【正文】 當適用的。這種體系主要是基于員工的行為以及相對于公認的行為標準，員工的實際行為表現(xiàn)如何進行評估。經(jīng)過度量之后，如果管理者的工作風格越接近于這些被大多數(shù)公司領導者身體力行并認為行之有效的特征，那么他的績效優(yōu)異的概率也將越高。事實上，如果采納此種績效管理體系，公司的增長反而會受到抑制。有些公司甚至走得更遠，他們基于員工提升上述數(shù)字的努力程度，與員工共享公司的利潤。上市公司比較容易實施這一模式。此外，一些藥品公司也發(fā)現(xiàn)，公司業(yè)務銷售人員的產(chǎn)品知識和營銷規(guī)劃能力是關(guān)鍵驅(qū)動因素，因此強化了上述領域的培訓力度。一旦公司列出所有的關(guān)鍵業(yè)務指數(shù)，那么公司通過將每一個關(guān)鍵業(yè)務指數(shù)同相對應的關(guān)鍵流程相掛鉤，就能夠描繪出所有的關(guān)鍵流程。由于半導體業(yè)務的利潤很低，再加之客戶對于產(chǎn)品質(zhì)量和交付日期的要求相當嚴格，因此流程圖在監(jiān)控整體業(yè)務績效以及每一流程各個組成部分的貢獻度方面發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。除了一年一次的年終總結(jié)，摩托羅拉每季度都會考核員工的目標執(zhí)行情況，員工自己每季度也要做一個回顧，進行一次個人評估。而是通過季度考評，不斷地提醒員工，自己的承諾跟目標有沒有差距，一個季度過后有哪些任務沒有完成，哪兒做得好，哪兒做得不好。 雖然每一個員工都和自己的直接主管匯報，溝通后還得研究是否要調(diào)整，需要占據(jù)各級主管們不少的時間和精力，但林財安認為是值得的，是摩托羅拉績效管理不可或缺的一步，可以保證員工真正將目標執(zhí)行下去，否則將流為粗放式的管理?？冃Ч芾淼膱?zhí)行就會變得更加順利。或者找個機會兩個人出去吃一頓飯，隨意聊一聊。通過這個計劃，跟落后的員工一起分析原因，進行資源的重新分配和技能的進一步培訓，幫助他們改進績效。通過績效改進計劃，分析到底是為什么，是態(tài)度的問題，能力的問題，還是興趣的問題。經(jīng)過與其本人交流后公司認為他較適合政府關(guān)系部門的工作，并給他一些新的培訓，最后做得非常成功；還有一個員工，在銷售部門表現(xiàn)并不突出。公司里沒有等級觀念，沒有什么約束，營造了很隨和的工作環(huán)境，員工從上到下積極參與的文化氛圍非常好。 作為摩托羅拉亞太區(qū)人力資源方面最高層的管理者，林財安記憶最為深刻的，普通員工因為績效管理方面的問題直接來找他的情況，大多是因為主管在談話時傷了員工的心。而是等到實在沒有辦法的時候才開口，問題已經(jīng)堆積成一大堆，一下子一股腦說出來，對方一時就難以接受。他的上司新上任，對他的歷史情況不太了解。邢林在和他溝通時，首先肯定他取得的成績不可抹煞。邢林形象地將之比喻為三明治對話。 為了提高經(jīng)理人的溝通技巧，摩托羅拉中國公司這些年一直在不斷地加強培訓。中西的結(jié)合（要點提示：融合法理情與情理法、中外有別） 作為一個總部在美國的跨國公司，摩托羅拉1992年正式在中國開始投資起，就開始在績效管理上將西方的管理精髓跟東方的管理特色相結(jié)合。比如中國人比較尊重領導，如果老板要大家參與提供意見，員工一般都不習慣大膽說話其中心態(tài)不一，或者認為老板比自己聰明、厲害，或者不愿意提，害怕冒險，擔心萬一提出來后，老板不同意的話會覺得自己多事。一個企業(yè)必須塑造有利的、科學的企業(yè)文化，才能保證績效管理真正執(zhí)行下去。本文就來談談這個問題?！　∵@種思想由來已久，這種觀念已經(jīng)在絕大多數(shù)人的觀念中生根發(fā)芽，這種操作模式也被絕大多數(shù)企業(yè)采用，成為主流。那么，這里的關(guān)鍵詞是績效管理和總結(jié)，而績效管理又包括績效計劃、績效溝通輔導、績效考核與反饋、績效診斷與提高，所以，績效考核不是簡單地對著表格打分，而是對經(jīng)理和員工之間的共同工作、彼此溝通以及所取得的成功的一個總結(jié)?！　∥覀兊墓芾碚吆苋菀拙椭苯舆M入主題，抓住考核打分不放，認為考核打分做好就是完成了績效考核，實際上不是。 上下游部門如何打破溝通屏障上下游部門間的合作問題，是企業(yè)管理中典型的管理溝通問題，專家教你如何應對。在誰對結(jié)果負責的糾纏中，增加了問題的復雜性，也拖延了解決問題的時間?！　『ε?lián)摴ぷ魇д`的直接責任是合作不力的主要原因之一。這在管理上屬于錯誤管理行為，正式稱呼叫“反授權(quán)現(xiàn)象”，就是說我給你權(quán)力做的事你自己不做好，反而給我領導做。從本案例描述情況來看，兩部門相互之間已經(jīng)存在著一定的負面評價，但最基本的信任關(guān)系還維系著。改進方法只有兩個：一是梳理工作流程；二是制定溝通制度，提高協(xié)作效率。　　各部門分別展開集體討論，將流程和溝通制度深入到具體工作中去?！　∮缮霞夘I導召開員工大會，解釋新的工作規(guī)劃，確保每個員工清楚知道自己以后應當做什么、怎么做。當升到新職位后不久，人力資源部進行績效評估時，他的期望又進一步升高，認為離大幅度漲薪的日子不遠了。 就這樣，在一年之內(nèi)，John看到三次漲薪機會從他的指縫中溜走，因為要么沒有績效評估，要么就是績效評估沒有結(jié)束。 Laurdan Associates的總裁兼首席執(zhí)行官Ron Adler認為績效評估要持續(xù)進行。即使雇主在雇傭行為中很大的處理權(quán)，但他們的行為仍必須合情合理， Adler解釋道，如果沒有績效評估，就可能會產(chǎn)生一系列問題。這一點已由美國愛達荷州州長辦公室中的實踐所證明。39。 Heilman作了改進，推出了該州新的績效管理體系，在這個新系統(tǒng)中，評估層次從5個降為2個：你要么達到績效標準，要么沒有達到。他們回答39。比39。 Fry說，新系統(tǒng)的成功在于拋開了在框框中打鉤的做法，迫使經(jīng)理做更多的評價，給更多的反饋。設定績效目標和評估時間 在建立或改進績效分析體系時，還有一些其它因素需要考慮。團隊精神39。等只適用于副總裁以上的管理層或只適用于特定的群體。 另外一個問題是員工的參與。 設定清楚、客觀的目標是非常重要的。他們之所以如此精確，是因為他們精確地知道他們要尋找什么。 一些人力資源專家偏愛周年日的評估方法，因為他們認為，集中一天的評估方法給經(jīng)理們的負擔太重。她說：當經(jīng)理們把所有數(shù)據(jù)擺在面前時，經(jīng)過比較他們會作出更好的決策。 兩種方法我都試過。然后，人力資源部門再考慮何時實施這一轉(zhuǎn)換，要完成一次性集中評估，經(jīng)理們需要補多少時間。 Sample說，經(jīng)理在真正全面地評價員工，深入地檢查員工的績效，觀察誰的表現(xiàn)最好，誰的表現(xiàn)一般。Neill引用了Mercer客戶團隊的研究。Neill說：如果一下子需要看50份報告，精力有可能分散了。例如，集中一天評估使得評估體系和公司預算、計劃一致，員工的績效和貢獻可以與公司全年目標對照，更精確地衡量。 Towers Perrin的校長David M. Cohen認為，目標應該盡可能地清晰和可衡量。這有兩個原因首先，員工會關(guān)注被期望達到的目標，這是很好的自我反省， William M. Mercer咨詢公司的人力資源咨詢總監(jiān)Colleen O39。該公司商務經(jīng)理Michelle Sample在詮釋其績效管理體系時說：各關(guān)鍵指標的總體定義能適合每個員工，但為了確保靈活性，對于每項工作，指標的要求不同。但是，諸如39。Parkington強調(diào)制訂評估標準時必須保持靈活性?；蛭业玫降氖窃u價而不是打鉤的框框。表現(xiàn)好的理由。并給我所有關(guān)于39。該州的人力資源專員Rebecca Fry回憶：他們擔心不能將員工區(qū)分開，于是我問他們：39。你在這兒已經(jīng)有些年頭了，閉著眼睛也可以做，肯定超過企業(yè)的績效要求了。例如，對于同一個員工的考核，某一個經(jīng)理會想，39。 惠悅咨詢公司（Watson Wyatt）的組織行為咨詢總監(jiān)John Parkington認為人力資源部門必須避免使用長達16頁的評估表格或多達95項的評估指標，雖然績效評估軟件使這些變得很方便，但還是簡單一些為好。因此，Adler提出： 讓人力資源部門給經(jīng)理正式的記錄表，讓他們據(jù)此進行績效評估。 努力要留住人才的雇主當然不愿意看到員工對企業(yè)喪失信心，然而，不完善的或糟糕的績效評估體系往往會導致這樣的結(jié)果。而且，John從來沒有接受過一次試用期績效評估。當John知道得到晉升的時候，感到非常激動。　　部門經(jīng)理聯(lián)合署名，呈交上級領導審批。但對于一部分較難固定為標準流程的工作，就需要部門領導充分溝通協(xié)調(diào)。如果一個連續(xù)性工作的責任和貢獻沒劃清，部門間的爭端就不會消停?！　刹块T之間沒有一個良好的溝通機制，包括正式的和非正式的。正因害怕?lián)撠熑?，兩部門在合作時都很謹慎，一旦出現(xiàn)可能出錯的情況，就馬上向上級匯報，目的是告訴領導該做的都已經(jīng)做了，如果再出現(xiàn)什么事情就與我們無關(guān)；雞毛蒜皮的小事本來完全可以自己處理，但卻仍然不主動決策，也不與合作部門溝通，而是直接提交給高級領導，以避免自己擔負責任。這個問題，是企業(yè)管理中典型的管理溝通問題。一帆風順的時候還好，但一需要承擔風險、或錯誤的時候，就開始相互推脫?！　∽詈螅f明一點，我們這樣解釋績效考核概念，不代表就不用打分了，打分還是要打，但打分只是其中很小的一部分！　　綜上，我們對績效考核的定位決定了我們的操作模式，決定了我們的收獲，如果我們把績效考核僅僅定位考核打分上，我們就只能收獲怨言和憤怒，如果我們考核定位在總結(jié)和改善上，我們收獲的就是成功。　　由此看來，績效考核絕對不僅僅是對表格的內(nèi)容的完成情況進行打分這么簡單，而是包含一系列的內(nèi)容，包括經(jīng)理和員工以什么樣的方式確定考核指標，考核指標的具體內(nèi)容是什么，怎么衡量，多長時間衡量一次，經(jīng)理將如何以幫助者和支持者的身份幫助幫助員工實現(xiàn)績效目標并提升能力，經(jīng)理和員工應該保持什么樣的溝通方式，經(jīng)理是否能及時地把員工的績效表現(xiàn)反饋給員工，員工是否獲得了足夠的資源和領導力支持，等等。我給績效考核下的定義是：績效考核是對前一階段績效管理工作的總結(jié)，目的是為了幫助經(jīng)理和員工改善績效，獲得更大的提升！　　下面我來解釋這個定義?！　∫簿褪钦f人們把績效考核看成了是獎優(yōu)罰劣的行政手段，管理者這么看，于是就按照思想操作績效考核，員工這么看，就是采用各種手段，以獲取考核高分。于是，人們就開始爭論，到底是否該做績效考核，績效考核究竟能給企業(yè)帶來什么，我們到底為什么要做績效考核，等等。又比如在績效考評上，在中國就不像在美國的做法那么公開，以尊重中國員工的習慣。我們要在這里執(zhí)行成功的話，就需要將兩種做法有機融合，并深入了解企業(yè)文化跟國家文化怎么配合。培訓內(nèi)容包括公司政策的宣導，管理下屬的行為技巧，如何跟員工有效溝通。別一上來就把餡兒給露出來，結(jié)果糊自己一手，弄得很狼狽。最后這個員工心悅誠服地說，如果是這樣的話，就是公平的。在聽到客戶對他的一些不好反映后，突然有一天全部說了出來。 邢林也曾遇到過這種情況。有的經(jīng)理人談話時出發(fā)點很籠統(tǒng)，對方不了解，就感覺不舒服。林財安說：我們不希望員工很害怕管理層，不敢說話。正好公司在上海有一個合資項目，就把他派過去后，結(jié)果他扮演了很好的橋梁角色。后來就把他調(diào)整到項目管理崗位，結(jié)果他發(fā)揮得很好；有的員工在摩托羅拉待了十幾年，業(yè)績平平。 在摩托羅拉中國公司，很多落后員工經(jīng)歷過績效改進計劃后，績效表現(xiàn)得到了非常好的提升。 楊伯寧介紹，自己剛來半年多時間，就有人給他提出一些誠懇的反饋意見，以便他更快地適應并融入摩托羅拉企業(yè)文化。也就是員工在工作中自己認定聯(lián)系緊密的工作合作伙伴，前提是互相比較信任、又彼此沒有直接利益關(guān)系，從而讓跨部門同事和同部門同事之間彼此反饋，相互推動工作進步。假如沒有這個過程，到年底總結(jié)的時候，員工會說我以為主管很滿意我的表現(xiàn)，為什么最后評價這么差。這樣有了問題之后很快就可以發(fā)現(xiàn)解決，主管和員工都可以及時反思，業(yè)務目標是否需要根據(jù)環(huán)境的變化來調(diào)整，為了達成目標是否需要進一步的技巧培訓，或者更多的資源支持。他曾在幾家跨國大公司工作過，剛進入摩托羅拉半年多時間，個人感覺其他公司每年年初都需要定目標，但沒有一家像摩托羅拉這樣對季度考評如此重視。這一體系存在的局限是：比較復雜，提交所需的報告花費時間過長。于是乎，個人目標和部門目標就緊緊地聯(lián)系在了一起。 流程管理圖 與平衡計分卡將績效基于少數(shù)幾個關(guān)鍵指標進行衡量的做法相比，流程管理圖大不相同，它使用一長列關(guān)鍵業(yè)務指數(shù)進行績效度量。平衡計分卡，或者相類似的其他方法能夠幫助企業(yè)識別和聚焦于那些關(guān)鍵的業(yè)務驅(qū)動因素。如果員工沒有獲得任何有助于理解企業(yè)財務狀況的工具，那么員工的參與度將大受影響。就此種體系而言，它主要是對如下兩種需求進行平衡：獲取競爭力和贏利滾滾的需求，以及人性化需求。擁有十分清晰企業(yè)文化的成熟企業(yè)可以實施這種績效管理體系。 大通曼哈頓銀行（Chase Manhattan Bank）可謂是這種體系的典型代表。如果你的公司擁有一支真正的自我管理型員工隊伍，那么也可以實行這種模式。員工的生產(chǎn)率越高，那么他們獲得的收入也越高。 員工自我管理 這是績效管理的最簡單形式，它根本無體系可言。 ●記錄在案：當一切都以正規(guī)形式記錄在案時，流程就會變得更加客觀化，信息也會變得更有價值。 ●客觀評估：企業(yè)必須制定清晰的、客觀的績效度量標準。 與此同時，摩托羅拉在評估員工的行為表現(xiàn)時，使用了所謂4E+1E的具體評價標準。 2003年上半年，摩托羅拉中國增加了一條客觀評估的渠道，開通了進行職業(yè)道德監(jiān)督的24小時800熱線電話，隸屬相當于公司內(nèi)部紀檢部門的法律部主管。 另外，摩托羅拉還有一項比較獨特的做法，就是人力資源部會花很多精力在工作表現(xiàn)在前25名和后25名的人身上。邢林解釋說，這是因為覺得同事之間都挺客氣的，這一維的評估沒有特別實際的作用。在不涉及保密內(nèi)容的前提下，每個人的目標都可以讓全公司的人分享到，比如我有什么目標大家都可以來看，我也可以看別人的工作目標，向?qū)Ψ綄W習，以便相互促進。如果12個小時就給予答復，那就超額完成了目標。而一些輔助部門，其目標就比較難以數(shù)字化，這時就需要動腦筋去想辦法量化。 摩托羅拉（中國）電子有限公司人力資源總監(jiān)邢林舉自己為例，她要根據(jù)公司的戰(zhàn)略方向和人力資源部的業(yè)務范圍，明確制定出自己的本年度目標以及業(yè)務評估標準。聰明的目標（要點提示：SM