【正文】 的相關知識和經(jīng)驗，促進公司變革的成功。堅持在轉(zhuǎn)變中高度重視安全，尤其是不太好的變革，比如說裁員更是如此。小的方面，關注安全，有利于防止因為變革，員工發(fā)生過激的行為。大的方面，關注安全關系企業(yè)的經(jīng)營成敗?，F(xiàn)在的競爭很大程度上是知識的競爭和信息的競爭。如果在裁員時，一些員工帶出公司的財務機密或者客戶資源，那么公司的安全就會受到威脅。所以，在變革時，一定要在安全上采取預防性管理，比如做好信息的及時輸入和數(shù)據(jù)庫的管理。、溝通、再溝通溝通對于變革的重要性，不需要再重復強調(diào)，它對于變革成敗的重要性，怎么強調(diào)都不為過，所以，變革中要做到溝通、溝通、再溝通，保證變革中員工的知情權(quán)?！咀詸z61】變革中，最為關鍵的因素是人，但是，人的行為在某種程度上受文化的影響很大，作為不同的文化代表，東西方在文化上有很多的不同。但是，作為變革行為，在管理和企業(yè)經(jīng)營的意義上，它們又存在著共同的地方。請根據(jù)對兩種模式的介紹，分析東西方企業(yè)在變革管理中的異同。見參考答案61第七講 HR角色的操作實務之三：專業(yè)的基礎管理（上）一、招聘管理圖71 人力資源招聘管理流程圖198。 識別工作空缺很多直線經(jīng)理在某個崗位出現(xiàn)人員空缺時，首先想到的就是讓人力資源部幫助招人。但是作為人力資源部，不能被動地響應直線經(jīng)理的要求。在招人之前，首先要確認是否是真的缺人，尤其是對于成立十多年，經(jīng)歷過二次騰飛的公司。一些崗位可能是公司成立之初設立的，也許現(xiàn)在已經(jīng)不需要這個崗位了。如果這個崗位與戰(zhàn)略和管理無關，可以刪減，那么就不存在這個崗位缺人的問題了。招聘的實務操作中，有一個重要的原則，即越急越急不得，也就是說當用人單位催促著招人的時候，人力資源部一定不能急匆匆地去招人，要注意走幾個關鍵程序：198。 確定如何彌補空缺如果這個崗位不能刪減，確實存在缺人的情況，那么下一步就要確認是不是必須通過招人來彌補這個空缺。彌補空缺的方式很多，招人是多種方式衡量的結(jié)果。比如，可以通過崗位合并、或者讓其他員工加班、或者重新設計工作內(nèi)容、或進行員工調(diào)動來彌補崗位空缺。如果這幾種方式運用得當，不但可以省去招人，而且可以起到激勵員工的效果。在人力資源管理操作中，恰當使用空缺崗位，發(fā)揮激勵作用是非常有用的一項技能。在這方面應該注意兩個問題：① 讓需要更多現(xiàn)金的員工來加班：對于一些員工而言，由于家庭或者自身的狀況，他們對于現(xiàn)金的需求非常強烈。比如，那些剛剛畢業(yè)的年輕人或者家庭經(jīng)濟狀況較差的員工，他們希望獲得更多的收入，這時候，如果讓他們通過適當?shù)募影鄟碓黾邮杖?，對他們而言，是一種激勵。另外，這種方式也有可能防止那些想增加收入而準備跳槽的員工。② 通過工作的重新設計，來豐富工作內(nèi)容，從而發(fā)揮激勵作用：現(xiàn)在流行一種說法，叫工作豐富化，也就是通過重新設計工作內(nèi)容，擴大工作的權(quán)限，來克服現(xiàn)代化專業(yè)分工過細造成的工作枯燥的弊端。那些自我實現(xiàn)需求很強的員工，通過獲得更大的權(quán)限，得到更大的挑戰(zhàn)和更多的自主性來獲得一種成就感，進而更積極主動的投身于工作。所以，對于一些空缺崗位可以通過重新設計工作來避免招用新人，同時，產(chǎn)生激勵作用。在人力資源管理工作中，存在著一種奇怪現(xiàn)象：這個企業(yè)總的員工流失率并不高，但是總有一兩個部門，員工跳動得特別快。原因可能有兩個：一是因為這個職位在市場上比較熱門，但是通過員工離職訪談發(fā)現(xiàn)，主要的原因是直線經(jīng)理的過錯。在更大范圍的調(diào)查中也發(fā)現(xiàn)，頂頭上司不好對付是員工離職的第一原因。所以，作為人力資源管理者，當發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在這種奇怪現(xiàn)象時，一定要想到直線經(jīng)理，有必要提醒更高的管理者對直線經(jīng)理進行勝任素質(zhì)的評估。198。 Buy 外購：招聘對于空缺的崗位，如果經(jīng)過上述招聘流程發(fā)現(xiàn)在公司里確實找不到勝任者，這時候，就需要進行外購，即進行招聘。198。 Build內(nèi)建：培訓和培養(yǎng)對于企業(yè)而言，在招聘的同時還要做好人才的內(nèi)部培養(yǎng)工作，這樣有利于員工的穩(wěn)定，也有利于激勵員工。198。 Bounce解雇：淘汰低績效者在做好內(nèi)部培養(yǎng)工作的同時，還要建立一套員工淘汰系統(tǒng)，將那些低績效者排除出企業(yè)。讓員工感受到只有不斷的努力才能更好地生存下去，有利于激發(fā)員工的積極性。198。 Bind留才：留住關鍵人才另外一個工作重點就是挽留關鍵人才。實踐證明，公司效益的獲得也遵循二/八原則，也就是說80%的利潤由20%的員工創(chuàng)造，所以挽留關鍵人才對于企業(yè)十分重要。198。 Borrow外借：外籍人員、顧問雖然一些人才很重要，但有時并不是企業(yè)一直需要的人才，因此，如果企業(yè)長期養(yǎng)著這樣一批人，將大大增加企業(yè)的成本，所以有時候，企業(yè)需要采用外借的方式使用一些人才，比如聘請顧問，找咨詢公司等。二、培訓管理（上）很多企業(yè)的領導在培訓剛結(jié)束的一段時間內(nèi)都會滿臉的郁悶表情。因為他們沒有看到培訓獲得的明顯效果。他們認為培訓之后，問題會馬上得到解決，員工會立刻士氣高漲，績效會得到迅速提升。但往往事與愿違，不但沒有看到好的現(xiàn)象出現(xiàn)，相反卻看到情況變得更壞。事實上，這是培訓后的正?，F(xiàn)象。因為培訓之后員工在使用新技能、新思維的時候，往往會因為生疏而造成暫時不適應，從而導致情況變得更壞，但是過了這個生疏期，效果會很快體現(xiàn)出來。所以，作為領導應該正確認識培訓的效果，對培訓樹立恰當?shù)钠谕?。圖72 公司培訓的期望對于培訓預算的制定主要有三種方法：198。 第一種，提留工資的百分之三到五作為培訓費用。198。 第二種，提留銷售額的百分之二到五作為培訓費用，這是培訓投入特別大的公司。一般培訓投入不是很大的普通公司，提取銷售利潤的百分之二到三作為培訓費用。198。 第三種，那些常年做培訓的公司，會算出來每一年人均培訓天數(shù)，一天合多少錢，在接下來的年份里，會在上一年的基礎上提高一定的百分比，作為培訓預算。【自檢71】按要求填寫下表培訓相關工作重要性的調(diào)查(請用19來標志各項重要性的程度，1代表最重要，9代表最不重要)學員講師主管培訓前培訓中培訓后見參考答案713. 提升培訓效果的方法198。 正確發(fā)揮培訓中各個主體的作用：① 整個培訓過程可以劃分為三個時期：培訓前、培訓中、培訓后；② 在不同的時期有三個相同的主體：學員、培訓師和主管。198。 但是，在不同的時期，他們發(fā)揮的作用不同，而作用發(fā)揮得是否恰當，又反過來決定著培訓效果的好壞：① 一般來說，在培訓之前，培訓主管應該起主要作用，他應該發(fā)現(xiàn)員工的需求，為員工選好培訓課程；② 在培訓之中，學員和培訓師應該起更為重要的作用。學員應該認真地學習和掌握培訓所提供的知識和技能，而培訓師應該將課程講得透徹、生動并具有操作性；③ 在培訓之后，主管和學員應該起主要作用，主管應該為學員提供盡可能多的將培訓知識和技能應用于實踐的機會，而學員應該盡可能多地尋求機會實踐培訓中學習的內(nèi)容。198。 采用新的培訓方法培訓主體作用的發(fā)揮是否恰當將影響到培訓效果，與以往的填鴨式教學以及只注重課堂講授而忽視課后跟蹤實踐的傳統(tǒng)方法相比，現(xiàn)在的一些新的培訓方法更有利于提高培訓的效果。最典型的就是顧問式培訓，又叫資訊式培訓。顧問式培訓強調(diào)培訓后的跟蹤。具體做法是培訓師在授完課之后，并不是一走了之。在培訓結(jié)束后的一個月，會再來講授。這時，講授注重的是檢驗員工在培訓后的實踐情況，以及出現(xiàn)的問題。他們會問一系列的問題，比如：你對講授的內(nèi)容承諾做了什么？做沒做？為什么不做？什么阻礙了你？怎樣再做？在問了這些問題，得到解決答案后，培訓師會在第三個月再來講兩個小時。這樣一直堅持下去，直到參與學員將技能養(yǎng)成了習慣。【案例】諾基亞學院這樣做它們的培訓：學員在培訓完之后，講師把今天講課的技能、技巧總結(jié)不超過10點，并將這些內(nèi)容通過郵件發(fā)送給受訓員工的上級主管，然后告訴主管，員工所做的承諾，并表示希望主管能夠給員工以實踐的機會。很多主管，看到員工學習的技能以及講師的希望，都非常愿意給員工以實踐的機會。第八講 HR角色的操作實務之三：專業(yè)的基礎管理（下）一、培訓管理（下）：培訓需求分析對于企業(yè)和員工而言，并不需要所有的培訓課程，有很多課程是不需要的。為了提升培訓的針對性和有效性，在選擇培訓課程和項目之前，需要對培訓需求進行分析。具體而言有四種方法：198。 依據(jù)戰(zhàn)略分析通常情況下，企業(yè)在每一年都會根據(jù)長期戰(zhàn)略目標制定一個短期的經(jīng)營目標。比如企業(yè)明年要達到多少銷售額、市場占有率為多少。然后，就可以進一步分析，如果實現(xiàn)上述目標，企業(yè)應該做哪些投入，而員工是否能夠支撐這一目標往往是分析的一個重點之一。這樣，就可以得出員工需要具有的技能。通過現(xiàn)狀和未來需求的分析，可以進一步得出員工所需要的培訓。這樣的需求分析，通常情況下一年一次就可以了。198。 通過考核評估分析還有一類培訓需求分析是和考核緊密相連的，績效考核多長時間進行一次，就產(chǎn)生相應的培訓需求。通常情況下，在績效考核的同時，還會進行一個技能評估，其目的是為了發(fā)現(xiàn)績效存在的問題、員工的不足以及需要努力改進的地方。這樣就可以得到員工的培訓需求。這是可以通過師父帶徒弟的方式，進行培訓，即讓相關能力強的員工帶能力弱者。198。 通過考核中的突發(fā)事件分析在考核中，我們會發(fā)現(xiàn)類似的事情：這次考核中某類事情突然多發(fā)起來，比如突然間客戶的投訴多了許多。這樣，很快就會發(fā)現(xiàn)其中的原因，進而帶出培訓需求來。比如有一天企業(yè)突然著火了，這時企業(yè)會突然意識到原來沒有培訓過員工的消防知識。這樣，消防知識就是突然事件引發(fā)的培訓需求。198。 通過員工的申報分析一些企業(yè)，特別是那些真正的學習型組織，他們的培訓需求很多是基于員工自己申報的。他們認為員工申報的就應該得到滿足，所以，他們的培訓計劃制定就是基于這些需求的滿足。：培訓效果追蹤198。 第一級：當場評估在培訓課程結(jié)束后，應該多花點時間，要求學員填一個當場評估表，以檢驗課程的效果。這是第一級評估。198。 第二級：應用實踐評估在做完當場評估之后，員工會回到自己的崗位上工作，可能采用剛學習的新技能，也可能不使用。所以，等培訓完一個月后，人力資源部組織此次培訓的人員在員工所在的部門，對直線經(jīng)理和受訓員工進行訪談或者要求員工填寫一個表格，目的是看員工培訓學到的技能的使用情況。198。 第三級：原因分析在第二級評估完成之后，并不意味著整個培訓過程的結(jié)束，人力資源部應該在3個月和6個月后，再次深入員工所在部門，對員工進行訪談，詢問新技能的使用情況，如果一些技能沒有用上，還要對原因進行分析，找到阻礙的因素，這是最高層次的培訓評估。198。 請注意培訓效果評估具體應該分為：當天、1個月、3個月、6個月，四次進行追蹤，用來發(fā)現(xiàn)培訓知識的應用情況。即便如此，還是經(jīng)常有人抱怨學了技能卻用不上，到底是為什么呢？培訓技能用不上主要有兩個原因：① 第一，成年人所固有的惰性。很多人由于事務性工作較多，忙起來就會不自覺地遵循老的操作經(jīng)驗做下去，或者為了方便，也會主動地采用原有的技能。這就出現(xiàn)了閑著沒事，沒有機會適用新技能；忙起來，顧不上也不愿意使用新技能，怎么順手怎么做的不正常的情況。② 第二，員工沒有相應的環(huán)境實踐學到的技能。在很多情況下，員工參加培訓之后，回到工作崗位發(fā)現(xiàn)根本沒有相應的環(huán)境，供自己去實踐培訓獲得的知識。自己的主管不會給自己“特殊照顧”——創(chuàng)造實踐新技能的機會。這樣，員工就沒有使用新技能的積極性了，時間久了，培訓獲得知識和技能也被忘記了。對于這種情況，一方面可以通過更高層次的領導來要求經(jīng)理重視培訓技能的應用，另一方面可以組織參與培訓的員工組成相應的課外小組，不斷地討論和溝通。：員工在宣傳培訓意義的時候，很多公司都強調(diào)培訓對于公司和個人的雙贏意義，而不過分強調(diào)培訓對于員工個人的作用。其實，員工和公司之間并不是站在一個圈內(nèi)，也就是他們之間沒有太多的共同利益，更不存在所謂的員工是公司主人翁的說法。所以，要使員工積極主動地在工作中使用培訓獲得的技能，必須以員工為中心，強調(diào)使用新技能會給員工帶來的私利。成年人有一個特點：當看到這件事對自己有好處時，才會積極主動地干。所以，在培訓后，公司應該明確地表示：培訓有利于員工的長遠發(fā)展，公司將重用使用新技能的員工?！景咐磕ν辛_拉規(guī)定員工一年必須至少參加40個小時的強制培訓。他們的宣傳口號是：培訓是你對個人最大的投資，通過培訓把你培養(yǎng)成為多技能的人，讓你在社會上更站穩(wěn)腳跟。諾基亞宣傳培訓的口號是：把你培訓成為多技能的人，我們希望你在諾基亞是好樣的，萬一有什么意外，你應聘到其他公司依然是好樣的。日常生活中，我們可能有這種感覺：當一個亮點特別亮時，這個亮點就會跟電燈泡似的，產(chǎn)生一圈一圈的光暈。這個光暈是模模糊糊的，它把后面的東西給蓋住了。人們追著亮點看，不看周圍的光暈，忽視了光暈背后的東西。這種現(xiàn)象在心理學上被總結(jié)為暈輪效應。在培訓宣傳中，可以運用這種效應，以提高培訓的效果。比如，如果管理層上下一直強調(diào)培訓是對員工的最大投資，那么員工就會高度認同這一點。這并不是說培訓對于企業(yè)不好，而是這種好被對員工的好給蓋住了，這樣員工就會高高興興去投入，相應的企業(yè)也會獲得較多的利益。暈輪效應還啟示我們：對員工要進行賞識管理。也就是說，好員工和好孩子一樣，都是夸出來的，而不是罵出來的。如果你總是夸他的優(yōu)點，優(yōu)點就會變成亮點，那么他的優(yōu)點就會得到充分利用，相反，你總是強調(diào)他的缺點，那么你就看不到他的優(yōu)點了。二、績效管理：做正確的事和正確的做事在績效管理的操作中，應該解決兩個問題：做正確的事和正確的做事。198。 做正確的事有兩層含義：① 企業(yè)一定要有戰(zhàn)略目標；② 績效考核的目標是基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的，是對企業(yè)戰(zhàn)略目標的正確分解，考核目標的實現(xiàn)能夠很好地支撐戰(zhàn)略的實現(xiàn)。198。 正確的做事包含兩種含義：① 績效考核的目標是按正確的方法自上而下的分解；② 績效考核的流程和方法是正確的。圖81 績效考核需注意的兩個問題 ：平衡記分卡198。 平衡記分卡的由來20世紀90年代初期，美國兩個教授諾頓和卡普蘭發(fā)現(xiàn)很多在財務上表現(xiàn)優(yōu)秀的企業(yè)，在很短的時間內(nèi)就出現(xiàn)了經(jīng)營危機。經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)的優(yōu)秀業(yè)績多是