【正文】 銷售突破10億元，并且拿下‘非油炸’方便面60％的市場份額一點不成問題?！边@意味著，五谷道場在原本有限的市場蛋糕上狠狠切下了一刀。　　其實，很多企業(yè)私下里承認，如果換作是他們，也會選擇同樣的營銷手段。只不過，五谷道場先行了一步，而且下手又準又狠。早在2005年4月，任立就已經(jīng)意識到進入市場的時機。當時，衛(wèi)生部下發(fā)了一份文件，質疑薯條等油炸食品中含有致癌物質。此后，“油炸食品致癌”甚至“方便面有害健康”不絕于耳。但那時，五谷道場的產品還沒有搞出來。好在這股風波始終沒有停息，直到10月份產品開發(fā)完成后，五谷道場才又抓住借勢的機會。經(jīng)過一番周密的策劃，五谷道場最后選定“拒絕油炸，留住健康”，目的就是為了在市場上砸起一股波瀾，引得別人跟風?！　∈潞螅@被業(yè)內評價為“以弱搏強”的經(jīng)典案例，五谷道場也因此被列入2005年中國營銷策劃50強。不過，最實惠的還是省下一大筆宣傳費用。雖然累加到現(xiàn)在已投入近5000萬元，但由于利用了討巧的營銷手段，使得前期的投入非常小。五谷道場如果按傳統(tǒng)的營銷套路，恐怕花一個億也很難達到目前的效果。當年華龍推出今麥郎時，單一品牌的廣告費用近乎是整個行業(yè)的40％，但在高端市場，卻始終還是康師傅、統(tǒng)一的跟隨者。相比之下，五谷道場顯然技高一籌。 二、明確消費目標，完成文化層上的對接策劃品牌的經(jīng)驗告訴我們，首先要搞清楚的是打算把產品賣給誰（通俗地說，您想賺誰的錢）？如果連這個都搞不清楚，品牌就無從談起，這是我們在確定目標消費群體時需要注意的最重要的一個環(huán)節(jié)！從某種角度來看，事情的成功往往“踏破鐵鞋無覓處”———五谷道場并沒有千辛萬苦地繞一個大圈，而是從自身產品的特點———采用五谷原料來生產———便聰明地找到了一個切入點?！叭祟悓Α骞取恼J知和種植，是人猿分離和人類文明起源的重要物質基礎；‘五谷’是養(yǎng)育中華五千年和人類膳食均衡與健康營養(yǎng)的本源；‘五谷’是自然本真、生生不息、無為而治的人類賴以生養(yǎng)繁殖的能源”———從五谷道場對“五谷”二字的全面解釋中，已經(jīng)能感受到其把產品定位在中華文化上之修為?！　〔粌H“槍法”要好，目標也要正。精心打造、深層挖掘的品牌內涵，還需要與目標消費群在文化層面上有正確的對接。五谷道場的目標消費群是現(xiàn)代都市的白領階層，總體而言，這個階層的消費者有較為深厚的文化底蘊，追求能體現(xiàn)高品位人生價值的生活方式。五谷道場作為一個營養(yǎng)健康的天然速食高端品牌，本身就是品位的表現(xiàn)，就是追求生活品質的表現(xiàn)?！　⊥瑫r，作為具有深厚中華傳統(tǒng)文化根底的產品，消費者在消費的同時能夠體驗到它獨特的品牌文化。五谷道場“道法自然”、“見素抱樸”、“自強不息”、“厚德載物”的精神理念，與消費者渴望成為一個品德高尚、備受尊敬的人相吻合。同時，五谷道場還以其拙樸憨誠、專著專業(yè)、不斷創(chuàng)新的精神，使喜歡探詢事物本質、每件事都力求完美的消費者能夠通過五谷道場表現(xiàn)真實的自我。 三、做足包裝文化文章 五谷道場首先把握住了品牌建設的方向—主打“文化牌”，把自己的產品融入中國源遠流長的面食文化當中。五谷道場看來，“五谷”本身就具有極大的東方文化色彩，與“道”具有天然的內在淵源：“五谷”是健康營養(yǎng)的物質動力本源，“道”是中華智慧文化的精神動力本源，講的都是一個“順應自然”，“場”則是由五谷健康飲食到道法自然所構筑的從物理到人文、天人合一的健康快樂與和諧社會的場所和樂園。“希望它不僅是順應自然五谷膳食健康本源的回歸，更是道法自然中華智慧文化本源的回歸?！蔽骞鹊缊霰硎?。把自身產品五谷道場方便面融入到中國源遠流長的面條文化當中，并把這個品牌概念進一步提升，讓消費者在儒道傳統(tǒng)經(jīng)典魅力的浸潤中享受營養(yǎng)健康和美味—五谷道場做的“潤物細無聲”。順應道學思想，五谷道場的碗面包裝顏色出人意料地以黑色為主，四方碗形設計，與現(xiàn)在流行的紅色、圓碗大唱反調。通過科學設計，柔和的黑色看起來質地并不光潔，不會黑的刺眼而讓人失去食欲。更為重要的是，五谷道場選擇的顏色和形狀在色彩繽紛的方便面貨架上極為顯眼，更能爭奪到消費者的“眼球”。商標整體采用歐美流行人物與環(huán)境結合的設計圖案，無需語言解釋就可直觀地讀懂品牌和產品的屬性，即農場與食品、自然與綠色、健康與原野等。在包裝蓋上采用的橙色、綠色、黃色和磚紅色等，都有各自的代表意義，象征五谷道場自然本真的企業(yè)文化。農夫手捧收獲的五谷，代表人與自然的完美結合、相輔相成、融為一體，體現(xiàn)出五谷道場“五谷為養(yǎng)，健康生活”的品牌定位。 四、新聞營銷，迅速提高知名度　　目前方便面創(chuàng)新越來越難，五谷道場利用水磨和非油炸工藝，在方便面的營養(yǎng)上大做文章，倡導“五谷為養(yǎng)、修身之道”的健康理念，欲引領中國方便面行業(yè)進行一場“非油炸”革命，成為業(yè)內爭論的焦點。五谷道場于2005年11月份在央視一套打出“拒絕油炸，留住健康”廣告后，立刻招來幾家河南方便面企業(yè)的一致聲討，理由是其廣告內容和“拒絕油炸、留住健康”的宣傳語涉嫌詆毀其他油炸方便面生產商，屬于不正當競爭行為?！　「醒赞o激烈者暗指中旺就是前段時間油炸食品致癌風波的幕后操縱者。從某種程度上講，五谷道場的央視廣告風波，可以看做是一場精心策劃的“焦點營銷”，借題發(fā)揮突出賣點，在新品鋪貨的同時散發(fā)印有相關油炸食品有害健康的新聞報道的宣傳卡，通過大眾媒體的免費炒作，非油炸的概念不僅在業(yè)內形成認知，同時也迅速搶占消費者的心智，五谷道場成了最大的受益者?！　≡诜怯驼ǚ奖忝孢€未普及的情況下，售點營銷是五谷道場為新產品量身訂做的上市策略。但年末是各大方便面企業(yè)沖量的時候，五谷道場大張旗鼓地在競爭對手家門口搶市場，央視廣告投放使五谷道場很快成為眾矢之的，年后，已經(jīng)殺出一片天地中旺把這一拳的力度減少了很多，把廣告詞改為“非油炸，更健康”。通過上述幾個主要方面的策劃運作，五谷道場得以在短期內快速擴張，并順利走過品牌認知的第一階段，進入第二個階段——提高品牌美譽度階段。在此過程中，五谷道場還有許多操作細節(jié)值得我們學習。比如，每個包內的折頁小畫冊、有獎促銷等細微操作上極具創(chuàng)意，很值得我們學習和借鑒。當然，“人無完人”，五谷道場也有不盡完美的地方。比如，在“非油炸、更健康”與營養(yǎng)的關系上，還需要經(jīng)過認真認證。說“非油炸”就能實現(xiàn)“健康”，似乎中間缺少更多邏輯。但到目前為止，整個品牌的策劃和運作還是極為成功的，很值得我們煙草企業(yè)進行學習和借鑒。問題討論：“五谷道場”品牌是如何定位的,其原理是什么？差異化為什么會造就競爭優(yōu)勢？此案例給我們什么啟示？案例提示：市場細分、目標市場、市場定位理論品牌重新定位案例7：柯達——富士之爭富士公司最初以其綠色盒裝膠卷打入美國市場時，柯達曾對此不屑一顧。他們認為富士的產品在色彩、亮度上不夠逼真。但事實卻不容樂觀，到1990年富士的產品在美國已取得了10％的市場份額?？逻_和富士都開始為其間的競爭而抖擻精神。一、柯達——富士針鋒相對（一）MBA之戰(zhàn)洛奇大學坐落于柯達的故鄉(xiāng)——紐約州洛奇市?？逻_的創(chuàng)始人——伊曼生前曾向該校捐助大量資金。到了20世紀80年代末90年代初，伊曼去世后，柯達仍一如既往地為該校捐助500萬美元，其中主要部分是贈給西蒙商學院的。同時，柯達公司也派大量員工去西蒙學院進修MBA。有趣的事情發(fā)生在1987年9月，富士公司的一名影像產品策劃者西卡，也進入西蒙學院攻讀MBA。此事令柯達公司如坐針氈，他們怕柯達的保密資料被西卡獲得，因為MBA課程的案例討論使用了不少以柯達為背景的資料。在柯達的壓力下，西蒙學院把西卡調到麻省理工學院。后來由于輿論的指責，西卡重返西蒙學院?？逻_的董事會主席卡賓后來也不得不對此致歉：“我們并不想侵害坦誠的學術界?！?988年，這場學術戰(zhàn)又趨白熱化。富士在洛奇大學理工學院為光像專業(yè)的學生設立獎學金，富士提供的這項獎學金只對照相專業(yè)的學生，而柯達在近10年中，給了洛奇大學近800萬美元的資助。這是富士公司首次在該學院產生影響。一位富士的發(fā)言人聲稱：“我們之所以會選擇洛奇大學，僅僅是由于他的聲譽，而不是因為它是柯達的故鄉(xiāng)。（二）汽艇之戰(zhàn)照相業(yè)（膠卷）公司通常喜歡用耀眼的汽艇廣告做宣傳。80年代后期，這種奇特的汽艇戰(zhàn)在東京爆發(fā)，一方為鮮綠色的富士，另一方則是黃色的柯達?？逻_始終熱心于奧林匹克運動會。只要是在美國或歐洲舉行奧運會，柯達的黃色汽艇抬頭可見。富士也不甘示弱。但當柯達的黃色汽艇飛到日本富士總部上空時，富士的領導者也深感出境不妙。這場波及當然沒有結束。1983年，富士贊助了日美明星棒球對抗賽，而柯達則為日本柔道聯(lián)賽出資。正如富士的廣告部經(jīng)理邁阿達所言：“柯達太過冒進，他們隨時準備開戰(zhàn)?！倍逻_也毫不客氣地反唇相譏，他們認為富士贊助棒球賽是直接針對柯達的?！案皇康男袨橐膊皇羌澥恐e，他們倒像個肇事逃跑的司機?！?984年，在美國召開的奧運會上，富士以700萬美元買下了這屆奧運會的獨家贊助權；而柯達立即還以顏色，他們買下了該屆奧運會新聞傳媒絕大部分的商業(yè)時段。正如東京的一名債券專家威廉所說：“如果你從美國的電視中看奧林匹克，你將看不到富士的廣告?！钡搅?988年奧運會時，柯達又稱為官方唯一指定的膠卷。（三）時間之戰(zhàn)1987年2月，柯達和富士幾乎是同時推出了快捷相機?？逻_最終占據(jù)優(yōu)勢，原因僅僅是由于推出柯達快捷相機的新聞發(fā)布會比富士早了一天?？逻_的這種相機名叫“投擲者”，富士的則稱為“富士快照”。柯達能在這項時間戰(zhàn)上占上風也是來之不易的。早在1983年，富士先發(fā)制人，推出了一種新型膠卷，柯達由于晚了半拍而落敗。這給了柯達一次深刻的教訓。二、柯達的營銷努力（一）柯達的日本之行當富士闖入美國市場時，柯達決定不和富士針鋒相對，而把戰(zhàn)略重點轉移到15億美元容量的日本膠卷和相紙市場。其實柯達要已進入日本市場，但從未對此真正重視過。1984到1990年間，柯達加大了對日本市場的投入，總投資額達到5億美元，雇員也由原來的12人增加到4500人。這一舉措使得柯達在日本成為僅次于富士的老二。● 增加研究開發(fā)投入柯達進入日本市場的一個原因是為了追隨日本的科研動向?？逻_不僅自己建立了一個研究中心，還和日本的一些公司合資。例如，柯達在日本買下了10%的35mm微型相機的生產商，并與三菱化工建立合資企業(yè)，生產“威宅”磁盤。同時，柯達還針對富士的“大成像室”推出了柯達“小成像室”。此外，它還向在日本光像實驗室市場上占主導地位的富士發(fā)起了猛烈的進攻?！?分銷渠道策略柯達的影像產品以前在日本市場上是通過日本尼加公司代理經(jīng)銷。1986年柯達與日本的尼加建立了合資公司，加強了產品銷售的控制。此外，柯達還成功地躋身于原來只出售日本膠卷的照相店，沒有幾年分銷店就從30000家增加到60000家。但柯達始終無法打入只出售一種品牌（通常是富士）的專賣店（通常是小型的夫妻專賣店）。在打入日本鐵路網(wǎng)時，柯達也遇到了麻煩，主要是要進入該市場，必須和代理商、批發(fā)商和鐵路管理部門三方面進行交涉，而柯達在這方面顯然缺乏聯(lián)系的方式和相應的關系?！?促銷方面加強促銷手段 柯達花了幾年時間在日本“時代廣場”建立了一個巨型的柯達廣告牌，以加大宣傳力度，樹立柯達形象。（二）采用產品系統(tǒng)法采用產品系統(tǒng)法開發(fā)、推出新產品是柯達的一大特色。所謂產品系統(tǒng)法是指其產品的膠片格式是特定唯一的，只有特別設計的可兼容的相機方可使用。采用此方法，從快速自動相機到光盤相機，柯達都獲得了成功。從1963年柯達推出其快速自動相機的短短26個月內，快速自動相機的銷量達1000萬臺。1972年，柯達又推出一種小型號的快速自動相機，稱為便捷式快速自動相機。到了1975年，柯達的這種相機的銷售量到達6000萬臺，而同時期其競爭對手的相機銷量僅為1000萬臺?？逻_正是通過這種系統(tǒng)開發(fā)方法，不斷保持其技術的壟斷地位，最終在便捷快速相機市場保持較強的競爭力。但采用產品系統(tǒng)法的風險也很大。有些產品系統(tǒng)如快速系統(tǒng)、光碟系統(tǒng)和8mm照相錄像機便遭受了失敗。1982年，柯達推出了快速照相系統(tǒng)，但這種產品在歐洲和日本的銷售很不景氣，人們似乎更習慣用35mm高分辨率相機。光碟系統(tǒng)也未達到預期的810年的良好銷售生命周期，甚至連其3億美元的開發(fā)成本都沒能收回。到了1988年，柯達無奈的宣布停止這種產品的生產。另一種令人失望的產品是柯達的8mm照相錄像機。這種產品曾被宣傳為商用錄像機，但由于它使用的磁帶比普通磁帶窄，因為不受消費者青睞，最終被稱為是“一種過時的玩意兒”，以失敗告終。（三）柯達的多角化經(jīng)營考慮到電子、無膠卷成像成為21世紀照相業(yè)的主導趨勢，柯達較早涉足電子行業(yè)。1972年，柯達收購了以高密度數(shù)據(jù)存儲為專長的斯賓物理公司，成為柯達多角化經(jīng)營的里程碑。然而，由于柯達在這一行業(yè)既沒有技術優(yōu)勢，又沒有成本優(yōu)勢，屢屢碰壁。1988年，柯達以5億美元收購了斯蒂爾藥品公司，成為其多角化經(jīng)營的又一實例。然而，多角化經(jīng)營也給柯達帶來了諸如文化沖突等問題，如何有效地解決這些問題，成為柯達的當務之急。三、富士的美國之行當柯達步入電子成像領域時，富士也緊跟而進，甚至準備迎頭趕上。（一）富士“悄然”進入美國市場，引起軒然大波20世紀60年代，日本照相業(yè)市場的飽和，使日本富士決心向海外發(fā)展，美國成為富士的首選目標。最初，富士是以一個十分不起眼的小企業(yè)形象出現(xiàn)在美國市場上，考慮到海外業(yè)務拓展的必要性，富士同大多數(shù)打入美國的日本公司一樣，寧愿以國內73%的市場利潤來支持其進入美國的市場。再加上最初進入美國的富士認為，柯達在美國的領導地位堅如磐石，很難被擊敗。因此，富士的策略是在不驚動柯達的情況下，尋求那些實力較弱的影像公司（諸如3M公司），從這些公司手中爭奪市場，力爭達到15%的美國市場份額。然而富士的初衷沒能實現(xiàn)，富士的迅猛發(fā)展，不僅僅引起了柯達的注意，甚至讓柯達大為惱火。1977年，富士降低相紙價格，柯達也立刻降價并采取了一系列激烈的市場銷售策略。1983年，富士推出兩種速率的高分辨率膠卷，可達也立刻推出類似產品。為了還以顏色，柯達還推出了四種速率的高清晰膠卷。此后的商戰(zhàn)愈演愈烈。富士對此的解釋是“……我們并不想挑起爭斗。我們很樂意在柯達的保護傘下生存……”“我們做的并不出格。若我是柯達，我是不會為富士的存在而憂慮的?！保ǘ└皇康腞amp。D 1967年，初進美國的富士花了幾百萬美元開發(fā)的8mm家庭電影系統(tǒng)，由于與柯達以往