【正文】 業(yè)務(wù)之間關(guān)聯(lián)度產(chǎn)業(yè)環(huán)境發(fā)展?fàn)顟B(tài)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)管理風(fēng)格相同性高可預(yù)期平和強(qiáng)大，充分發(fā)展的弱的，發(fā)展中的低本地市場(chǎng)低廣泛征求意見(jiàn) ,集體決策集權(quán)文化差異性低不確定性強(qiáng)激烈弱的，發(fā)展中的強(qiáng)的，充分發(fā)展的高全球市場(chǎng)高授權(quán)分權(quán)文化機(jī)密 客戶(hù)用 59 華夏基石管理咨詢(xún)結(jié)合對(duì)各業(yè)務(wù)板塊情況的分析，我們初步建議黃金集團(tuán)的管控模式將是以運(yùn)營(yíng)管理型為核心的復(fù)合型的管控模式運(yùn)營(yíng)者戰(zhàn)略性控制者戰(zhàn)略設(shè)計(jì)者資金投資控制者運(yùn)營(yíng)管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導(dǎo)投資控股集團(tuán)參與管理的程度業(yè)務(wù)相互關(guān)聯(lián)程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立 共享技能 共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)n 黃金集團(tuán)的主業(yè)為礦業(yè)，但部分非礦業(yè)務(wù)呈現(xiàn)無(wú)關(guān)多元化的特征n 強(qiáng)化集團(tuán)管理和專(zhuān)業(yè)能力的要求，和特定的時(shí)期黃金主業(yè)注入股份的需求，都要求加強(qiáng)集團(tuán)總部對(duì)礦業(yè)板塊的管理和支持n 集團(tuán)的核心和重點(diǎn)業(yè)務(wù)體現(xiàn)單一業(yè)務(wù)的特征，可以共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)和管理經(jīng)驗(yàn)n 黃金集團(tuán)成立的目的，決定了不是僅獲取投資收益的財(cái)務(wù)型投資者n黃金集團(tuán)不宜采用任一單一的管控模式，應(yīng)根據(jù)各下屬業(yè)務(wù)單元的發(fā)展階段及在集團(tuán)業(yè)務(wù)組合中的戰(zhàn)略地位，確定相應(yīng)的、具有不同的管理重點(diǎn)及深度的復(fù)合型管控模式n建議黃金集團(tuán)的管控模式是以運(yùn)營(yíng)管理為主的復(fù)合型管控模式建議機(jī)密 客戶(hù)用 60 華夏基石管理咨詢(xún)p從下屬各業(yè)務(wù)單元自身發(fā)展階段來(lái)看，集團(tuán)總部應(yīng)不應(yīng)該對(duì)下屬各業(yè)務(wù)單元進(jìn)行集權(quán)管理p關(guān)注的是各業(yè)務(wù)單元的 發(fā)展階段業(yè)務(wù)管控模式的確定p從集團(tuán)總部對(duì)下屬各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略要求來(lái)看，集團(tuán)需不需要對(duì)該業(yè)務(wù)進(jìn)行集權(quán)管理p關(guān)注的是各業(yè)務(wù)單元在集團(tuán)中的 戰(zhàn)略地位 p從集團(tuán)總部掌控的資源和核心能力來(lái)看，集團(tuán)有沒(méi)有能力對(duì)下屬各業(yè)務(wù)單元進(jìn)行集權(quán)管理p關(guān)注的是各業(yè)務(wù)單元 與集團(tuán)的資源相關(guān)度黃金集團(tuán)對(duì)不同戰(zhàn)略地位的各業(yè)務(wù)板塊應(yīng)該采取什么樣的管控模式，這個(gè)問(wèn)題可以從三個(gè)方面來(lái)進(jìn)行分析：p管控模式選擇理念：堅(jiān)持 “ 抓大放小、符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展客觀規(guī)律，關(guān)注效率 ” 三大原則；p通過(guò)對(duì)各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略地位、發(fā)展階段和資源相關(guān)度這三個(gè)指標(biāo)的評(píng)估，最終來(lái)確定黃金集團(tuán)對(duì)不同戰(zhàn)略地位的業(yè)務(wù)板塊適用哪種管控模式及集分權(quán)關(guān)系機(jī)密 客戶(hù)用 61 華夏基石管理咨詢(xún)首先，根據(jù)各業(yè)務(wù)在集團(tuán)中的戰(zhàn)略地位，從需不需要的角度確定集團(tuán)總部和下屬各業(yè)務(wù)單元的集分權(quán)關(guān)系評(píng)估因素定義167。 指現(xiàn)階段某業(yè)務(wù)單元在整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略地位。167。 該指標(biāo)從需不需要的角度確定集團(tuán)總部和下屬各業(yè)務(wù)單元的集分權(quán)關(guān)系。167。 戰(zhàn)略地位越高，越傾向于采用集權(quán)的管控模式。167。 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略梳理對(duì)各業(yè)務(wù)板塊的戰(zhàn)略定位確定：167。 從短期來(lái)看，目前的銷(xiāo)售收入和利潤(rùn)對(duì)集團(tuán)的貢獻(xiàn)率如何；167。 從長(zhǎng)期來(lái)看，是集團(tuán)未來(lái)發(fā)展的基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性還是從屬性業(yè)務(wù)。 167。 戰(zhàn)略地位分為戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)略重點(diǎn)、戰(zhàn)略從屬三種類(lèi)型。167。 戰(zhàn)略核心：能夠支撐黃金集團(tuán)長(zhǎng)期立足的基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)；167。 戰(zhàn)略重點(diǎn)：能夠促使集團(tuán)快速做大規(guī)模的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)；167。 戰(zhàn)略從屬：目前集團(tuán)尚未建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或規(guī)模較小或盈利能力不強(qiáng)的業(yè)務(wù)。戰(zhàn)略地位因素評(píng)估的方法 評(píng)估結(jié)果定義機(jī)密 客戶(hù)用 62 華夏基石管理咨詢(xún)第二，考慮各產(chǎn)業(yè)的特性及客觀發(fā)展規(guī)律，從應(yīng)不應(yīng)該的角度確定集團(tuán)總部和下屬各業(yè)務(wù)單元的集分權(quán)關(guān)系評(píng)估因素定義167。 指現(xiàn)在下屬各業(yè)務(wù)單元所處的發(fā)展階段。167。 該指標(biāo)從應(yīng)不應(yīng)該的角度確定集團(tuán)總部和下屬各業(yè)務(wù)單元的集分權(quán)關(guān)系。167。 下屬各業(yè)務(wù)單元越處于低級(jí)的發(fā)展階段，其抗風(fēng)險(xiǎn)能力越弱，因此就越傾向采用集權(quán)的管控模式。企業(yè)越成熟，越容易實(shí)現(xiàn)分權(quán)。 167。 從以下兩個(gè)穩(wěn)定性的角度考察下屬各業(yè)務(wù)單元所處的階段：167。 從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性(部門(mén)是否已經(jīng)比較健全，人員配置是否已經(jīng)基本充實(shí)、職能履行比較充分)167。 企業(yè)經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定性 (是否已經(jīng)有比較穩(wěn)定的資源或供應(yīng)商、是否擁有比較穩(wěn)定的客戶(hù)資源或銷(xiāo)售收入能保證在一定水平之上 )167。 發(fā)展階段一般也劃分為三個(gè)階段167。 起步階段：組織結(jié)構(gòu)尚未健全，部分職能履行缺乏能力，有一定比例的關(guān)鍵人員尚未到位或人力資源存在結(jié)構(gòu)性缺失，核心人員不足或不具備競(jìng)爭(zhēng)力缺乏穩(wěn)定的供應(yīng)商，不具備抵御市場(chǎng)波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)的能力；167。 成長(zhǎng)階段，組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)比較健全，職能履行比較充分，近期隨著業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，有（或者需要）增設(shè)部門(mén)或者增加崗位編制的情況，公司銷(xiāo)售收入呈現(xiàn)較快的增長(zhǎng)；167。 成熟階段，部門(mén)健全、人員配置比較充實(shí)或者在行業(yè)里具有競(jìng)爭(zhēng)力，職能履行比較充分，在最近一兩年內(nèi)，業(yè)務(wù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)的需求減少，公司銷(xiāo)售收入維持在一個(gè)水平或隨著整體行業(yè)形式增長(zhǎng)或下降。發(fā)展階段因素評(píng)估的方法 評(píng)估結(jié)果定義機(jī)密 客戶(hù)用 63 華夏基石管理咨詢(xún)第三，結(jié)合集團(tuán)總部的資源和能力，從能不能夠的角度確定集團(tuán)總部和下屬各業(yè)務(wù)單元的集分權(quán)關(guān)系評(píng)估因素定義167。 指現(xiàn)階段集團(tuán)總部掌控的資源與下屬各業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)聯(lián)程度。167。 該指標(biāo)從能不能夠的角度確定集團(tuán)總部和下屬各業(yè)務(wù)單元的集分權(quán)關(guān)系。167。 資源相關(guān)度越高，越傾向于采用集權(quán)的管控模式。167。 從以下六大方面考察下屬各業(yè)務(wù)單元在現(xiàn)階段與集團(tuán)公司或集團(tuán)其他企業(yè)之間的資源相關(guān)程度： 政策或政府資源、供應(yīng)商資源、市場(chǎng)資源、資金資源、人力資源、技術(shù)資源167。 資源相關(guān)度也可以劃分為相關(guān)度高、相關(guān)度中、相關(guān)度低三種類(lèi)型。167。 如果下屬各業(yè)務(wù)單元在上述六大方面的資源中，有不少于三項(xiàng)的資源依賴(lài)于集團(tuán)公司的話(huà)，則資源相關(guān)度為高；167。 如果只有一項(xiàng)資源依賴(lài)于集團(tuán)公司，資源相關(guān)度為中；167。 如果沒(méi)有一項(xiàng)資源完全依賴(lài)，則資源相關(guān)度為低。 資源相關(guān)度因素評(píng)估的方法 評(píng)估結(jié)果定義機(jī)密 客戶(hù)用 64 華夏基石管理咨詢(xún)此外，業(yè)務(wù)單元管控模式的選擇還需要根據(jù)其他因素進(jìn)行一定的調(diào)整，進(jìn)而選擇更為合適的管控模式– 考慮到對(duì)集團(tuán)整體產(chǎn)生的影響和決策代價(jià)，我們對(duì)戰(zhàn)略地位比較重要，規(guī)模比較大，決策風(fēng)險(xiǎn)較高的業(yè)務(wù)進(jìn)行一定的調(diào)整– 影響因素：? 市場(chǎng)變化特征（對(duì)決策及時(shí)性和靈活性要求） ,市場(chǎng)波動(dòng)性越強(qiáng)，不確定性越大，越需要分權(quán)? 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越激烈，對(duì)業(yè)務(wù)的靈活性要求越高，越需要分權(quán)? 業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理的專(zhuān)業(yè)化程度（對(duì)決策專(zhuān)業(yè)性的要求）：專(zhuān)業(yè)化程度越高，越需要分權(quán)? 股權(quán)比例我們將選取黃金集團(tuán)戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)略重點(diǎn)和部分戰(zhàn)略從屬業(yè)務(wù)，進(jìn)行集團(tuán)對(duì)不同戰(zhàn)略地位的業(yè)務(wù)所適用的管控模式選擇分析機(jī)密 客戶(hù)用 65 華夏基石管理咨詢(xún)黃金業(yè)務(wù)處于戰(zhàn)略核心地位，處于成長(zhǎng)階段，資源相關(guān)度高，同時(shí)考慮調(diào)整因素，最終我們建議對(duì)該業(yè)務(wù)實(shí)行運(yùn)營(yíng)管理型管控模式行業(yè)成熟度市場(chǎng)變化特征 可預(yù)期平和高低不確定性大激烈低高控制類(lèi)型影響因素市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)化程度發(fā)展階段戰(zhàn)略核心地位相關(guān)性高中低起步 成長(zhǎng) 成熟我們建議對(duì)黃金業(yè)務(wù)采取運(yùn)營(yíng)管理型管控模式戰(zhàn)略管理型 運(yùn)營(yíng)管理型 ＋調(diào)整因素運(yùn)營(yíng)管理型 戰(zhàn)略管理型 財(cái)務(wù)管理型備注：管控模式選擇的不確定性：暫未考慮集團(tuán)下屬黃金企業(yè)的持股比例，是否擁有實(shí)際控制權(quán)，將會(huì)導(dǎo)致管控模式的改變。機(jī)密 客戶(hù)用 66 華夏基石管理咨詢(xún)多金屬業(yè)務(wù)處于戰(zhàn)略重點(diǎn)地位，處于成長(zhǎng)階段，資源相關(guān)度高，同時(shí)考慮調(diào)整因素，建議對(duì)該業(yè)務(wù)實(shí)行運(yùn)營(yíng)管理型管控模式財(cái)務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 運(yùn)營(yíng)管理型 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況行業(yè)成熟度業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)化程度市場(chǎng)變化特征 可預(yù)期平和高低不確定性大激烈低高控制類(lèi)型調(diào)整因素調(diào)整因素發(fā)展階段戰(zhàn)略重點(diǎn)地位相關(guān)性高中低起步 成長(zhǎng) 成熟＋我們建議對(duì)多金屬業(yè)務(wù)采取運(yùn)營(yíng)管理型管控模式運(yùn)營(yíng)管理型 戰(zhàn)略管理型 財(cái)務(wù)管理型備注：管控模式選擇的不確定性：暫未考慮集團(tuán)下屬多金屬企業(yè)的持股比例，是否擁有實(shí)際控制權(quán)，將會(huì)導(dǎo)致管控模式的改變。機(jī)密 客戶(hù)用 67 華夏基石管理咨詢(xún)輻照業(yè)務(wù)處于戰(zhàn)略從屬地位，目前處于成長(zhǎng)階段，資源相關(guān)度中，同時(shí)考慮調(diào)整因素，最終我們建議對(duì)該業(yè)務(wù)實(shí)行戰(zhàn)略管理型管控模式行業(yè)成熟度市場(chǎng)變化特征 可預(yù)期平和高低不確定性大激烈低高控制類(lèi)型影響因素市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)化程度發(fā)展階段戰(zhàn)略從屬地位相關(guān)性高中低起步 成長(zhǎng) 成熟＋財(cái)務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 調(diào)整因素運(yùn)營(yíng)管理型 戰(zhàn)略管理型 財(cái)務(wù)管理型我們建議對(duì)輻照業(yè)務(wù)采取戰(zhàn)略管理型管控模式備注：管控模式選擇的不確定性：黃金集團(tuán)對(duì)于輻照業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位的改變、資源支持力度的改變，將會(huì)導(dǎo)致管控模式的改變。機(jī)密 客戶(hù)用 68 華夏基石管理咨詢(xún)?nèi)A夏基石建議，黃金集團(tuán)原則上應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略核心和重點(diǎn)業(yè)務(wù)采用運(yùn)營(yíng)型的管控模式，而戰(zhàn)略從屬業(yè)務(wù)，由其對(duì)集團(tuán)的戰(zhàn)略意義所決定，不宜采用運(yùn)營(yíng)型的管控模式，綜合來(lái)看，黃金集團(tuán)應(yīng)建立以運(yùn)營(yíng)型為主的復(fù)合型管控模式集團(tuán)股權(quán)比例參股控股全資集團(tuán)管控程度運(yùn)營(yíng)管理 戰(zhàn)略管理 財(cái)務(wù)管理全資控股參股 參股輻照不具備實(shí)際控制力的參股企業(yè)形成實(shí)際控制力的參股企業(yè)股權(quán)比例調(diào)整因素對(duì)集團(tuán)適用管控模式的修正其他礦業(yè)業(yè)務(wù)非礦業(yè)務(wù)對(duì)于集團(tuán)不具備實(shí)際控制力的礦業(yè)類(lèi)及其他參股企業(yè)，集團(tuán)應(yīng)以集團(tuán)總部為職能依托，通過(guò)外派董事、監(jiān)事實(shí)施對(duì)參股企業(yè)的管理機(jī)密 客戶(hù)用 69 華夏基石管理咨詢(xún)?nèi)A夏基石建議管控模式與黃金集團(tuán) “ 五種管控模式 ” 的結(jié)合戰(zhàn)略核心黃金業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重點(diǎn)多金屬業(yè)務(wù)戰(zhàn)略從屬其他業(yè)務(wù)全資子公司控股子公司上市子公司參股子公司分公司//N/AN/AN/A N/A1/ /2 3運(yùn)營(yíng)管理型戰(zhàn)略管理型財(cái)務(wù)管理型備注 1：在黃金集團(tuán)業(yè)務(wù)、管控模式和組織演變的第一階段，集團(tuán)需要對(duì)上市子公司通過(guò)運(yùn)營(yíng)型的管控模式，提高上市公司的支持力度，快速提升上市公司的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值，并促進(jìn)上市公司與集團(tuán)利益的一致性（具體參見(jiàn) “ 集團(tuán)業(yè)務(wù)、管控模式和組織演變 ” 相關(guān)內(nèi)容）；備注 2：黃金集團(tuán)具有實(shí)際控制力的參股子公司；備注 3：黃金集團(tuán)不具有實(shí)際控制力的參股子公司。2 3機(jī)密 客戶(hù)用 70 華夏基石管理咨詢(xún)目 錄黃金集團(tuán)業(yè)務(wù)布局、管控模式和組織演變階段分析機(jī)密 客戶(hù)用 71 華夏基石管理咨詢(xún)黃金集團(tuán)第一階段 —— 呈現(xiàn)單一業(yè)務(wù)特征的業(yè)務(wù)布局說(shuō)明 ?：鑒于在特定時(shí)期（ “ 十一五 ” 期間，黃金集團(tuán)資源配置重心向上市公司傾斜，逐步形成以中金股份為主的黃金生產(chǎn)格局）和特定的歷史背景（央企優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)剝離上市），以及 “ 超常規(guī)發(fā)展 ” 的整體思路，集團(tuán)與中金股份在涉及黃金生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理范疇的職能上，應(yīng)緊密配合、高度協(xié)同，采用階段性合署辦公的過(guò)渡組織方案，共同履行 運(yùn)營(yíng)管理者 的職能。中金股份黃金礦山黃金礦山…中金地質(zhì)黃金礦山中金科技黃金礦山非礦產(chǎn)業(yè)有色礦山????技術(shù)中心示意圖 說(shuō)明 ?：當(dāng)前，黃金集團(tuán)需要極力強(qiáng)化集團(tuán)管控能力，培育集團(tuán)專(zhuān)業(yè)化管理能力，適合對(duì)黃金礦業(yè)務(wù)群和其他多金屬礦業(yè)務(wù)群（包括產(chǎn)業(yè)鏈上的業(yè)務(wù)及對(duì)應(yīng)的公司）實(shí)行運(yùn)營(yíng)管理模式；運(yùn)營(yíng)管理者機(jī)密 客戶(hù)用 72 華夏基石管理咨詢(xún)第一階段 —— 呈現(xiàn)單一業(yè)務(wù)特征的業(yè)務(wù)布局（續(xù) 1）說(shuō)明 ?：在第一階段，集團(tuán)與股份共同履行運(yùn)營(yíng)管理職能，有助于順利推進(jìn)集團(tuán)將黃金業(yè)務(wù)逐步注入股份公司的工作，盡快實(shí)現(xiàn)將股份公司打造成集團(tuán)黃金主業(yè)平臺(tái)的目標(biāo)。值得關(guān)注的問(wèn)題之一：階段性的合署辦公方案在形式上違背了監(jiān)管部門(mén)對(duì)上市公司治理規(guī)范的要求，但需要看到，上市公司治理規(guī)范，其目的在于保護(hù)上市公司合法利益（小股東合法利益）不被侵犯，而集團(tuán)的階段性合署辦公方案的核心目的，恰恰在于不遺余力地、高效地做大做強(qiáng)上市公司，與監(jiān)管法規(guī)的目標(biāo)是一致的，并且，這種支持在證券市場(chǎng)上得到了投資者的廣泛認(rèn)同。同時(shí)，集團(tuán)承擔(dān)著開(kāi)發(fā)、運(yùn)營(yíng)有色金屬板塊的戰(zhàn)略任務(wù)，合署辦公的方案有利于提高集團(tuán)核心資源的利用效率。黃金集團(tuán)中金股份?說(shuō)明 ?： 值得關(guān)注的問(wèn)題二：階段性的合署辦公方案，需要進(jìn)一步理順責(zé)任主體。我們建議，在法律允許的框架內(nèi)，合理安排在集團(tuán)層面和股份層面，高管（黨組領(lǐng)導(dǎo)和行政領(lǐng)導(dǎo)）的交叉任職，逐步改變當(dāng)前集團(tuán)與中金股份高層在同一職能上管理分工交叉的現(xiàn)狀，并最終形成在集團(tuán)層面強(qiáng)化組織領(lǐng)導(dǎo)，在中金股份層面強(qiáng)化行政領(lǐng)導(dǎo)，合理分工、各司其職的局面。示意圖機(jī)密 客戶(hù)用 73 華夏基石管理咨詢(xún)黃金集團(tuán)第一階段 —— 呈現(xiàn)單一業(yè)務(wù)特征的業(yè)務(wù)布局（續(xù) 2）第二 ，作為地質(zhì)勘探技術(shù)服務(wù)的提供者，執(zhí)行集團(tuán)及集團(tuán)內(nèi)其他礦業(yè)企業(yè)的勘探任務(wù)；第三