【正文】 的相關(guān)知識和經(jīng)驗，促進(jìn)公司變革的成功。堅持在轉(zhuǎn)變中高度重視安全，尤其是不太好的變革，比如說裁員更是如此。小的方面，關(guān)注安全，有利于防止因為變革，員工發(fā)生過激的行為。大的方面，關(guān)注安全關(guān)系企業(yè)的經(jīng)營成敗?，F(xiàn)在的競爭很大程度上是知識的競爭和信息的競爭。如果在裁員時，一些員工帶出公司的財務(wù)機(jī)密或者客戶資源，那么公司的安全就會受到威脅。所以，在變革時，一定要在安全上采取預(yù)防性管理，比如做好信息的及時輸入和數(shù)據(jù)庫的管理。、溝通、再溝通溝通對于變革的重要性，不需要再重復(fù)強(qiáng)調(diào)，它對于變革成敗的重要性，怎么強(qiáng)調(diào)都不為過，所以，變革中要做到溝通、溝通、再溝通，保證變革中員工的知情權(quán)?！咀詸z61】變革中，最為關(guān)鍵的因素是人，但是，人的行為在某種程度上受文化的影響很大，作為不同的文化代表，東西方在文化上有很多的不同。但是，作為變革行為，在管理和企業(yè)經(jīng)營的意義上，它們又存在著共同的地方。請根據(jù)對兩種模式的介紹，分析東西方企業(yè)在變革管理中的異同。見參考答案61第七講 HR角色的操作實(shí)務(wù)之三：專業(yè)的基礎(chǔ)管理（上）一、招聘管理圖71 人力資源招聘管理流程圖198。 識別工作空缺很多直線經(jīng)理在某個崗位出現(xiàn)人員空缺時，首先想到的就是讓人力資源部幫助招人。但是作為人力資源部，不能被動地響應(yīng)直線經(jīng)理的要求。在招人之前，首先要確認(rèn)是否是真的缺人，尤其是對于成立十多年，經(jīng)歷過二次騰飛的公司。一些崗位可能是公司成立之初設(shè)立的，也許現(xiàn)在已經(jīng)不需要這個崗位了。如果這個崗位與戰(zhàn)略和管理無關(guān)，可以刪減，那么就不存在這個崗位缺人的問題了。招聘的實(shí)務(wù)操作中，有一個重要的原則，即越急越急不得，也就是說當(dāng)用人單位催促著招人的時候，人力資源部一定不能急匆匆地去招人，要注意走幾個關(guān)鍵程序：198。 確定如何彌補(bǔ)空缺如果這個崗位不能刪減，確實(shí)存在缺人的情況，那么下一步就要確認(rèn)是不是必須通過招人來彌補(bǔ)這個空缺。彌補(bǔ)空缺的方式很多，招人是多種方式衡量的結(jié)果。比如，可以通過崗位合并、或者讓其他員工加班、或者重新設(shè)計工作內(nèi)容、或進(jìn)行員工調(diào)動來彌補(bǔ)崗位空缺。如果這幾種方式運(yùn)用得當(dāng)，不但可以省去招人，而且可以起到激勵員工的效果。在人力資源管理操作中，恰當(dāng)使用空缺崗位，發(fā)揮激勵作用是非常有用的一項技能。在這方面應(yīng)該注意兩個問題：① 讓需要更多現(xiàn)金的員工來加班：對于一些員工而言，由于家庭或者自身的狀況，他們對于現(xiàn)金的需求非常強(qiáng)烈。比如，那些剛剛畢業(yè)的年輕人或者家庭經(jīng)濟(jì)狀況較差的員工，他們希望獲得更多的收入，這時候，如果讓他們通過適當(dāng)?shù)募影鄟碓黾邮杖?，對他們而言，是一種激勵。另外，這種方式也有可能防止那些想增加收入而準(zhǔn)備跳槽的員工。② 通過工作的重新設(shè)計，來豐富工作內(nèi)容，從而發(fā)揮激勵作用：現(xiàn)在流行一種說法，叫工作豐富化，也就是通過重新設(shè)計工作內(nèi)容，擴(kuò)大工作的權(quán)限，來克服現(xiàn)代化專業(yè)分工過細(xì)造成的工作枯燥的弊端。那些自我實(shí)現(xiàn)需求很強(qiáng)的員工，通過獲得更大的權(quán)限，得到更大的挑戰(zhàn)和更多的自主性來獲得一種成就感，進(jìn)而更積極主動的投身于工作。所以，對于一些空缺崗位可以通過重新設(shè)計工作來避免招用新人，同時，產(chǎn)生激勵作用。在人力資源管理工作中，存在著一種奇怪現(xiàn)象：這個企業(yè)總的員工流失率并不高，但是總有一兩個部門，員工跳動得特別快。原因可能有兩個：一是因為這個職位在市場上比較熱門，但是通過員工離職訪談發(fā)現(xiàn)，主要的原因是直線經(jīng)理的過錯。在更大范圍的調(diào)查中也發(fā)現(xiàn)，頂頭上司不好對付是員工離職的第一原因。所以，作為人力資源管理者，當(dāng)發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在這種奇怪現(xiàn)象時，一定要想到直線經(jīng)理，有必要提醒更高的管理者對直線經(jīng)理進(jìn)行勝任素質(zhì)的評估。198。 Buy 外購：招聘對于空缺的崗位，如果經(jīng)過上述招聘流程發(fā)現(xiàn)在公司里確實(shí)找不到勝任者，這時候，就需要進(jìn)行外購，即進(jìn)行招聘。198。 Build內(nèi)建：培訓(xùn)和培養(yǎng)對于企業(yè)而言，在招聘的同時還要做好人才的內(nèi)部培養(yǎng)工作，這樣有利于員工的穩(wěn)定，也有利于激勵員工。198。 Bounce解雇：淘汰低績效者在做好內(nèi)部培養(yǎng)工作的同時，還要建立一套員工淘汰系統(tǒng)，將那些低績效者排除出企業(yè)。讓員工感受到只有不斷的努力才能更好地生存下去，有利于激發(fā)員工的積極性。198。 Bind留才：留住關(guān)鍵人才另外一個工作重點(diǎn)就是挽留關(guān)鍵人才。實(shí)踐證明，公司效益的獲得也遵循二/八原則，也就是說80%的利潤由20%的員工創(chuàng)造，所以挽留關(guān)鍵人才對于企業(yè)十分重要。198。 Borrow外借：外籍人員、顧問雖然一些人才很重要，但有時并不是企業(yè)一直需要的人才，因此，如果企業(yè)長期養(yǎng)著這樣一批人，將大大增加企業(yè)的成本，所以有時候，企業(yè)需要采用外借的方式使用一些人才，比如聘請顧問，找咨詢公司等。二、培訓(xùn)管理（上）很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)在培訓(xùn)剛結(jié)束的一段時間內(nèi)都會滿臉的郁悶表情。因為他們沒有看到培訓(xùn)獲得的明顯效果。他們認(rèn)為培訓(xùn)之后，問題會馬上得到解決，員工會立刻士氣高漲，績效會得到迅速提升。但往往事與愿違，不但沒有看到好的現(xiàn)象出現(xiàn)，相反卻看到情況變得更壞。事實(shí)上，這是培訓(xùn)后的正?，F(xiàn)象。因為培訓(xùn)之后員工在使用新技能、新思維的時候，往往會因為生疏而造成暫時不適應(yīng)，從而導(dǎo)致情況變得更壞，但是過了這個生疏期，效果會很快體現(xiàn)出來。所以，作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該正確認(rèn)識培訓(xùn)的效果，對培訓(xùn)樹立恰當(dāng)?shù)钠谕?。圖72 公司培訓(xùn)的期望對于培訓(xùn)預(yù)算的制定主要有三種方法：198。 第一種，提留工資的百分之三到五作為培訓(xùn)費(fèi)用。198。 第二種，提留銷售額的百分之二到五作為培訓(xùn)費(fèi)用，這是培訓(xùn)投入特別大的公司。一般培訓(xùn)投入不是很大的普通公司，提取銷售利潤的百分之二到三作為培訓(xùn)費(fèi)用。198。 第三種，那些常年做培訓(xùn)的公司，會算出來每一年人均培訓(xùn)天數(shù)，一天合多少錢，在接下來的年份里，會在上一年的基礎(chǔ)上提高一定的百分比，作為培訓(xùn)預(yù)算?！咀詸z71】按要求填寫下表培訓(xùn)相關(guān)工作重要性的調(diào)查(請用19來標(biāo)志各項重要性的程度，1代表最重要，9代表最不重要)學(xué)員講師主管培訓(xùn)前培訓(xùn)中培訓(xùn)后見參考答案713. 提升培訓(xùn)效果的方法198。 正確發(fā)揮培訓(xùn)中各個主體的作用：① 整個培訓(xùn)過程可以劃分為三個時期：培訓(xùn)前、培訓(xùn)中、培訓(xùn)后；② 在不同的時期有三個相同的主體：學(xué)員、培訓(xùn)師和主管。198。 但是，在不同的時期，他們發(fā)揮的作用不同，而作用發(fā)揮得是否恰當(dāng)，又反過來決定著培訓(xùn)效果的好壞：① 一般來說，在培訓(xùn)之前，培訓(xùn)主管應(yīng)該起主要作用，他應(yīng)該發(fā)現(xiàn)員工的需求，為員工選好培訓(xùn)課程；② 在培訓(xùn)之中，學(xué)員和培訓(xùn)師應(yīng)該起更為重要的作用。學(xué)員應(yīng)該認(rèn)真地學(xué)習(xí)和掌握培訓(xùn)所提供的知識和技能，而培訓(xùn)師應(yīng)該將課程講得透徹、生動并具有操作性；③ 在培訓(xùn)之后，主管和學(xué)員應(yīng)該起主要作用，主管應(yīng)該為學(xué)員提供盡可能多的將培訓(xùn)知識和技能應(yīng)用于實(shí)踐的機(jī)會，而學(xué)員應(yīng)該盡可能多地尋求機(jī)會實(shí)踐培訓(xùn)中學(xué)習(xí)的內(nèi)容。198。 采用新的培訓(xùn)方法培訓(xùn)主體作用的發(fā)揮是否恰當(dāng)將影響到培訓(xùn)效果，與以往的填鴨式教學(xué)以及只注重課堂講授而忽視課后跟蹤實(shí)踐的傳統(tǒng)方法相比，現(xiàn)在的一些新的培訓(xùn)方法更有利于提高培訓(xùn)的效果。最典型的就是顧問式培訓(xùn)，又叫資訊式培訓(xùn)。顧問式培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)后的跟蹤。具體做法是培訓(xùn)師在授完課之后，并不是一走了之。在培訓(xùn)結(jié)束后的一個月，會再來講授。這時，講授注重的是檢驗員工在培訓(xùn)后的實(shí)踐情況，以及出現(xiàn)的問題。他們會問一系列的問題，比如：你對講授的內(nèi)容承諾做了什么？做沒做？為什么不做？什么阻礙了你？怎樣再做？在問了這些問題，得到解決答案后，培訓(xùn)師會在第三個月再來講兩個小時。這樣一直堅持下去，直到參與學(xué)員將技能養(yǎng)成了習(xí)慣。【案例】諾基亞學(xué)院這樣做它們的培訓(xùn)：學(xué)員在培訓(xùn)完之后，講師把今天講課的技能、技巧總結(jié)不超過10點(diǎn)，并將這些內(nèi)容通過郵件發(fā)送給受訓(xùn)員工的上級主管，然后告訴主管，員工所做的承諾，并表示希望主管能夠給員工以實(shí)踐的機(jī)會。很多主管，看到員工學(xué)習(xí)的技能以及講師的希望，都非常愿意給員工以實(shí)踐的機(jī)會。第八講 HR角色的操作實(shí)務(wù)之三：專業(yè)的基礎(chǔ)管理（下）一、培訓(xùn)管理（下）：培訓(xùn)需求分析對于企業(yè)和員工而言，并不需要所有的培訓(xùn)課程，有很多課程是不需要的。為了提升培訓(xùn)的針對性和有效性，在選擇培訓(xùn)課程和項目之前，需要對培訓(xùn)需求進(jìn)行分析。具體而言有四種方法：198。 依據(jù)戰(zhàn)略分析通常情況下，企業(yè)在每一年都會根據(jù)長期戰(zhàn)略目標(biāo)制定一個短期的經(jīng)營目標(biāo)。比如企業(yè)明年要達(dá)到多少銷售額、市場占有率為多少。然后，就可以進(jìn)一步分析，如果實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)該做哪些投入，而員工是否能夠支撐這一目標(biāo)往往是分析的一個重點(diǎn)之一。這樣，就可以得出員工需要具有的技能。通過現(xiàn)狀和未來需求的分析，可以進(jìn)一步得出員工所需要的培訓(xùn)。這樣的需求分析，通常情況下一年一次就可以了。198。 通過考核評估分析還有一類培訓(xùn)需求分析是和考核緊密相連的，績效考核多長時間進(jìn)行一次，就產(chǎn)生相應(yīng)的培訓(xùn)需求。通常情況下，在績效考核的同時，還會進(jìn)行一個技能評估，其目的是為了發(fā)現(xiàn)績效存在的問題、員工的不足以及需要努力改進(jìn)的地方。這樣就可以得到員工的培訓(xùn)需求。這是可以通過師父帶徒弟的方式，進(jìn)行培訓(xùn)，即讓相關(guān)能力強(qiáng)的員工帶能力弱者。198。 通過考核中的突發(fā)事件分析在考核中，我們會發(fā)現(xiàn)類似的事情：這次考核中某類事情突然多發(fā)起來，比如突然間客戶的投訴多了許多。這樣，很快就會發(fā)現(xiàn)其中的原因，進(jìn)而帶出培訓(xùn)需求來。比如有一天企業(yè)突然著火了，這時企業(yè)會突然意識到原來沒有培訓(xùn)過員工的消防知識。這樣，消防知識就是突然事件引發(fā)的培訓(xùn)需求。198。 通過員工的申報分析一些企業(yè)，特別是那些真正的學(xué)習(xí)型組織，他們的培訓(xùn)需求很多是基于員工自己申報的。他們認(rèn)為員工申報的就應(yīng)該得到滿足，所以，他們的培訓(xùn)計劃制定就是基于這些需求的滿足。：培訓(xùn)效果追蹤198。 第一級：當(dāng)場評估在培訓(xùn)課程結(jié)束后，應(yīng)該多花點(diǎn)時間，要求學(xué)員填一個當(dāng)場評估表，以檢驗課程的效果。這是第一級評估。198。 第二級：應(yīng)用實(shí)踐評估在做完當(dāng)場評估之后，員工會回到自己的崗位上工作，可能采用剛學(xué)習(xí)的新技能，也可能不使用。所以，等培訓(xùn)完一個月后，人力資源部組織此次培訓(xùn)的人員在員工所在的部門，對直線經(jīng)理和受訓(xùn)員工進(jìn)行訪談或者要求員工填寫一個表格，目的是看員工培訓(xùn)學(xué)到的技能的使用情況。198。 第三級：原因分析在第二級評估完成之后，并不意味著整個培訓(xùn)過程的結(jié)束，人力資源部應(yīng)該在3個月和6個月后，再次深入員工所在部門，對員工進(jìn)行訪談，詢問新技能的使用情況，如果一些技能沒有用上，還要對原因進(jìn)行分析，找到阻礙的因素，這是最高層次的培訓(xùn)評估。198。 請注意培訓(xùn)效果評估具體應(yīng)該分為：當(dāng)天、1個月、3個月、6個月，四次進(jìn)行追蹤，用來發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)知識的應(yīng)用情況。即便如此，還是經(jīng)常有人抱怨學(xué)了技能卻用不上，到底是為什么呢？培訓(xùn)技能用不上主要有兩個原因：① 第一，成年人所固有的惰性。很多人由于事務(wù)性工作較多，忙起來就會不自覺地遵循老的操作經(jīng)驗做下去，或者為了方便，也會主動地采用原有的技能。這就出現(xiàn)了閑著沒事，沒有機(jī)會適用新技能；忙起來，顧不上也不愿意使用新技能，怎么順手怎么做的不正常的情況。② 第二，員工沒有相應(yīng)的環(huán)境實(shí)踐學(xué)到的技能。在很多情況下，員工參加培訓(xùn)之后，回到工作崗位發(fā)現(xiàn)根本沒有相應(yīng)的環(huán)境，供自己去實(shí)踐培訓(xùn)獲得的知識。自己的主管不會給自己“特殊照顧”——創(chuàng)造實(shí)踐新技能的機(jī)會。這樣，員工就沒有使用新技能的積極性了，時間久了，培訓(xùn)獲得知識和技能也被忘記了。對于這種情況，一方面可以通過更高層次的領(lǐng)導(dǎo)來要求經(jīng)理重視培訓(xùn)技能的應(yīng)用，另一方面可以組織參與培訓(xùn)的員工組成相應(yīng)的課外小組，不斷地討論和溝通。：員工在宣傳培訓(xùn)意義的時候，很多公司都強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)對于公司和個人的雙贏意義，而不過分強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)對于員工個人的作用。其實(shí)，員工和公司之間并不是站在一個圈內(nèi)，也就是他們之間沒有太多的共同利益，更不存在所謂的員工是公司主人翁的說法。所以，要使員工積極主動地在工作中使用培訓(xùn)獲得的技能，必須以員工為中心，強(qiáng)調(diào)使用新技能會給員工帶來的私利。成年人有一個特點(diǎn)：當(dāng)看到這件事對自己有好處時，才會積極主動地干。所以，在培訓(xùn)后，公司應(yīng)該明確地表示：培訓(xùn)有利于員工的長遠(yuǎn)發(fā)展，公司將重用使用新技能的員工?！景咐磕ν辛_拉規(guī)定員工一年必須至少參加40個小時的強(qiáng)制培訓(xùn)。他們的宣傳口號是：培訓(xùn)是你對個人最大的投資，通過培訓(xùn)把你培養(yǎng)成為多技能的人，讓你在社會上更站穩(wěn)腳跟。諾基亞宣傳培訓(xùn)的口號是：把你培訓(xùn)成為多技能的人，我們希望你在諾基亞是好樣的，萬一有什么意外，你應(yīng)聘到其他公司依然是好樣的。日常生活中，我們可能有這種感覺：當(dāng)一個亮點(diǎn)特別亮?xí)r，這個亮點(diǎn)就會跟電燈泡似的，產(chǎn)生一圈一圈的光暈。這個光暈是模模糊糊的，它把后面的東西給蓋住了。人們追著亮點(diǎn)看，不看周圍的光暈，忽視了光暈背后的東西。這種現(xiàn)象在心理學(xué)上被總結(jié)為暈輪效應(yīng)。在培訓(xùn)宣傳中，可以運(yùn)用這種效應(yīng)，以提高培訓(xùn)的效果。比如，如果管理層上下一直強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)是對員工的最大投資，那么員工就會高度認(rèn)同這一點(diǎn)。這并不是說培訓(xùn)對于企業(yè)不好，而是這種好被對員工的好給蓋住了，這樣員工就會高高興興去投入，相應(yīng)的企業(yè)也會獲得較多的利益。暈輪效應(yīng)還啟示我們：對員工要進(jìn)行賞識管理。也就是說，好員工和好孩子一樣，都是夸出來的，而不是罵出來的。如果你總是夸他的優(yōu)點(diǎn)，優(yōu)點(diǎn)就會變成亮點(diǎn)，那么他的優(yōu)點(diǎn)就會得到充分利用，相反，你總是強(qiáng)調(diào)他的缺點(diǎn)，那么你就看不到他的優(yōu)點(diǎn)了。二、績效管理：做正確的事和正確的做事在績效管理的操作中，應(yīng)該解決兩個問題：做正確的事和正確的做事。198。 做正確的事有兩層含義：① 企業(yè)一定要有戰(zhàn)略目標(biāo)；② 績效考核的目標(biāo)是基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的，是對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的正確分解，考核目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)能夠很好地支撐戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。198。 正確的做事包含兩種含義：① 績效考核的目標(biāo)是按正確的方法自上而下的分解；② 績效考核的流程和方法是正確的。圖81 績效考核需注意的兩個問題 ：平衡記分卡198。 平衡記分卡的由來20世紀(jì)90年代初期，美國兩個教授諾頓和卡普蘭發(fā)現(xiàn)很多在財務(wù)上表現(xiàn)優(yōu)秀的企業(yè)，在很短的時間內(nèi)就出現(xiàn)了經(jīng)營危機(jī)。經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)的優(yōu)秀業(yè)績多是