企業(yè)集團(tuán)管控模式研究之企業(yè)集團(tuán)管理模式-資料下載頁(yè)
2025-01-15 10:38本頁(yè)面
【正文】 公司董事會(huì)提交可行方案投資收益分配方案決策結(jié)果調(diào)整母子公司管理體系之五 —— 企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理報(bào)審報(bào)告制度及管理審計(jì)監(jiān)督管理集團(tuán)公司董事會(huì)經(jīng)營(yíng)管理部集團(tuán)公司派駐人員財(cái)務(wù)審計(jì)部投資管理部配合配合配合 落實(shí)行使表決權(quán)控股公司董事會(huì)參股公司董事會(huì)提交可行方案 決策結(jié)果反饋戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)分析案例二： 湖南華菱鋼鐵集團(tuán)湖南華菱鋼鐵集團(tuán)企業(yè)綜述企業(yè)規(guī)模主營(yíng)業(yè)務(wù)集團(tuán)成立于 1997年，是 湖南省特大型國(guó)有獨(dú)資企業(yè)，全國(guó)百?gòu)?qiáng)企業(yè)之一， 2023年資產(chǎn)總額、銷售收入、實(shí)現(xiàn)利稅分別列人國(guó)百?gòu)?qiáng)企業(yè)第 59位、 76位、 54位，主要從事煉鋼、軋鋼和有色金屬壓延加工及其產(chǎn)品的銷售業(yè)務(wù)華菱集團(tuán)原有職工 6萬(wàn)人，其中各類專業(yè)技術(shù)人員 ，已形成 500萬(wàn)噸鋼和 ,資產(chǎn)總額達(dá) 200億元， 2023年湖南華菱鋼鐵集團(tuán)有限責(zé)任公司以營(yíng)業(yè)收入 1129468萬(wàn)元，在中國(guó) 500強(qiáng)企業(yè)中排名第128位主要產(chǎn)品有線材、普通型材、優(yōu)質(zhì)型材、無(wú)縫鋼管、鐵道用材、鋼坯、銅盤管、鋁管線等華菱集團(tuán)下轄湘鋼、衡鋼、漣鋼、長(zhǎng)沙銅鋁材有限公司等四家全資子公司，擁有湖南華菱管線股份有限公司、湖南遠(yuǎn)景信息股份有限公司等十余家直接或間接控股的子公司華菱鋼鐵集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)圖華菱集團(tuán)實(shí)行以資產(chǎn)為紐帶、分層經(jīng)營(yíng)的母子公司體制，母公司是資本運(yùn)營(yíng)中心，子公司是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中心? 集團(tuán)公司總部主要負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、項(xiàng)目投資、財(cái)務(wù)管理、法律事務(wù)等方面的工作集團(tuán)公司總部? 對(duì)三大鋼廠進(jìn)行專業(yè)化分工，通過技術(shù)創(chuàng)新和升級(jí)，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)在內(nèi)部市場(chǎng)交易的前提下，降低成本以提高外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)全資公司?對(duì)下游企業(yè)采取控股方式，提高產(chǎn)品附加值，增加盈利能力?對(duì)輔助生產(chǎn)型企業(yè)采取與主業(yè)完全剝離，讓員工、外資以參股的方式進(jìn)行自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧控股公司? 在立足傳統(tǒng)行業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)上，對(duì)有發(fā)展前景、利潤(rùn)收益率高的行業(yè)，積極采取參股式經(jīng)營(yíng)方式參股公司在公司治理結(jié)構(gòu)上， 華菱在集團(tuán)內(nèi)部大膽摸索并成功實(shí)行了二元分層經(jīng)營(yíng)模式，以實(shí)現(xiàn) “集而能團(tuán)、分而有治 ”170。集團(tuán)公司授權(quán)經(jīng)營(yíng)所轄范圍內(nèi)國(guó)有資產(chǎn)，代表省政府對(duì)所屬全資子公司的國(guó)有資產(chǎn)行使出資者權(quán)利，對(duì)控股、參股企業(yè)按出資額行使出資者權(quán)利170。集團(tuán)公司是決策中心、投資中心和資本營(yíng)運(yùn)中心，行使資產(chǎn)處置和收益分配權(quán)、重大投資決策權(quán)、子公司領(lǐng)導(dǎo)班子任免權(quán)，不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)集團(tuán)總部170。子公司作為獨(dú)立法人和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中心，負(fù)責(zé)執(zhí)行集團(tuán)的投資決策與資本運(yùn)營(yíng)決策，自行組織生產(chǎn)，自主開展經(jīng)營(yíng)，享有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、人事管理、機(jī)構(gòu)設(shè)置、勞動(dòng)用工、收入分配等充分的自主權(quán)子公司集而能團(tuán)、分而有治華菱集團(tuán)把國(guó)有獨(dú)資的大集團(tuán)發(fā)展模式同投資主體多元化的股份制運(yùn)作機(jī)制結(jié)合起來，建立有效制衡、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)的法人治理結(jié)構(gòu)?集團(tuán)設(shè)立包括各子公司主要負(fù)責(zé)人在內(nèi)的董事會(huì)和政府委派的監(jiān)事會(huì)?規(guī)范董事會(huì)和經(jīng)理層的權(quán)、責(zé)，中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃、重大技改項(xiàng)目、對(duì)外投資、重要人事任免等重大決策由董事會(huì)決定?董事會(huì)成員在決策上堅(jiān)持慎重舉手原則，實(shí)行終身負(fù)責(zé)制和責(zé)任追究制華菱集團(tuán)建立了在功能與職責(zé)設(shè)置上的適度分權(quán)與集權(quán)的二元分層管理體制人事管理 170。集團(tuán)母公司只管理子公司領(lǐng)導(dǎo)班子副職以上經(jīng)營(yíng)者 戰(zhàn)略規(guī)劃170。集團(tuán)母公司負(fù)責(zé)制訂規(guī)劃大綱，由子公司具體實(shí)施，使子公司的發(fā)展方向不偏離集團(tuán)規(guī)劃大綱 投資管理170。明確子公司的投資權(quán)限，限額以下投資由子公司自行決定，限額以上投資必須經(jīng)集團(tuán)公司董事會(huì)審議通過 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理170。母公司只負(fù)責(zé)掌握情況、協(xié)調(diào)關(guān)系、推介經(jīng)驗(yàn)和傳遞信息，把生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)真正落實(shí)到子公司 為了適應(yīng)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，華菱集團(tuán)采取一系列活化人力資本、搞活人才機(jī)制的措施職級(jí)子公司領(lǐng)導(dǎo)班子中層管理人員普通員工考核方式167。實(shí)行 “大效益 ”考核機(jī)制，按大效益完成情況考核年薪和期股，使子公司經(jīng)營(yíng)者把企業(yè)發(fā)展目標(biāo)同自身利益緊密結(jié)合，較好地克服了追求當(dāng)期績(jī)效的短期行為167。取消子公司行政副職的任期制，實(shí)行一年一考核、一年一聘免的動(dòng)態(tài)管理167。實(shí)行 “360度評(píng)價(jià)法 ”，一年一任免、尾數(shù)淘汰167。推行競(jìng)爭(zhēng)上崗、能進(jìn)能出的用工制度，把員工收入活的部分提高到５０％以上，形成了崗位靠競(jìng)爭(zhēng)、收入靠貢獻(xiàn)的新機(jī)制華菱集團(tuán)企業(yè)文化的核心理念在于 “主動(dòng)危機(jī)論 ”，通過尋找危機(jī)、制造危機(jī)、控制危機(jī)這樣一個(gè)過程，把先進(jìn)的理念通過制度變成行為規(guī)范，作用于管理和投資實(shí)踐控制危機(jī)、化解危機(jī)的過程，實(shí)質(zhì)是創(chuàng)新的過程，是管理和經(jīng)營(yíng)理念的重塑過程預(yù)測(cè)和尋找危機(jī) 制造危機(jī)?人為地制造危機(jī)，在化解危機(jī)的過程中實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)?全面地尋找危機(jī)，努力探求化解危機(jī)的對(duì)策控制危機(jī)今日議題一、集團(tuán)公司管理特點(diǎn)和主要研究?jī)?nèi)容二、集團(tuán)公司管理模式選擇及利弊分析三、集團(tuán)管理的手段及案例介紹四、 集團(tuán)管理的幾個(gè)問題集團(tuán)管理的幾個(gè)問題問題之一： 母公司是否有對(duì)子公司重大經(jīng)營(yíng)決策的審批權(quán)？問題之二： 子公司的董事是對(duì)子公司負(fù)責(zé)還是對(duì)股東負(fù)責(zé)？問題之三： 母公司是否有權(quán)制定集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)之間的關(guān)聯(lián) 交易價(jià)格？問題之四： 集團(tuán)公司的無(wú)形資產(chǎn)是母公司的事情還是全體 成員企業(yè)的事情？母公司對(duì)子公司（非上市公司）直接行使某些管理權(quán)企業(yè)在醞釀集團(tuán)化的過程中，應(yīng)該清楚地認(rèn)識(shí)到：子公司的設(shè)立應(yīng)該主要從管理的角度出發(fā)。如果母公司對(duì)于子公司擁有絕對(duì)的控制權(quán)，并且子公司的股東又十分有限的話，那么子公司的法人治理機(jī)構(gòu)在某種意義上，完全可以 “虛化 ”。換言之，可以在子公司股東認(rèn)可的前提下，由母公司直接行使管理職權(quán)，進(jìn)行如同事業(yè)部方式的控制，但仍然保留子公司獨(dú)立的法律架構(gòu)。有時(shí)，公司法人治理機(jī)制的健全并非是萬(wàn)能的，如果管理效率低下，那么再有效的治理體系也難以保障公司的成長(zhǎng)《 國(guó)家體政委關(guān)于企業(yè)集團(tuán)建立母子公司體制的指導(dǎo)意見 》 r企業(yè)集團(tuán)建立母子公司體制，是指明確母子公司的出資關(guān)系，進(jìn)行規(guī)范的公司制改造，建立資本聯(lián)結(jié)紐帶， 形成以 母公司為核心母公司為核心 、 子公司為主要成員的企業(yè)集團(tuán)組織體系。 r母公司的主要功能是：依照法定程序和集團(tuán)章程，組織制定和實(shí)施集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略； 開展投融資開展投融資 、企業(yè)購(gòu)并、資產(chǎn)重組等資本營(yíng)運(yùn)活動(dòng)；決定集團(tuán)內(nèi)的重大事項(xiàng)；推進(jìn)集團(tuán)成員企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整；協(xié)調(diào)集團(tuán)成員企業(yè)之間的關(guān)系；編制集團(tuán)的合并會(huì)計(jì)、統(tǒng)計(jì)報(bào)表；統(tǒng)一管理集團(tuán)的名稱、商標(biāo)、商譽(yù)等無(wú)形資產(chǎn)；建立集團(tuán)的市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和信息網(wǎng)絡(luò)；有利于形成集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)的其他功能。 r母公司按照 《 公司法 》 規(guī)定的程序和權(quán)限對(duì)其子公司、參股公司行使重大決策權(quán)。除 《 公司法 》 明確規(guī)定的重大決策外，對(duì)子公司、參股公司的大額借貸和資金使用、對(duì)外提供重大信用擔(dān)保、重要資產(chǎn)的轉(zhuǎn)讓、 對(duì)外投資等事項(xiàng)對(duì)外投資等事項(xiàng) ， 要根據(jù)需要，通過集團(tuán)或公司章程列入重大決策內(nèi)容。 謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看
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