【正文】 銷售突破10億元，并且拿下‘非油炸’方便面60％的市場份額一點(diǎn)不成問題?！边@意味著，五谷道場在原本有限的市場蛋糕上狠狠切下了一刀。　　其實(shí)，很多企業(yè)私下里承認(rèn)，如果換作是他們，也會(huì)選擇同樣的營銷手段。只不過，五谷道場先行了一步，而且下手又準(zhǔn)又狠。早在2005年4月，任立就已經(jīng)意識(shí)到進(jìn)入市場的時(shí)機(jī)。當(dāng)時(shí)，衛(wèi)生部下發(fā)了一份文件，質(zhì)疑薯?xiàng)l等油炸食品中含有致癌物質(zhì)。此后，“油炸食品致癌”甚至“方便面有害健康”不絕于耳。但那時(shí)，五谷道場的產(chǎn)品還沒有搞出來。好在這股風(fēng)波始終沒有停息，直到10月份產(chǎn)品開發(fā)完成后，五谷道場才又抓住借勢的機(jī)會(huì)。經(jīng)過一番周密的策劃，五谷道場最后選定“拒絕油炸，留住健康”，目的就是為了在市場上砸起一股波瀾，引得別人跟風(fēng)?！　∈潞螅@被業(yè)內(nèi)評(píng)價(jià)為“以弱搏強(qiáng)”的經(jīng)典案例，五谷道場也因此被列入2005年中國營銷策劃50強(qiáng)。不過，最實(shí)惠的還是省下一大筆宣傳費(fèi)用。雖然累加到現(xiàn)在已投入近5000萬元，但由于利用了討巧的營銷手段，使得前期的投入非常小。五谷道場如果按傳統(tǒng)的營銷套路，恐怕花一個(gè)億也很難達(dá)到目前的效果。當(dāng)年華龍推出今麥郎時(shí)，單一品牌的廣告費(fèi)用近乎是整個(gè)行業(yè)的40％，但在高端市場，卻始終還是康師傅、統(tǒng)一的跟隨者。相比之下，五谷道場顯然技高一籌。 二、明確消費(fèi)目標(biāo)，完成文化層上的對(duì)接策劃品牌的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，首先要搞清楚的是打算把產(chǎn)品賣給誰（通俗地說，您想賺誰的錢）？如果連這個(gè)都搞不清楚，品牌就無從談起，這是我們?cè)诖_定目標(biāo)消費(fèi)群體時(shí)需要注意的最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)！從某種角度來看，事情的成功往往“踏破鐵鞋無覓處”———五谷道場并沒有千辛萬苦地繞一個(gè)大圈，而是從自身產(chǎn)品的特點(diǎn)———采用五谷原料來生產(chǎn)———便聰明地找到了一個(gè)切入點(diǎn)?！叭祟悓?duì)‘五谷’的認(rèn)知和種植，是人猿分離和人類文明起源的重要物質(zhì)基礎(chǔ)；‘五谷’是養(yǎng)育中華五千年和人類膳食均衡與健康營養(yǎng)的本源；‘五谷’是自然本真、生生不息、無為而治的人類賴以生養(yǎng)繁殖的能源”———從五谷道場對(duì)“五谷”二字的全面解釋中，已經(jīng)能感受到其把產(chǎn)品定位在中華文化上之修為?！　〔粌H“槍法”要好，目標(biāo)也要正。精心打造、深層挖掘的品牌內(nèi)涵，還需要與目標(biāo)消費(fèi)群在文化層面上有正確的對(duì)接。五谷道場的目標(biāo)消費(fèi)群是現(xiàn)代都市的白領(lǐng)階層，總體而言，這個(gè)階層的消費(fèi)者有較為深厚的文化底蘊(yùn)，追求能體現(xiàn)高品位人生價(jià)值的生活方式。五谷道場作為一個(gè)營養(yǎng)健康的天然速食高端品牌，本身就是品位的表現(xiàn)，就是追求生活品質(zhì)的表現(xiàn)。　　同時(shí)，作為具有深厚中華傳統(tǒng)文化根底的產(chǎn)品，消費(fèi)者在消費(fèi)的同時(shí)能夠體驗(yàn)到它獨(dú)特的品牌文化。五谷道場“道法自然”、“見素抱樸”、“自強(qiáng)不息”、“厚德載物”的精神理念，與消費(fèi)者渴望成為一個(gè)品德高尚、備受尊敬的人相吻合。同時(shí)，五谷道場還以其拙樸憨誠、專著專業(yè)、不斷創(chuàng)新的精神，使喜歡探詢事物本質(zhì)、每件事都力求完美的消費(fèi)者能夠通過五谷道場表現(xiàn)真實(shí)的自我。 三、做足包裝文化文章 五谷道場首先把握住了品牌建設(shè)的方向—主打“文化牌”，把自己的產(chǎn)品融入中國源遠(yuǎn)流長的面食文化當(dāng)中。五谷道場看來，“五谷”本身就具有極大的東方文化色彩，與“道”具有天然的內(nèi)在淵源：“五谷”是健康營養(yǎng)的物質(zhì)動(dòng)力本源，“道”是中華智慧文化的精神動(dòng)力本源，講的都是一個(gè)“順應(yīng)自然”，“場”則是由五谷健康飲食到道法自然所構(gòu)筑的從物理到人文、天人合一的健康快樂與和諧社會(huì)的場所和樂園?！跋Ｍ粌H是順應(yīng)自然五谷膳食健康本源的回歸，更是道法自然中華智慧文化本源的回歸?！蔽骞鹊缊霰硎尽０炎陨懋a(chǎn)品五谷道場方便面融入到中國源遠(yuǎn)流長的面條文化當(dāng)中，并把這個(gè)品牌概念進(jìn)一步提升，讓消費(fèi)者在儒道傳統(tǒng)經(jīng)典魅力的浸潤中享受營養(yǎng)健康和美味—五谷道場做的“潤物細(xì)無聲”。順應(yīng)道學(xué)思想，五谷道場的碗面包裝顏色出人意料地以黑色為主，四方碗形設(shè)計(jì)，與現(xiàn)在流行的紅色、圓碗大唱反調(diào)。通過科學(xué)設(shè)計(jì)，柔和的黑色看起來質(zhì)地并不光潔，不會(huì)黑的刺眼而讓人失去食欲。更為重要的是，五谷道場選擇的顏色和形狀在色彩繽紛的方便面貨架上極為顯眼，更能爭奪到消費(fèi)者的“眼球”。商標(biāo)整體采用歐美流行人物與環(huán)境結(jié)合的設(shè)計(jì)圖案，無需語言解釋就可直觀地讀懂品牌和產(chǎn)品的屬性，即農(nóng)場與食品、自然與綠色、健康與原野等。在包裝蓋上采用的橙色、綠色、黃色和磚紅色等，都有各自的代表意義，象征五谷道場自然本真的企業(yè)文化。農(nóng)夫手捧收獲的五谷，代表人與自然的完美結(jié)合、相輔相成、融為一體，體現(xiàn)出五谷道場“五谷為養(yǎng)，健康生活”的品牌定位。 四、新聞營銷，迅速提高知名度　　目前方便面創(chuàng)新越來越難，五谷道場利用水磨和非油炸工藝，在方便面的營養(yǎng)上大做文章，倡導(dǎo)“五谷為養(yǎng)、修身之道”的健康理念，欲引領(lǐng)中國方便面行業(yè)進(jìn)行一場“非油炸”革命，成為業(yè)內(nèi)爭論的焦點(diǎn)。五谷道場于2005年11月份在央視一套打出“拒絕油炸，留住健康”廣告后，立刻招來幾家河南方便面企業(yè)的一致聲討，理由是其廣告內(nèi)容和“拒絕油炸、留住健康”的宣傳語涉嫌詆毀其他油炸方便面生產(chǎn)商，屬于不正當(dāng)競爭行為?！　「醒赞o激烈者暗指中旺就是前段時(shí)間油炸食品致癌風(fēng)波的幕后操縱者。從某種程度上講，五谷道場的央視廣告風(fēng)波，可以看做是一場精心策劃的“焦點(diǎn)營銷”，借題發(fā)揮突出賣點(diǎn)，在新品鋪貨的同時(shí)散發(fā)印有相關(guān)油炸食品有害健康的新聞報(bào)道的宣傳卡，通過大眾媒體的免費(fèi)炒作，非油炸的概念不僅在業(yè)內(nèi)形成認(rèn)知，同時(shí)也迅速搶占消費(fèi)者的心智，五谷道場成了最大的受益者。　　在非油炸方便面還未普及的情況下，售點(diǎn)營銷是五谷道場為新產(chǎn)品量身訂做的上市策略。但年末是各大方便面企業(yè)沖量的時(shí)候，五谷道場大張旗鼓地在競爭對(duì)手家門口搶市場，央視廣告投放使五谷道場很快成為眾矢之的，年后，已經(jīng)殺出一片天地中旺把這一拳的力度減少了很多，把廣告詞改為“非油炸，更健康”。通過上述幾個(gè)主要方面的策劃運(yùn)作，五谷道場得以在短期內(nèi)快速擴(kuò)張，并順利走過品牌認(rèn)知的第一階段，進(jìn)入第二個(gè)階段——提高品牌美譽(yù)度階段。在此過程中，五谷道場還有許多操作細(xì)節(jié)值得我們學(xué)習(xí)。比如，每個(gè)包內(nèi)的折頁小畫冊(cè)、有獎(jiǎng)促銷等細(xì)微操作上極具創(chuàng)意，很值得我們學(xué)習(xí)和借鑒。當(dāng)然，“人無完人”，五谷道場也有不盡完美的地方。比如，在“非油炸、更健康”與營養(yǎng)的關(guān)系上，還需要經(jīng)過認(rèn)真認(rèn)證。說“非油炸”就能實(shí)現(xiàn)“健康”，似乎中間缺少更多邏輯。但到目前為止，整個(gè)品牌的策劃和運(yùn)作還是極為成功的，很值得我們煙草企業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)和借鑒。問題討論：“五谷道場”品牌是如何定位的,其原理是什么？差異化為什么會(huì)造就競爭優(yōu)勢？此案例給我們什么啟示？案例提示：市場細(xì)分、目標(biāo)市場、市場定位理論品牌重新定位案例7：柯達(dá)——富士之爭富士公司最初以其綠色盒裝膠卷打入美國市場時(shí)，柯達(dá)曾對(duì)此不屑一顧。他們認(rèn)為富士的產(chǎn)品在色彩、亮度上不夠逼真。但事實(shí)卻不容樂觀，到1990年富士的產(chǎn)品在美國已取得了10％的市場份額?？逻_(dá)和富士都開始為其間的競爭而抖擻精神。一、柯達(dá)——富士針鋒相對(duì)（一）MBA之戰(zhàn)洛奇大學(xué)坐落于柯達(dá)的故鄉(xiāng)——紐約州洛奇市?？逻_(dá)的創(chuàng)始人——伊曼生前曾向該校捐助大量資金。到了20世紀(jì)80年代末90年代初，伊曼去世后，柯達(dá)仍一如既往地為該校捐助500萬美元，其中主要部分是贈(zèng)給西蒙商學(xué)院的。同時(shí)，柯達(dá)公司也派大量員工去西蒙學(xué)院進(jìn)修MBA。有趣的事情發(fā)生在1987年9月，富士公司的一名影像產(chǎn)品策劃者西卡，也進(jìn)入西蒙學(xué)院攻讀MBA。此事令柯達(dá)公司如坐針氈，他們怕柯達(dá)的保密資料被西卡獲得，因?yàn)镸BA課程的案例討論使用了不少以柯達(dá)為背景的資料。在柯達(dá)的壓力下，西蒙學(xué)院把西卡調(diào)到麻省理工學(xué)院。后來由于輿論的指責(zé)，西卡重返西蒙學(xué)院?？逻_(dá)的董事會(huì)主席卡賓后來也不得不對(duì)此致歉：“我們并不想侵害坦誠的學(xué)術(shù)界?！?988年，這場學(xué)術(shù)戰(zhàn)又趨白熱化。富士在洛奇大學(xué)理工學(xué)院為光像專業(yè)的學(xué)生設(shè)立獎(jiǎng)學(xué)金，富士提供的這項(xiàng)獎(jiǎng)學(xué)金只對(duì)照相專業(yè)的學(xué)生，而柯達(dá)在近10年中，給了洛奇大學(xué)近800萬美元的資助。這是富士公司首次在該學(xué)院產(chǎn)生影響。一位富士的發(fā)言人聲稱：“我們之所以會(huì)選擇洛奇大學(xué)，僅僅是由于他的聲譽(yù)，而不是因?yàn)樗强逻_(dá)的故鄉(xiāng)。（二）汽艇之戰(zhàn)照相業(yè)（膠卷）公司通常喜歡用耀眼的汽艇廣告做宣傳。80年代后期，這種奇特的汽艇戰(zhàn)在東京爆發(fā)，一方為鮮綠色的富士，另一方則是黃色的柯達(dá)。柯達(dá)始終熱心于奧林匹克運(yùn)動(dòng)會(huì)。只要是在美國或歐洲舉行奧運(yùn)會(huì)，柯達(dá)的黃色汽艇抬頭可見。富士也不甘示弱。但當(dāng)柯達(dá)的黃色汽艇飛到日本富士總部上空時(shí)，富士的領(lǐng)導(dǎo)者也深感出境不妙。這場波及當(dāng)然沒有結(jié)束。1983年，富士贊助了日美明星棒球?qū)官?，而柯達(dá)則為日本柔道聯(lián)賽出資。正如富士的廣告部經(jīng)理邁阿達(dá)所言：“柯達(dá)太過冒進(jìn)，他們隨時(shí)準(zhǔn)備開戰(zhàn)。”而柯達(dá)也毫不客氣地反唇相譏，他們認(rèn)為富士贊助棒球賽是直接針對(duì)柯達(dá)的?！案皇康男袨橐膊皇羌澥恐e，他們倒像個(gè)肇事逃跑的司機(jī)?！?984年，在美國召開的奧運(yùn)會(huì)上，富士以700萬美元買下了這屆奧運(yùn)會(huì)的獨(dú)家贊助權(quán)；而柯達(dá)立即還以顏色，他們買下了該屆奧運(yùn)會(huì)新聞傳媒絕大部分的商業(yè)時(shí)段。正如東京的一名債券專家威廉所說：“如果你從美國的電視中看奧林匹克，你將看不到富士的廣告?！钡搅?988年奧運(yùn)會(huì)時(shí)，柯達(dá)又稱為官方唯一指定的膠卷。（三）時(shí)間之戰(zhàn)1987年2月，柯達(dá)和富士幾乎是同時(shí)推出了快捷相機(jī)。柯達(dá)最終占據(jù)優(yōu)勢，原因僅僅是由于推出柯達(dá)快捷相機(jī)的新聞發(fā)布會(huì)比富士早了一天?？逻_(dá)的這種相機(jī)名叫“投擲者”，富士的則稱為“富士快照”?？逻_(dá)能在這項(xiàng)時(shí)間戰(zhàn)上占上風(fēng)也是來之不易的。早在1983年，富士先發(fā)制人，推出了一種新型膠卷，柯達(dá)由于晚了半拍而落敗。這給了柯達(dá)一次深刻的教訓(xùn)。二、柯達(dá)的營銷努力（一）柯達(dá)的日本之行當(dāng)富士闖入美國市場時(shí)，柯達(dá)決定不和富士針鋒相對(duì)，而把戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到15億美元容量的日本膠卷和相紙市場。其實(shí)柯達(dá)要已進(jìn)入日本市場，但從未對(duì)此真正重視過。1984到1990年間，柯達(dá)加大了對(duì)日本市場的投入，總投資額達(dá)到5億美元，雇員也由原來的12人增加到4500人。這一舉措使得柯達(dá)在日本成為僅次于富士的老二?！?增加研究開發(fā)投入柯達(dá)進(jìn)入日本市場的一個(gè)原因是為了追隨日本的科研動(dòng)向?？逻_(dá)不僅自己建立了一個(gè)研究中心，還和日本的一些公司合資。例如，柯達(dá)在日本買下了10%的35mm微型相機(jī)的生產(chǎn)商，并與三菱化工建立合資企業(yè)，生產(chǎn)“威宅”磁盤。同時(shí)，柯達(dá)還針對(duì)富士的“大成像室”推出了柯達(dá)“小成像室”。此外，它還向在日本光像實(shí)驗(yàn)室市場上占主導(dǎo)地位的富士發(fā)起了猛烈的進(jìn)攻?！?分銷渠道策略柯達(dá)的影像產(chǎn)品以前在日本市場上是通過日本尼加公司代理經(jīng)銷。1986年柯達(dá)與日本的尼加建立了合資公司，加強(qiáng)了產(chǎn)品銷售的控制。此外，柯達(dá)還成功地躋身于原來只出售日本膠卷的照相店，沒有幾年分銷店就從30000家增加到60000家。但柯達(dá)始終無法打入只出售一種品牌（通常是富士）的專賣店（通常是小型的夫妻專賣店）。在打入日本鐵路網(wǎng)時(shí)，柯達(dá)也遇到了麻煩，主要是要進(jìn)入該市場，必須和代理商、批發(fā)商和鐵路管理部門三方面進(jìn)行交涉，而柯達(dá)在這方面顯然缺乏聯(lián)系的方式和相應(yīng)的關(guān)系?！?促銷方面加強(qiáng)促銷手段 柯達(dá)花了幾年時(shí)間在日本“時(shí)代廣場”建立了一個(gè)巨型的柯達(dá)廣告牌，以加大宣傳力度，樹立柯達(dá)形象。（二）采用產(chǎn)品系統(tǒng)法采用產(chǎn)品系統(tǒng)法開發(fā)、推出新產(chǎn)品是柯達(dá)的一大特色。所謂產(chǎn)品系統(tǒng)法是指其產(chǎn)品的膠片格式是特定唯一的，只有特別設(shè)計(jì)的可兼容的相機(jī)方可使用。采用此方法，從快速自動(dòng)相機(jī)到光盤相機(jī)，柯達(dá)都獲得了成功。從1963年柯達(dá)推出其快速自動(dòng)相機(jī)的短短26個(gè)月內(nèi)，快速自動(dòng)相機(jī)的銷量達(dá)1000萬臺(tái)。1972年，柯達(dá)又推出一種小型號(hào)的快速自動(dòng)相機(jī)，稱為便捷式快速自動(dòng)相機(jī)。到了1975年，柯達(dá)的這種相機(jī)的銷售量到達(dá)6000萬臺(tái)，而同時(shí)期其競爭對(duì)手的相機(jī)銷量僅為1000萬臺(tái)?？逻_(dá)正是通過這種系統(tǒng)開發(fā)方法，不斷保持其技術(shù)的壟斷地位，最終在便捷快速相機(jī)市場保持較強(qiáng)的競爭力。但采用產(chǎn)品系統(tǒng)法的風(fēng)險(xiǎn)也很大。有些產(chǎn)品系統(tǒng)如快速系統(tǒng)、光碟系統(tǒng)和8mm照相錄像機(jī)便遭受了失敗。1982年，柯達(dá)推出了快速照相系統(tǒng)，但這種產(chǎn)品在歐洲和日本的銷售很不景氣，人們似乎更習(xí)慣用35mm高分辨率相機(jī)。光碟系統(tǒng)也未達(dá)到預(yù)期的810年的良好銷售生命周期，甚至連其3億美元的開發(fā)成本都沒能收回。到了1988年，柯達(dá)無奈的宣布停止這種產(chǎn)品的生產(chǎn)。另一種令人失望的產(chǎn)品是柯達(dá)的8mm照相錄像機(jī)。這種產(chǎn)品曾被宣傳為商用錄像機(jī)，但由于它使用的磁帶比普通磁帶窄，因?yàn)椴皇芟M(fèi)者青睞，最終被稱為是“一種過時(shí)的玩意兒”，以失敗告終。（三）柯達(dá)的多角化經(jīng)營考慮到電子、無膠卷成像成為21世紀(jì)照相業(yè)的主導(dǎo)趨勢，柯達(dá)較早涉足電子行業(yè)。1972年，柯達(dá)收購了以高密度數(shù)據(jù)存儲(chǔ)為專長的斯賓物理公司，成為柯達(dá)多角化經(jīng)營的里程碑。然而，由于柯達(dá)在這一行業(yè)既沒有技術(shù)優(yōu)勢，又沒有成本優(yōu)勢，屢屢碰壁。1988年，柯達(dá)以5億美元收購了斯蒂爾藥品公司，成為其多角化經(jīng)營的又一實(shí)例。然而，多角化經(jīng)營也給柯達(dá)帶來了諸如文化沖突等問題，如何有效地解決這些問題，成為柯達(dá)的當(dāng)務(wù)之急。三、富士的美國之行當(dāng)柯達(dá)步入電子成像領(lǐng)域時(shí)，富士也緊跟而進(jìn)，甚至準(zhǔn)備迎頭趕上。（一）富士“悄然”進(jìn)入美國市場，引起軒然大波20世紀(jì)60年代，日本照相業(yè)市場的飽和，使日本富士決心向海外發(fā)展，美國成為富士的首選目標(biāo)。最初，富士是以一個(gè)十分不起眼的小企業(yè)形象出現(xiàn)在美國市場上，考慮到海外業(yè)務(wù)拓展的必要性，富士同大多數(shù)打入美國的日本公司一樣，寧愿以國內(nèi)73%的市場利潤來支持其進(jìn)入美國的市場。再加上最初進(jìn)入美國的富士認(rèn)為，柯達(dá)在美國的領(lǐng)導(dǎo)地位堅(jiān)如磐石，很難被擊敗。因此，富士的策略是在不驚動(dòng)柯達(dá)的情況下，尋求那些實(shí)力較弱的影像公司（諸如3M公司），從這些公司手中爭奪市場，力爭達(dá)到15%的美國市場份額。然而富士的初衷沒能實(shí)現(xiàn)，富士的迅猛發(fā)展，不僅僅引起了柯達(dá)的注意，甚至讓柯達(dá)大為惱火。1977年，富士降低相紙價(jià)格，柯達(dá)也立刻降價(jià)并采取了一系列激烈的市場銷售策略。1983年，富士推出兩種速率的高分辨率膠卷，可達(dá)也立刻推出類似產(chǎn)品。為了還以顏色，柯達(dá)還推出了四種速率的高清晰膠卷。此后的商戰(zhàn)愈演愈烈。富士對(duì)此的解釋是“……我們并不想挑起爭斗。我們很樂意在柯達(dá)的保護(hù)傘下生存……”“我們做的并不出格。若我是柯達(dá)，我是不會(huì)為富士的存在而憂慮的?！保ǘ└皇康腞amp。D 1967年，初進(jìn)美國的富士花了幾百萬美元開發(fā)的8mm家庭電影系統(tǒng)，由于與柯達(dá)以往