(xiàn)在，已經(jīng)超越了績效管理方法，而成長為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具。缺點(diǎn)也比較明顯：選擇KPI的標(biāo)準(zhǔn)相對隨意零散，標(biāo)準(zhǔn)的配比權(quán)重也是隨機(jī)確定，可能管理層拍拍腦袋就做出了決策。 而從這種縱向目標(biāo)一致的理念中衍生出的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），卻成為動(dòng)態(tài)績效管理中都需要用到的概念?？冃Ч芾淼闹匾ぞ? 目標(biāo)管理和KPI 由杜拉克在1954年提出的目標(biāo)管理，是把企業(yè)的工作目的和任務(wù)自上而下地轉(zhuǎn)化為全體員工的明確目標(biāo)，據(jù)此考核。 KPI指標(biāo)既有定量的也有定性的，即所謂硬指標(biāo)、軟指標(biāo)。簡言之，就是防止員工為了完成財(cái)務(wù)上的任務(wù)而不擇手段，比如有人可能為了提高今年的業(yè)績，影響了明年的工作或者損害了其他同事的利益等等。 又比如銷售人員的績效管理，最簡單的指標(biāo)當(dāng)然是銷售額。會(huì)議的結(jié)果，就是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)深入到每位員工，使他們明白要做什么，做到什么程度。博意門咨詢的孫永玲博士指出，從戰(zhàn)略分解的高度來看，人力資源部門顯然力量不足，一定要有公司高層的介入，才能夠?qū)崿F(xiàn)跨部門的推動(dòng)。Lucy Zhou強(qiáng)調(diào)。翰威特資深顧問Lucy Zhou這樣說。完整的績效管理應(yīng)當(dāng)是一個(gè)循環(huán)流程，包括績效目標(biāo)制訂、績效輔導(dǎo)、績效考核和績效激勵(lì)等內(nèi)容。 msobidifontsize: 。在此之外，經(jīng)理還應(yīng)對員工其他方面的數(shù)據(jù)進(jìn)行收集，比如工作任務(wù)完成的時(shí)間，工作任務(wù)完成的數(shù)量，工作任務(wù)完成的質(zhì)量，以及為完成工作任務(wù)所付出的成本。所謂關(guān)鍵事件，即是那些特別好的事件（如：友善對待客戶的刁難、攻堅(jiān)時(shí)刻的監(jiān)守、積極應(yīng)對特別具有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)等）和特別不好的事件（如：對待客戶的要求置之不理、特別重大的質(zhì)量事故，特別重大的安全事故等）。為了避免出現(xiàn)這種情況，為了使績效管理的過程變得更加自然和諧，經(jīng)理有必要花點(diǎn)時(shí)間，花點(diǎn)心思，認(rèn)真當(dāng)好“記錄員”，記錄有關(guān)員工績效表現(xiàn)的細(xì)節(jié)，形成員工的業(yè)績檔案，以此作為績效考核的依據(jù)，確?？冃Э己擞欣碛袚?jù)，公平公正，沒有意外發(fā)生?？冃Э己酥械臓幊呈亲尳?jīng)理比較頭疼的一個(gè)問題，也是許多經(jīng)理回避績效考核，回避績效反饋的一個(gè)重要原因。 經(jīng)理和員工就共同達(dá)成的績效目標(biāo)進(jìn)行合作，經(jīng)理幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。填表打分式的績效考核使經(jīng)理和員工站到了對立面，形成了水火不相容的對立局面。直線經(jīng)理：績效管理的直接責(zé)任者，對下屬員工的績效發(fā)展負(fù)責(zé)，幫助員工提升績效能力，與員工保持持續(xù)的績效溝通，輔導(dǎo)員工達(dá)成和超越績效目標(biāo)。很多企業(yè)在沒有做職位分析的情況下，就匆忙上馬績效管理，使績效管理成為“空中樓閣”，沒有了根基，所以他們都沒有獲得成功。實(shí)際上，績效管理并不是單純的工具和方法，而一個(gè)完整的管理系統(tǒng)，我們必須把它視為一個(gè)完整的系統(tǒng)，以系統(tǒng)的觀點(diǎn)出發(fā)看待和對待它。有人這樣形容企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的高度——“3萬英尺的高度”，績效管理就是幫助企業(yè)把戰(zhàn)略目從“3萬英尺的高度”轉(zhuǎn)化為員工的具體行動(dòng)的最為有效的管理思想和管理工具，使戰(zhàn)略目標(biāo)得到有效的分解和落實(shí)?？冃Ч芾淼幕A(chǔ)是員工的職位說明書，一切的討論和溝通都是圍繞員工的職位和工作內(nèi)容展開，離開了對職位說明書的關(guān)注，績效目標(biāo)將無法達(dá)成，績效管理就失去了邏輯性，也就不稱其為績效管理，至多只是個(gè)形式性的考核“表演”。如果你能夠從一開始就用管理過程的觀念理解和傳達(dá)績效管理理念，你就能更好地獲得員工的信任和直線經(jīng)理的支持，績效管理獲得成功的可能性就更大。重點(diǎn)解讀績效管理的概念非常必要，畢竟還有很多HR經(jīng)理不能夠正確理解它的概念，更沒有能夠很好地將其傳達(dá)給經(jīng)理和員工，以致于在經(jīng)理和員工之間造成了誤區(qū)認(rèn)識，使績效管理還沒有開展就遭遇尷尬境地。這幾個(gè)關(guān)鍵詞是：績效管理，系統(tǒng)化，合作伙伴，沒有意外。 people who switch jobs often get much different evaluations from their new bosses. * The Solution: Performance previews instead of reviews. In contrast to onesideaccountable reviews, performance previews are reciprocally accountable discussions about how boss and employee are going to work together even more effectively than they did in the past. Previews weld fates together. The boss39。在Samuel看來，績效評估打擊士氣、損壞團(tuán)隊(duì)合作，它與公司整體績效站在對立面。這只是考評了‘容易考評的事’而非‘最重要的事’。關(guān)鍵性績效指標(biāo)的缺失和定義錯(cuò)誤，是績效數(shù)字泡沫的重要原因。在某些考核者看來，考評結(jié)果越準(zhǔn)確越好，考評方法越時(shí)髦越能體現(xiàn)績效管理水平之高。 　　員工的績效固然重要，應(yīng)成為員工業(yè)績考評的主要依據(jù)，但企業(yè)同時(shí)也應(yīng)了解員工怎樣獲得的績效。每個(gè)企業(yè)都在其發(fā)展過程中形成了自身獨(dú)特的企業(yè)文化,企業(yè)文化濃縮的是企業(yè)的價(jià)值取向，發(fā)展目標(biāo)，精神理念，并為企業(yè)的發(fā)展支撐著無形的力量，能轉(zhuǎn)化為員工的精神動(dòng)力，也是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力源泉。 　　由于績效指標(biāo)不能與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求充分相連，也不能真實(shí)和全面地度量各工作團(tuán)隊(duì)及員工的實(shí)際工作績效，因而也就不能準(zhǔn)確判斷其行為與企業(yè)要求之間的擬合程度。 　　績效考核是一個(gè)很好的工具，但是，當(dāng)公司管理者不能很好的把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與他們?nèi)粘５臓I運(yùn)活動(dòng)聯(lián)系起來，不能意識到績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)在聯(lián)系，當(dāng)然就不能推動(dòng)公司戰(zhàn)略的成功實(shí)施。索尼公司前常務(wù)董事天外伺朗甚至認(rèn)為“因?qū)嵭锌冃е髁x，索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延。 　?。ㄈI(yè)績泡沫 　　在績效考核的指揮棒下，員工的工作業(yè)績和公司利潤獲得了較大提升，甚至出現(xiàn)飛躍，但這同樣是泡沫。辦公室文員為了達(dá)到考核標(biāo)準(zhǔn)，天天上班不遲到、不早退、不違紀(jì)，但分外的事情一件也不做，因?yàn)榭己思?xì)則沒有規(guī)定。表明上看起來該企業(yè)時(shí)時(shí)有考核、事事有考核，凡考核就有數(shù)字結(jié)果。 　　一、績效泡沫的類型和表現(xiàn) 　　（一）數(shù)字泡沫 　　因?yàn)橐己丝冃?，就必須把各種工作要素量化?！　〗鉀Q方案二：擠掉績效考核的泡沫 　　在數(shù)字繁榮、員工努力和業(yè)績增長的前提下，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力卻下降了，有的甚至出現(xiàn)了嚴(yán)重的危機(jī)。戰(zhàn)略性地看待績效管理，績效管理在短期內(nèi)可能受不到什么明顯的效果，甚至可能出現(xiàn)一些不良的反映，受到一些外來的阻力。落實(shí)到績效管理上就是設(shè)定績效目標(biāo)、持續(xù)不斷的過程溝通、做文檔記錄、績效考核、績效管理的診斷與提高的五步一循環(huán)。 不讓考核絆住腳，首先解決績效觀念的問題，樹立管理出績效，而非考核出績效的觀念。 但是做來做去，卻總也逃不出考核的陷阱，總也發(fā)現(xiàn)不了十全十美的考核方法，指標(biāo)的量化總是不能盡如人意，考核的表面文章，形式主義依舊十分明顯，考核造成的經(jīng)理厭煩、員工害怕的局面仍然沒有得到有效的改善，該存在的問題的依然存在，該解決的問題沒有解決。 二、區(qū)別 績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，績效考核只是這個(gè)系統(tǒng)中的一部分； 績效管理是一個(gè)過程，注重過程的管理，而績效考核是一個(gè)階段性的總結(jié)； 績效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)和經(jīng)理前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展，而績效考核則是回顧過去的一個(gè)階段的成果，不具備前瞻性； 績效管理有著完善的計(jì)劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，而績效考核只是考核一個(gè)手段； 績效管理注重能力的培養(yǎng)，而績效考核則只注重成績的大??； 績效管理能建立經(jīng)理與員工之間的績效合作伙伴的關(guān)系，而績效考核則使經(jīng)理與員工站到了對立的兩面，距離越來越遠(yuǎn)，制造緊張的氣氛和關(guān)系； 三、聯(lián)系 二者的聯(lián)系是績效考核是績效管理的一個(gè)不可或缺的組成部分，通過績效考核可以為企業(yè)的績效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績效水平。 一、概念 績效管理是員工和經(jīng)理就績效問題所進(jìn)行的雙向溝通的一個(gè)過程。避免績效考核負(fù)作用的十一個(gè)解決方案解決方案一：績效管理，別讓考核絆住了腳 　　績效管理與績效考核實(shí)在是兩個(gè)差別很大的概念，兩者既不能混淆，更不能等同。 仔細(xì)研究績效管理的理論，我們可以發(fā)現(xiàn)，我們對績效管理的認(rèn)識是多么的錯(cuò)誤，績效管理與績效考核實(shí)在是兩個(gè)差別很大的概念，兩者既不能混淆，更不能等同。 績效考核：績效考核是對員工一段時(shí)間的工作、績效目標(biāo)等進(jìn)行考核，是前段時(shí)間的工作總結(jié)，同時(shí)考核結(jié)果為相關(guān)人事決策（晉升、解雇、加薪、獎(jiǎng)金）等提供依據(jù)。你不能不說，企業(yè)的管理者在如何實(shí)施績效考核，著實(shí)是下了一番工夫的，為了能夠獲得考核的真經(jīng)與秘籍，他們甚至不惜重金聘請咨詢公司做績效設(shè)計(jì)方案，做關(guān)鍵績效考核指標(biāo)（KPI）。要使考核成為順利的必然，成為受人喜歡的東西，過程的管理一定不能省略，系統(tǒng)的建立、過程的努力才是解決績效考核難題的關(guān)鍵。所謂PDCA循環(huán)即是計(jì)劃、實(shí)施、檢查、調(diào)整。 確立績效管理的遠(yuǎn)期目標(biāo)，著眼于未來求發(fā)展。 結(jié)束語：談績效一定要從管理的角度出發(fā)，系統(tǒng)地看待它，千萬別讓考核絆住了腳?？冃Э己藛栴}的一個(gè)重要表現(xiàn)，就是形成績效泡沫，表面上看起來企業(yè)銷售生產(chǎn)空前繁榮、員工行為規(guī)范有序、公司業(yè)績不斷增長、甚至出現(xiàn)短期盈利，但這些都是泡沫，在數(shù)字繁榮、員工努力和業(yè)績增長的前提下，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力卻下降了，有的甚至出現(xiàn)了嚴(yán)重的危機(jī)。于是考核規(guī)則越來越細(xì)，考核周期越來越短，考核表格越來越多。 　?。ǘ┬袨榕菽?　　由于績效考核與個(gè)人收入密切相關(guān)，員工勢必以考核指標(biāo)為導(dǎo)向，考核細(xì)則中有規(guī)定的事情就做，考核細(xì)則沒有規(guī)定的事情就不做。員工工作的興趣、熱情、創(chuàng)造性和團(tuán)隊(duì)精神這些極有價(jià)值的東西被考核要素和標(biāo)準(zhǔn)所取代了。生產(chǎn)工人為了完成生產(chǎn)定額，水龍頭壞了視而不見，也不向管理部門匯報(bào)；銷售人員為了達(dá)到完成銷售任務(wù)的目的，不惜置公司信譽(yù)于不顧，采取賄賂手段，獲得政府支持；財(cái)務(wù)人員為了迅速收款，不惜破壞公司與客戶多年來的默契；研發(fā)人員為了完成研發(fā)任務(wù)，不惜剽竊他人專利，以減少研發(fā)周期。由于戰(zhàn)略管理引入我國的時(shí)間還不長，因此，相當(dāng)一部分企業(yè)的績效考核指標(biāo)的選取缺乏同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的聯(lián)系,企業(yè)績效考核資源未能得到充分挖掘?；緵]有戰(zhàn)略分解指標(biāo),其結(jié)果是在績效考核上下功夫不小,但可能對企業(yè)發(fā)展的促進(jìn)作用并不是很明顯。任何管理工具和模式的導(dǎo)入，都必須首先適應(yīng)企業(yè)的文化，然后再在融合中改進(jìn)企業(yè)的文化。索尼公司的績效考核脫離了公司原有企業(yè)文化中的創(chuàng)新精神、團(tuán)隊(duì)精神和挑戰(zhàn)精神，其永續(xù)發(fā)展的動(dòng)力消逝了。為此，人力資源管理者可謂是挖空心思來設(shè)計(jì)名目繁多的記分題目，在月末、年末更是不辭辛勞地為每位員工計(jì)算各考核項(xiàng)的得分。考核的指標(biāo)并非越細(xì)致越好，它必須簡單明了、容易操作，同時(shí)還應(yīng)該能夠科學(xué)地反映工作中與績效密切相關(guān)的關(guān)鍵因素，即KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）。：“無論是等級評估法、序列比較法、強(qiáng)制比例法、情境模擬法，還是所謂的360度評估，都難免犯一個(gè)只‘治標(biāo)’的錯(cuò)誤。 　　解決方案三：忘掉績效評估吧！ 　　“你可以說我是笨蛋，也可以說我是叛逆者，但我就是看不出績效評估有絲毫的建設(shè)性意義”，本文作者、UCLA管理學(xué)教授Samuel如是說。s experience with performance reviews. Inevitably reviews are political and subjective, and create schisms in bossemployee relationships. The link between pay and performance is tenuous at best. And the notion of objectivity is absurd。 到底什么才是績