【正文】 業(yè)務(wù)之間關(guān)聯(lián)度產(chǎn)業(yè)環(huán)境發(fā)展?fàn)顟B(tài)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)管理風(fēng)格相同性高可預(yù)期平和強大，充分發(fā)展的弱的，發(fā)展中的低本地市場低廣泛征求意見 ,集體決策集權(quán)文化差異性低不確定性強激烈弱的，發(fā)展中的強的，充分發(fā)展的高全球市場高授權(quán)分權(quán)文化機密 客戶用 59 華夏基石管理咨詢結(jié)合對各業(yè)務(wù)板塊情況的分析，我們初步建議黃金集團的管控模式將是以運營管理型為核心的復(fù)合型的管控模式運營者戰(zhàn)略性控制者戰(zhàn)略設(shè)計者資金投資控制者運營管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導(dǎo)投資控股集團參與管理的程度業(yè)務(wù)相互關(guān)聯(lián)程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立 共享技能 共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)n 黃金集團的主業(yè)為礦業(yè)，但部分非礦業(yè)務(wù)呈現(xiàn)無關(guān)多元化的特征n 強化集團管理和專業(yè)能力的要求，和特定的時期黃金主業(yè)注入股份的需求，都要求加強集團總部對礦業(yè)板塊的管理和支持n 集團的核心和重點業(yè)務(wù)體現(xiàn)單一業(yè)務(wù)的特征，可以共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)和管理經(jīng)驗n 黃金集團成立的目的，決定了不是僅獲取投資收益的財務(wù)型投資者n黃金集團不宜采用任一單一的管控模式，應(yīng)根據(jù)各下屬業(yè)務(wù)單元的發(fā)展階段及在集團業(yè)務(wù)組合中的戰(zhàn)略地位，確定相應(yīng)的、具有不同的管理重點及深度的復(fù)合型管控模式n建議黃金集團的管控模式是以運營管理為主的復(fù)合型管控模式建議機密 客戶用 60 華夏基石管理咨詢p從下屬各業(yè)務(wù)單元自身發(fā)展階段來看，集團總部應(yīng)不應(yīng)該對下屬各業(yè)務(wù)單元進行集權(quán)管理p關(guān)注的是各業(yè)務(wù)單元的 發(fā)展階段業(yè)務(wù)管控模式的確定p從集團總部對下屬各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略要求來看，集團需不需要對該業(yè)務(wù)進行集權(quán)管理p關(guān)注的是各業(yè)務(wù)單元在集團中的 戰(zhàn)略地位 p從集團總部掌控的資源和核心能力來看，集團有沒有能力對下屬各業(yè)務(wù)單元進行集權(quán)管理p關(guān)注的是各業(yè)務(wù)單元 與集團的資源相關(guān)度黃金集團對不同戰(zhàn)略地位的各業(yè)務(wù)板塊應(yīng)該采取什么樣的管控模式，這個問題可以從三個方面來進行分析：p管控模式選擇理念：堅持 “ 抓大放小、符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展客觀規(guī)律，關(guān)注效率 ” 三大原則；p通過對各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略地位、發(fā)展階段和資源相關(guān)度這三個指標(biāo)的評估，最終來確定黃金集團對不同戰(zhàn)略地位的業(yè)務(wù)板塊適用哪種管控模式及集分權(quán)關(guān)系機密 客戶用 61 華夏基石管理咨詢首先，根據(jù)各業(yè)務(wù)在集團中的戰(zhàn)略地位，從需不需要的角度確定集團總部和下屬各業(yè)務(wù)單元的集分權(quán)關(guān)系評估因素定義167。 指現(xiàn)階段某業(yè)務(wù)單元在整個集團戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略地位。167。 該指標(biāo)從需不需要的角度確定集團總部和下屬各業(yè)務(wù)單元的集分權(quán)關(guān)系。167。 戰(zhàn)略地位越高，越傾向于采用集權(quán)的管控模式。167。 根據(jù)集團戰(zhàn)略梳理對各業(yè)務(wù)板塊的戰(zhàn)略定位確定：167。 從短期來看，目前的銷售收入和利潤對集團的貢獻率如何；167。 從長期來看，是集團未來發(fā)展的基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性還是從屬性業(yè)務(wù)。 167。 戰(zhàn)略地位分為戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略從屬三種類型。167。 戰(zhàn)略核心：能夠支撐黃金集團長期立足的基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)；167。 戰(zhàn)略重點：能夠促使集團快速做大規(guī)模的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)；167。 戰(zhàn)略從屬：目前集團尚未建立競爭優(yōu)勢，或規(guī)模較小或盈利能力不強的業(yè)務(wù)。戰(zhàn)略地位因素評估的方法 評估結(jié)果定義機密 客戶用 62 華夏基石管理咨詢第二，考慮各產(chǎn)業(yè)的特性及客觀發(fā)展規(guī)律，從應(yīng)不應(yīng)該的角度確定集團總部和下屬各業(yè)務(wù)單元的集分權(quán)關(guān)系評估因素定義167。 指現(xiàn)在下屬各業(yè)務(wù)單元所處的發(fā)展階段。167。 該指標(biāo)從應(yīng)不應(yīng)該的角度確定集團總部和下屬各業(yè)務(wù)單元的集分權(quán)關(guān)系。167。 下屬各業(yè)務(wù)單元越處于低級的發(fā)展階段，其抗風(fēng)險能力越弱，因此就越傾向采用集權(quán)的管控模式。企業(yè)越成熟，越容易實現(xiàn)分權(quán)。 167。 從以下兩個穩(wěn)定性的角度考察下屬各業(yè)務(wù)單元所處的階段：167。 從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性(部門是否已經(jīng)比較健全，人員配置是否已經(jīng)基本充實、職能履行比較充分)167。 企業(yè)經(jīng)營的穩(wěn)定性 (是否已經(jīng)有比較穩(wěn)定的資源或供應(yīng)商、是否擁有比較穩(wěn)定的客戶資源或銷售收入能保證在一定水平之上 )167。 發(fā)展階段一般也劃分為三個階段167。 起步階段：組織結(jié)構(gòu)尚未健全，部分職能履行缺乏能力，有一定比例的關(guān)鍵人員尚未到位或人力資源存在結(jié)構(gòu)性缺失，核心人員不足或不具備競爭力缺乏穩(wěn)定的供應(yīng)商，不具備抵御市場波動風(fēng)險的能力；167。 成長階段，組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)比較健全，職能履行比較充分，近期隨著業(yè)務(wù)的增長，有（或者需要）增設(shè)部門或者增加崗位編制的情況，公司銷售收入呈現(xiàn)較快的增長；167。 成熟階段，部門健全、人員配置比較充實或者在行業(yè)里具有競爭力，職能履行比較充分，在最近一兩年內(nèi)，業(yè)務(wù)對組織結(jié)構(gòu)變動的需求減少，公司銷售收入維持在一個水平或隨著整體行業(yè)形式增長或下降。發(fā)展階段因素評估的方法 評估結(jié)果定義機密 客戶用 63 華夏基石管理咨詢第三，結(jié)合集團總部的資源和能力，從能不能夠的角度確定集團總部和下屬各業(yè)務(wù)單元的集分權(quán)關(guān)系評估因素定義167。 指現(xiàn)階段集團總部掌控的資源與下屬各業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)聯(lián)程度。167。 該指標(biāo)從能不能夠的角度確定集團總部和下屬各業(yè)務(wù)單元的集分權(quán)關(guān)系。167。 資源相關(guān)度越高，越傾向于采用集權(quán)的管控模式。167。 從以下六大方面考察下屬各業(yè)務(wù)單元在現(xiàn)階段與集團公司或集團其他企業(yè)之間的資源相關(guān)程度： 政策或政府資源、供應(yīng)商資源、市場資源、資金資源、人力資源、技術(shù)資源167。 資源相關(guān)度也可以劃分為相關(guān)度高、相關(guān)度中、相關(guān)度低三種類型。167。 如果下屬各業(yè)務(wù)單元在上述六大方面的資源中，有不少于三項的資源依賴于集團公司的話，則資源相關(guān)度為高；167。 如果只有一項資源依賴于集團公司，資源相關(guān)度為中；167。 如果沒有一項資源完全依賴，則資源相關(guān)度為低。 資源相關(guān)度因素評估的方法 評估結(jié)果定義機密 客戶用 64 華夏基石管理咨詢此外，業(yè)務(wù)單元管控模式的選擇還需要根據(jù)其他因素進行一定的調(diào)整，進而選擇更為合適的管控模式– 考慮到對集團整體產(chǎn)生的影響和決策代價，我們對戰(zhàn)略地位比較重要，規(guī)模比較大，決策風(fēng)險較高的業(yè)務(wù)進行一定的調(diào)整– 影響因素：? 市場變化特征（對決策及時性和靈活性要求） ,市場波動性越強，不確定性越大，越需要分權(quán)? 市場競爭情況：市場競爭越激烈，對業(yè)務(wù)的靈活性要求越高，越需要分權(quán)? 業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理的專業(yè)化程度（對決策專業(yè)性的要求）：專業(yè)化程度越高，越需要分權(quán)? 股權(quán)比例我們將選取黃金集團戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)略重點和部分戰(zhàn)略從屬業(yè)務(wù)，進行集團對不同戰(zhàn)略地位的業(yè)務(wù)所適用的管控模式選擇分析機密 客戶用 65 華夏基石管理咨詢黃金業(yè)務(wù)處于戰(zhàn)略核心地位，處于成長階段，資源相關(guān)度高，同時考慮調(diào)整因素，最終我們建議對該業(yè)務(wù)實行運營管理型管控模式行業(yè)成熟度市場變化特征 可預(yù)期平和高低不確定性大激烈低高控制類型影響因素市場競爭情況業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專業(yè)化程度發(fā)展階段戰(zhàn)略核心地位相關(guān)性高中低起步 成長 成熟我們建議對黃金業(yè)務(wù)采取運營管理型管控模式戰(zhàn)略管理型 運營管理型 ＋調(diào)整因素運營管理型 戰(zhàn)略管理型 財務(wù)管理型備注：管控模式選擇的不確定性：暫未考慮集團下屬黃金企業(yè)的持股比例，是否擁有實際控制權(quán)，將會導(dǎo)致管控模式的改變。機密 客戶用 66 華夏基石管理咨詢多金屬業(yè)務(wù)處于戰(zhàn)略重點地位，處于成長階段，資源相關(guān)度高，同時考慮調(diào)整因素，建議對該業(yè)務(wù)實行運營管理型管控模式財務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 運營管理型 市場競爭情況行業(yè)成熟度業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專業(yè)化程度市場變化特征 可預(yù)期平和高低不確定性大激烈低高控制類型調(diào)整因素調(diào)整因素發(fā)展階段戰(zhàn)略重點地位相關(guān)性高中低起步 成長 成熟＋我們建議對多金屬業(yè)務(wù)采取運營管理型管控模式運營管理型 戰(zhàn)略管理型 財務(wù)管理型備注：管控模式選擇的不確定性：暫未考慮集團下屬多金屬企業(yè)的持股比例，是否擁有實際控制權(quán)，將會導(dǎo)致管控模式的改變。機密 客戶用 67 華夏基石管理咨詢輻照業(yè)務(wù)處于戰(zhàn)略從屬地位，目前處于成長階段，資源相關(guān)度中，同時考慮調(diào)整因素，最終我們建議對該業(yè)務(wù)實行戰(zhàn)略管理型管控模式行業(yè)成熟度市場變化特征 可預(yù)期平和高低不確定性大激烈低高控制類型影響因素市場競爭情況業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專業(yè)化程度發(fā)展階段戰(zhàn)略從屬地位相關(guān)性高中低起步 成長 成熟＋財務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 調(diào)整因素運營管理型 戰(zhàn)略管理型 財務(wù)管理型我們建議對輻照業(yè)務(wù)采取戰(zhàn)略管理型管控模式備注：管控模式選擇的不確定性：黃金集團對于輻照業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位的改變、資源支持力度的改變，將會導(dǎo)致管控模式的改變。機密 客戶用 68 華夏基石管理咨詢?nèi)A夏基石建議，黃金集團原則上應(yīng)對戰(zhàn)略核心和重點業(yè)務(wù)采用運營型的管控模式，而戰(zhàn)略從屬業(yè)務(wù)，由其對集團的戰(zhàn)略意義所決定，不宜采用運營型的管控模式，綜合來看，黃金集團應(yīng)建立以運營型為主的復(fù)合型管控模式集團股權(quán)比例參股控股全資集團管控程度運營管理 戰(zhàn)略管理 財務(wù)管理全資控股參股 參股輻照不具備實際控制力的參股企業(yè)形成實際控制力的參股企業(yè)股權(quán)比例調(diào)整因素對集團適用管控模式的修正其他礦業(yè)業(yè)務(wù)非礦業(yè)務(wù)對于集團不具備實際控制力的礦業(yè)類及其他參股企業(yè)，集團應(yīng)以集團總部為職能依托，通過外派董事、監(jiān)事實施對參股企業(yè)的管理機密 客戶用 69 華夏基石管理咨詢?nèi)A夏基石建議管控模式與黃金集團 “ 五種管控模式 ” 的結(jié)合戰(zhàn)略核心黃金業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重點多金屬業(yè)務(wù)戰(zhàn)略從屬其他業(yè)務(wù)全資子公司控股子公司上市子公司參股子公司分公司//N/AN/AN/A N/A1/ /2 3運營管理型戰(zhàn)略管理型財務(wù)管理型備注 1：在黃金集團業(yè)務(wù)、管控模式和組織演變的第一階段，集團需要對上市子公司通過運營型的管控模式，提高上市公司的支持力度，快速提升上市公司的戰(zhàn)略價值，并促進上市公司與集團利益的一致性（具體參見 “ 集團業(yè)務(wù)、管控模式和組織演變 ” 相關(guān)內(nèi)容）；備注 2：黃金集團具有實際控制力的參股子公司；備注 3：黃金集團不具有實際控制力的參股子公司。2 3機密 客戶用 70 華夏基石管理咨詢目 錄黃金集團業(yè)務(wù)布局、管控模式和組織演變階段分析機密 客戶用 71 華夏基石管理咨詢黃金集團第一階段 —— 呈現(xiàn)單一業(yè)務(wù)特征的業(yè)務(wù)布局說明 ?：鑒于在特定時期（ “ 十一五 ” 期間，黃金集團資源配置重心向上市公司傾斜，逐步形成以中金股份為主的黃金生產(chǎn)格局）和特定的歷史背景（央企優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)剝離上市），以及 “ 超常規(guī)發(fā)展 ” 的整體思路，集團與中金股份在涉及黃金生產(chǎn)運營管理范疇的職能上，應(yīng)緊密配合、高度協(xié)同，采用階段性合署辦公的過渡組織方案，共同履行 運營管理者 的職能。中金股份黃金礦山黃金礦山…中金地質(zhì)黃金礦山中金科技黃金礦山非礦產(chǎn)業(yè)有色礦山????技術(shù)中心示意圖 說明 ?：當(dāng)前，黃金集團需要極力強化集團管控能力，培育集團專業(yè)化管理能力，適合對黃金礦業(yè)務(wù)群和其他多金屬礦業(yè)務(wù)群（包括產(chǎn)業(yè)鏈上的業(yè)務(wù)及對應(yīng)的公司）實行運營管理模式；運營管理者機密 客戶用 72 華夏基石管理咨詢第一階段 —— 呈現(xiàn)單一業(yè)務(wù)特征的業(yè)務(wù)布局（續(xù) 1）說明 ?：在第一階段，集團與股份共同履行運營管理職能，有助于順利推進集團將黃金業(yè)務(wù)逐步注入股份公司的工作，盡快實現(xiàn)將股份公司打造成集團黃金主業(yè)平臺的目標(biāo)。值得關(guān)注的問題之一：階段性的合署辦公方案在形式上違背了監(jiān)管部門對上市公司治理規(guī)范的要求，但需要看到，上市公司治理規(guī)范，其目的在于保護上市公司合法利益（小股東合法利益）不被侵犯，而集團的階段性合署辦公方案的核心目的，恰恰在于不遺余力地、高效地做大做強上市公司，與監(jiān)管法規(guī)的目標(biāo)是一致的，并且，這種支持在證券市場上得到了投資者的廣泛認同。同時，集團承擔(dān)著開發(fā)、運營有色金屬板塊的戰(zhàn)略任務(wù)，合署辦公的方案有利于提高集團核心資源的利用效率。黃金集團中金股份?說明 ?： 值得關(guān)注的問題二：階段性的合署辦公方案，需要進一步理順責(zé)任主體。我們建議，在法律允許的框架內(nèi)，合理安排在集團層面和股份層面，高管（黨組領(lǐng)導(dǎo)和行政領(lǐng)導(dǎo)）的交叉任職，逐步改變當(dāng)前集團與中金股份高層在同一職能上管理分工交叉的現(xiàn)狀，并最終形成在集團層面強化組織領(lǐng)導(dǎo)，在中金股份層面強化行政領(lǐng)導(dǎo)，合理分工、各司其職的局面。示意圖機密 客戶用 73 華夏基石管理咨詢黃金集團第一階段 —— 呈現(xiàn)單一業(yè)務(wù)特征的業(yè)務(wù)布局（續(xù) 2）第二 ，作為地質(zhì)勘探技術(shù)服務(wù)的提供者，執(zhí)行集團及集團內(nèi)其他礦業(yè)企業(yè)的勘探任務(wù)；第三