【正文】 戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)營策略有待完善，初步形成了核心能力；形成了較為完整的業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)，有一定的市場規(guī)模，可獨(dú)立開展項(xiàng)目開發(fā)和業(yè)務(wù)拓展，品牌的影響力初步形成，具備一定的市場競爭能力處于此區(qū)域的公司面臨的挑戰(zhàn)主要是：需要進(jìn)一步沿價(jià)值鏈拓寬業(yè)務(wù)渠道；在全國范圍內(nèi)進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張和業(yè)務(wù)開拓；將主業(yè)管理能力提高到新的水平，跨越規(guī)模擴(kuò)張的瓶頸B類：（重要性分值高于3分，盈利性/成熟度分值處于2分至4分間）商展公司、廣告公司、物流公司處于此區(qū)域的公司特點(diǎn)為：是集團(tuán)支柱型產(chǎn)業(yè)之一，在集團(tuán)總資產(chǎn)和利潤中占有很大的份額；有較清晰的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，尚未形成核心能力；尚未形成完整的業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)，有品牌，但影響不大，市場競爭力較弱，具有一定的獨(dú)立開展項(xiàng)目開發(fā)和業(yè)務(wù)拓展的能力處于此區(qū)域的公司面臨的挑戰(zhàn)主要是：提高管理和運(yùn)營能力；建立業(yè)務(wù)系統(tǒng)的核心能力；提高市場開拓和項(xiàng)目運(yùn)作能力；開展國際合作C類：（重要性分值高于3分，盈利性/成熟度分值低于2分）資產(chǎn)經(jīng)營公司處于此區(qū)域的公司特點(diǎn)為：尚未形成集團(tuán)的支柱型產(chǎn)業(yè)，資產(chǎn)規(guī)模小，幾乎沒有利潤貢獻(xiàn)；沒有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，業(yè)務(wù)定位不明確；業(yè)務(wù)點(diǎn)多且分散，不能形成完整的行業(yè)鏈條，規(guī)模普遍較小，沒有形成自身品牌，項(xiàng)目開發(fā)缺乏系統(tǒng)規(guī)劃處于此區(qū)域的公司面臨的挑戰(zhàn)主要是：確定明確的戰(zhàn)略發(fā)展方向，突出主業(yè)并實(shí)現(xiàn)規(guī)模化；吸引頂級的專業(yè)人才；建立系統(tǒng)的運(yùn)營和管理體系D類：（重要性分值低于3分）實(shí)業(yè)公司、工藝品公司、商務(wù)咨詢公司、印刷廠處于此區(qū)域的公司特點(diǎn)為：在集團(tuán)總資產(chǎn)所占比重較小，行業(yè)處于充分競爭狀態(tài)，集團(tuán)所屬企業(yè)在行業(yè)中的競爭力較弱，不是集團(tuán)發(fā)展的重點(diǎn)領(lǐng)域；在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)經(jīng)營管理以提升價(jià)值；有相對完備的業(yè)務(wù)系統(tǒng)處于此區(qū)域的公司面臨的挑戰(zhàn)主要是：同業(yè)激烈的競爭；需加強(qiáng)經(jīng)營管理能力；營運(yùn)資本短缺，存在較大的資金壓力；需要尋找重組的機(jī)會(huì)以實(shí)現(xiàn)價(jià)值四. 集團(tuán)管控模式建議 對現(xiàn)有公司的管控模式建議一般說來，成熟的集團(tuán)對其自身的投資及管理功能應(yīng)具有明確的定位，也就是說，集團(tuán)公司對其下屬的子公司應(yīng)采用一種統(tǒng)一的管控模式。但是，基于當(dāng)前東浩集團(tuán)的發(fā)展仍未達(dá)到成熟階段，同時(shí)加上歷史原因，集團(tuán)的子公司業(yè)務(wù)組合并不成熟，尚未能采用統(tǒng)一的管控模式。因此，在此過渡時(shí)期，先針對不同子公司的特點(diǎn)對其采用不同的管控模式，待業(yè)務(wù)組合發(fā)展步入成熟，再結(jié)合集團(tuán)的特點(diǎn)采用統(tǒng)一的管控模式。對于A類公司，由于其對集團(tuán)重要性較高，需要從戰(zhàn)略方向上緊密控制，而同時(shí)其管理成熟、運(yùn)作狀況良好，不需集團(tuán)總部在管理上進(jìn)行過多干預(yù)，因此適用戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型管控模式。對于B類公司，由于其對集團(tuán)重要性較高，需要從戰(zhàn)略方向上緊密控制，而其管理仍不夠成熟，或仍未形成穩(wěn)定的利潤獲取模式，集團(tuán)總部在具體管理手段上也需進(jìn)行一定程度上的協(xié)助，因此適用戰(zhàn)略控制型管控模式。對于C類公司，由于其對集團(tuán)重要性較高，需要從戰(zhàn)略方向上緊密控制，同時(shí)，其業(yè)務(wù)開展仍極不成熟，未形成該行業(yè)所需的管理方法及能力，需要集團(tuán)總部進(jìn)行具體指導(dǎo)與干預(yù)，因此適用運(yùn)營管理型管控模式。對于D類公司，由于其對集團(tuán)的重要性相對較低，集團(tuán)無須對其戰(zhàn)略及管理過多介入，僅需從財(cái)務(wù)上對其運(yùn)營結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控便可，因此適用財(cái)務(wù)控股型管控模式。 各類管控模式具體管理方法描述集團(tuán)公司總部存在的價(jià)值在于能夠承擔(dān)下屬子公司無法有效開展的工作。公司總部的職能都是圍繞這一價(jià)值目標(biāo)來設(shè)計(jì)的： 財(cái)務(wù)控制型此模式管理方法的特點(diǎn)是效益監(jiān)控，其目的是減少虧損，提高資產(chǎn)價(jià)值。管理重點(diǎn)是：密切監(jiān)控盈利狀況及現(xiàn)金流；必要的時(shí)候，通過資產(chǎn)重組實(shí)現(xiàn)價(jià)值提升；盡可能避免對集團(tuán)技能和資源的消耗。具體管理方法包括： 戰(zhàn)略集團(tuán)總部根據(jù)市場的變化，及時(shí)做出對業(yè)務(wù)的收購、追加投資或撤資乃至出售決定：在業(yè)務(wù)被市場暫時(shí)低估時(shí)，集團(tuán)進(jìn)行收購或大規(guī)模投資。待到市場狀況轉(zhuǎn)好，業(yè)務(wù)被高估時(shí)拋售。 投資總部的投資從短期來衡量資本花費(fèi)，有嚴(yán)格的預(yù)算限制和現(xiàn)金流目標(biāo)。只有明確達(dá)到這些要求的情況下才做出投資決策。 決策總部一般不干涉子公司的決策，只有在非常情況下才介入；子公司擁有獨(dú)立的經(jīng)營決策權(quán)，在出售其股本以后將擁有自己的董事會(huì)、主管經(jīng)營的最高執(zhí)行長官（CEO）、并編制獨(dú)立的財(cái)務(wù)報(bào)表。有關(guān)投資、研究開發(fā)和資產(chǎn)收購開支的決策大部分移交給子公司的經(jīng)理層處理。 業(yè)績監(jiān)控集團(tuán)總部以利潤作為考核業(yè)績的唯一指標(biāo)，按（利潤）底線管理業(yè)務(wù)，達(dá)不到預(yù)定業(yè)績的子公司將被出售或減資；同樣，對子公司高級管理層的績效考評也以所屬業(yè)務(wù)單位的利潤指標(biāo)為準(zhǔn)。 人事管理總部只負(fù)責(zé)招聘或解雇子公司最高管理層人員；對于分拆出去的上市子公司的董事會(huì)，會(huì)安排一個(gè)或多個(gè)母公司高級經(jīng)理和董事會(huì)成員出任董事，在每一個(gè)“第二代”分拆出去的上市公司的董事會(huì)中，至少包括一名母公司的董事會(huì)成員和一名外部董事；很少對員工進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)和技能考核。 融資總部將融資權(quán)充分下放給子公司；子公司充分進(jìn)入和利用資本市場，可以從集團(tuán)外部籌集資本，資本來源將不再僅限于母公司這一渠道，不再完全依賴母公司其他業(yè)務(wù)的收益所產(chǎn)生的現(xiàn)金流的唯一支持。通過出讓母公司持有的股權(quán)引入現(xiàn)金流或資產(chǎn)，發(fā)揮資本市場在公司發(fā)展中的核心作用。 協(xié)調(diào)總部不注重對下屬業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)和規(guī)劃。如出現(xiàn)這方面的問題，將由各業(yè)務(wù)部門自行協(xié)商，總部可以提供必要的法律支持。 資源共享總部的要求是會(huì)計(jì)上的基本統(tǒng)一性。即在對外公布年報(bào)等財(cái)務(wù)報(bào)表時(shí)要保持集團(tuán)形式上的統(tǒng)一性。 共享服務(wù)一般而言，對財(cái)務(wù)控股型的公司，總部均不提供共享服務(wù)。 戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型此模式管理方法的特點(diǎn)是指標(biāo)管理，其目的是使下屬企業(yè)具有持續(xù)的盈利能力并實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張。管理重點(diǎn)是：設(shè)定戰(zhàn)略和績效目標(biāo)并監(jiān)控；在下屬企業(yè)需要的時(shí)候，提供必要的技能和資源支持，主要是資金和外部資源整合的支持。具體管理方法包括： 戰(zhàn)略總部提供公司戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和方向以指導(dǎo)業(yè)務(wù)單位運(yùn)作，將業(yè)務(wù)單位的發(fā)展目標(biāo)限定在總部戰(zhàn)略規(guī)劃的框架之內(nèi)；總部對各子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行審核，在做出詳細(xì)的評估后依序分配業(yè)務(wù)資源；進(jìn)行收購或出售業(yè)務(wù)的時(shí)候，由總部領(lǐng)導(dǎo)層依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，做出收購或撤資決定。 投資總部在批準(zhǔn)前要檢查戰(zhàn)略投資的業(yè)務(wù)邏輯性。質(zhì)詢該項(xiàng)投資是否能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，是否符合公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，并充分考慮投資過程中的可控性。 決策總部給予下屬子公司管理層較為獨(dú)立的決策權(quán)，總部只負(fù)責(zé)制定大政方針，在必要時(shí)協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系；總部保持適度的監(jiān)測與控制，對于重大有戰(zhàn)略意義的決策項(xiàng)目，要根據(jù)業(yè)務(wù)邏輯情況進(jìn)行審批。 業(yè)績監(jiān)控總部密切監(jiān)控業(yè)務(wù)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)程度和主要舉措，以及項(xiàng)目的實(shí)施是否達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)；總部的最高領(lǐng)導(dǎo)層成員每年多次對下屬子公司的業(yè)務(wù)狀況包括戰(zhàn)略計(jì)劃、財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行審核評估，高級管理層和審計(jì)委員會(huì)監(jiān)督這些評估的范圍和結(jié)果；規(guī)范內(nèi)部報(bào)表制度，要求制表人不僅要提供數(shù)字，還要提出可供公司領(lǐng)導(dǎo)選擇的參考意見。 人事管理總部負(fù)責(zé)制定并實(shí)施員工的招聘計(jì)劃；掌控業(yè)務(wù)部門高層的人事任免權(quán)，對高層人員要實(shí)行集中化的人事管理，跟蹤最高行政管理人員，聽取重要繼任議題的意見。 融資融資權(quán)充分下放給各個(gè)業(yè)務(wù)部門，鼓勵(lì)其從集團(tuán)外部獲取資金支持；對于需出讓母公司部分股權(quán)來引入現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)部門，要報(bào)請總部批準(zhǔn)并實(shí)行嚴(yán)密監(jiān)控。 協(xié)調(diào)總部一般情況下不提供業(yè)務(wù)單位之間的協(xié)調(diào)服務(wù)；在影響到集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的非常情況下可進(jìn)行部門間的協(xié)調(diào)以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng) 資源共享總部建立基本的財(cái)務(wù)及人事政策及流程；為下屬公司財(cái)務(wù)及人事管理人員提供一系列專業(yè)課程培訓(xùn)，使之熟悉政策，規(guī)范流程，提高工作效率。 共享服務(wù)總部只提供獨(dú)特的和非提供不可的中央服務(wù)。如具有典范意義的職業(yè)技能和經(jīng)驗(yàn)的交流。 戰(zhàn)略控制型此模式管理方法的特點(diǎn)是扶持，其目的是幫助下屬企業(yè)建立核心競爭能力。管理重點(diǎn)是：參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略決策及重大投資項(xiàng)目的評估和前期實(shí)施；協(xié)助開展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運(yùn)營體系；提供任何必要的技能和資源支持，如項(xiàng)目開發(fā)、資金、政府關(guān)系等，并協(xié)助企業(yè)建立自己的核心能力。具體管理方法包括： 戰(zhàn)略質(zhì)詢公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，與公司共同制訂戰(zhàn)略計(jì)劃和目標(biāo)；按技術(shù)及運(yùn)作可行性的優(yōu)先度合理分配資源。 投資審查重大投資的業(yè)務(wù)和功能方面的邏輯性；審批和監(jiān)督重大投資項(xiàng)目的實(shí)施。 決策在戰(zhàn)略方向的指導(dǎo)下，質(zhì)詢業(yè)務(wù)單位及建議書的合理性；批準(zhǔn)公司的重大決定。 業(yè)績監(jiān)控按季集中財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)等，監(jiān)控關(guān)鍵的財(cái)務(wù)運(yùn)作和方案指標(biāo)；評價(jià)經(jīng)營業(yè)績的財(cái)務(wù)指標(biāo)主要有：凈收益、每股收益和營業(yè)現(xiàn)金流量；銷售利潤率；投資報(bào)酬率；市場價(jià)值經(jīng)濟(jì)增加值等；評價(jià)經(jīng)營業(yè)績的非財(cái)務(wù)指標(biāo)主要有：市場占有率、產(chǎn)品/服務(wù)品質(zhì)、顧客滿意度、員工積極性、創(chuàng)新能力和技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)定位等。 人事管理制訂和協(xié)調(diào)重要的人事政策，如畢業(yè)生招聘，高層人員的選用或裁減等。 融資啟動(dòng)改革融資計(jì)劃；監(jiān)控融資過程并提供融資幫助；考察融資及其運(yùn)用效果。 協(xié)調(diào)制訂正規(guī)的機(jī)制（如實(shí)行內(nèi)部結(jié)算價(jià)格等）來協(xié)調(diào)各個(gè)業(yè)務(wù)單元；充分發(fā)揮集團(tuán)領(lǐng)高層的個(gè)人影響力，協(xié)調(diào)單元之間的聯(lián)系，確保相互支持。 資源共享對主要的工作建立一致性的策略。 共享服務(wù)只要有協(xié)同效應(yīng)或經(jīng)濟(jì)效益就提供中央服務(wù)，包括網(wǎng)絡(luò)、研發(fā)、教育培訓(xùn)等。 運(yùn)營型此模式管理方法的特點(diǎn)是培育，其目的是培育集團(tuán)未來的支柱性產(chǎn)業(yè)。管理重點(diǎn)是：決定下屬企業(yè)的發(fā)展方向、目標(biāo)及業(yè)務(wù)組合；協(xié)助進(jìn)行業(yè)務(wù)開拓和市場的開發(fā)；參與主要投資項(xiàng)目的評估與決策，控制并防范風(fēng)險(xiǎn)；在技能和資源方面全力配合和支持。具體管理方法包括： 戰(zhàn)略結(jié)合環(huán)境和公司的優(yōu)劣勢，確定戰(zhàn)略方向，業(yè)務(wù)方針，經(jīng)營目標(biāo)等全局性問題；領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)和實(shí)施戰(zhàn)略。 投資設(shè)立投資的質(zhì)量和財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等投資政策；啟動(dòng)和管理投資項(xiàng)目；關(guān)鍵是做好對投資的現(xiàn)金、信用和風(fēng)險(xiǎn)的控制。 決策明確決策目標(biāo)；質(zhì)詢重大業(yè)務(wù)單位和功能決策背后的邏輯性；從評估備選方案中選擇決策方案。 業(yè)績監(jiān)控月集中財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)等，詳細(xì)審閱所有財(cái)務(wù)和經(jīng)營業(yè)務(wù)表現(xiàn)；評價(jià)經(jīng)營業(yè)績的財(cái)務(wù)指標(biāo)主要有：凈收益、每股收益和營業(yè)現(xiàn)金流量；銷售利潤率；投資報(bào)酬率；市場價(jià)值經(jīng)濟(jì)增加值等；評價(jià)經(jīng)營業(yè)績的非財(cái)務(wù)指標(biāo)主要有：市場占有率、產(chǎn)品品質(zhì)、顧客滿意度、員工積極性、創(chuàng)新能力和技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)定位等。 人事管理解決具體的招聘簽約、培訓(xùn)、評級薪酬和獎(jiǎng)懲等問題。 融資制訂融資政策與決策制度；規(guī)劃資本結(jié)構(gòu)；落實(shí)融資主體，選擇融資渠道與方式；執(zhí)行、管理融資計(jì)劃，并合理安排還款計(jì)劃。 協(xié)調(diào)管理協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)單元的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)人、財(cái)、物的銜接和動(dòng)態(tài)平衡，并負(fù)責(zé)檢查監(jiān)督；根據(jù)各個(gè)板塊的企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)及市場情況，掌控相關(guān)界面以保證取得協(xié)同效應(yīng)和經(jīng)濟(jì)效益。 資源共享制訂全面的功能性政策；做好技術(shù)、市場、人才、信息的協(xié)同推進(jìn)。 共享服務(wù)提供幾乎所有的中央服務(wù)，如集團(tuán)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的構(gòu)建，在總部設(shè)立研發(fā)中心和教育機(jī)構(gòu)等。 對集團(tuán)并購公司的管控模式建議隨著集團(tuán)對資本運(yùn)作的重視，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)在特定歷史時(shí)期下的超常規(guī)發(fā)展的戰(zhàn)略構(gòu)想，對現(xiàn)有公司的并購將越來越多地提到集團(tuán)的高層議事日程之上。因此，除了對資本運(yùn)作的模式本身的研究之外，集團(tuán)對于所并購的子公司應(yīng)如何管控，也是需要集團(tuán)管理層注意的問題。通常來說，對并購公司的管控方式，可以從兩個(gè)維度來考慮：并購目的以及并購階段。就并購目的來說，一般可以分為：提高市場份額、增強(qiáng)或獲取核心競爭能力、降低運(yùn)作成本、進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)、買賣獲得高額差價(jià)。就并購的階段來說，一般可以分為：并購整合階段、穩(wěn)定運(yùn)作階段。以下根據(jù)這些不同的目的以及階段，對并購的公司管控模式進(jìn)行討論： 以提高市場份額為目的的并購：穩(wěn)定運(yùn)作階段：此類公司的特點(diǎn)通常是具有較成熟的運(yùn)作能力，且其產(chǎn)品已具有相當(dāng)?shù)那曳€(wěn)定的市場份額。此業(yè)務(wù)通常是集團(tuán)的主要業(yè)務(wù)，或希望大力發(fā)展為主要業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)，其收入構(gòu)成集團(tuán)的主要收入來源。通過對此類公司的并購，可以為集團(tuán)提供迅速擴(kuò)大現(xiàn)有市場份額的途徑，并與集團(tuán)原有相關(guān)業(yè)務(wù)一起，形成穩(wěn)定的業(yè)務(wù)收入。因此，進(jìn)入穩(wěn)定運(yùn)作階段，集團(tuán)對其管控的方式與A類公司一致，采用戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型。并購整合階段：由于此類公司對集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的發(fā)展具有直接的戰(zhàn)略意義，必須盡快地將該公司盡快融入集團(tuán)體系之中，在客戶、產(chǎn)品、地域、資源等方面與現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行協(xié)調(diào)，同時(shí)其管理方式、系統(tǒng)等也應(yīng)盡快與現(xiàn)有模式相配合，因此，購并整合十分重要，集團(tuán)必須在不影響公司原有業(yè)務(wù)運(yùn)作的基礎(chǔ)上，共同制定戰(zhàn)略計(jì)劃和目標(biāo)、推動(dòng)管理體系和系統(tǒng)的實(shí)施、引入一致的企業(yè)文化。因此，在此階段，集團(tuán)對其管控方式應(yīng)更緊密，建議采用戰(zhàn)略控制型。 以增強(qiáng)或獲取核心能力或者以降低運(yùn)作成本為目的的并購穩(wěn)定運(yùn)作階段：此類公司的特點(diǎn)通常是整體業(yè)務(wù)開展尚不夠成熟，還沒有形成足夠的市場規(guī)模，但公司具備該行業(yè)中的一項(xiàng)或幾項(xiàng)關(guān)鍵的能力，是集團(tuán)發(fā)展當(dāng)前業(yè)務(wù)所需要的，與集團(tuán)當(dāng)前能力互補(bǔ)；或者在采購、生產(chǎn)、營銷、銷售等方面可與集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)形成協(xié)同效應(yīng)，從而降低當(dāng)前業(yè)務(wù)運(yùn)作成本。通過對此類公司的并購，集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)可以直接獲取或共享某些關(guān)鍵能力，或者通過規(guī)模或協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)成本的降低，另一方面也可使被并購公司依托集團(tuán)資源，充分發(fā)揮其業(yè)務(wù)潛力，共同推動(dòng)集團(tuán)在此業(yè)務(wù)板塊形成較大飛躍。因此，在其穩(wěn)定運(yùn)作階段，應(yīng)是集團(tuán)此業(yè)務(wù)整體核心能力形成、業(yè)務(wù)走向成熟的階段，集團(tuán)對其管控的方式與B類公司一致，采用戰(zhàn)略控制型。并購整合階段：由于此類公司本身業(yè)務(wù)發(fā)展尚不夠成熟，同時(shí)基于集團(tuán)對其收購的目的，在整合過程中集團(tuán)需要對其資源與其現(xiàn)有資源進(jìn)行整合以及重新分配，在此基礎(chǔ)上具體推動(dòng)各公司業(yè)務(wù)發(fā)展，因此集團(tuán)除為其制定戰(zhàn)略計(jì)劃和目標(biāo)外，還需制定詳細(xì)的財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、管理等方面的計(jì)劃，以及掌控子公司間的相關(guān)接口，以確保協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮。因此，在此階段建議集團(tuán)對其采取運(yùn)營管理型管控模式。