某集團(tuán)公司品牌管控-資料下載頁
2025-05-28 00:17本頁面
【正文】 才是娘嘛！有錢才是爹嘛！很多集團(tuán)公司管控問題就會(huì)突然消失、自然解決。造成缺乏強(qiáng)大總部品牌的原因主要在于集團(tuán)總部的品牌角色定位，集團(tuán)總部通常認(rèn)為自己只是提供一個(gè)供業(yè)務(wù)單位品牌表演的舞臺(tái)，把自己當(dāng)成劇務(wù)一般的小角色，所以不可避免地在品牌管控上喪失發(fā)言權(quán)，端茶送水之余時(shí)時(shí)得看大牌的顏色！集團(tuán)公司品牌不僅僅是平臺(tái)，需要從后臺(tái)走向前臺(tái)！建設(shè)強(qiáng)勢(shì)的總部品牌，首先需要高效管理總部品牌的價(jià)值識(shí)別，這主要包括六個(gè)方面的內(nèi)容：第一是厚重的歷史傳承底蘊(yùn)，集團(tuán)母公司品牌通常會(huì)擁有豐富的內(nèi)涵和文化底蘊(yùn)，這是業(yè)務(wù)品牌一般不可能具備之重，如GE的愛迪生精神經(jīng)歷百年來一直貫穿其公司品牌識(shí)別之中。第二是強(qiáng)大的資產(chǎn)和能力，集團(tuán)母公司品牌通常意味著雄厚的資源和超凡的實(shí)力，能夠?yàn)闃I(yè)務(wù)品牌提供信譽(yù)和擔(dān)保，如shisheido（資生堂）擁有享譽(yù)全球的皮膚護(hù)理知識(shí)和特長(zhǎng)。第三是個(gè)性鮮明的領(lǐng)導(dǎo)人，出類拔萃的領(lǐng)導(dǎo)人通常能夠賦予集團(tuán)母公司品牌以鮮明顯著的個(gè)性，如virgin領(lǐng)導(dǎo)人理查森的叛逆冒險(xiǎn)、勇于創(chuàng)新、不拘一格構(gòu)成了公司品牌的靈魂。第四是強(qiáng)烈的價(jià)值觀和社會(huì)責(zé)任，集團(tuán)母公司品牌通常不僅僅扮演商業(yè)角色，還要扮演社會(huì)角色，如英國石油通過投資再生能源發(fā)展了環(huán)保色彩的公司品牌，而?？松蛥s因這方面的保守態(tài)度遭到綠色和平組織的抵制運(yùn)動(dòng)影響了品牌形象。第五是全國性和國際性，集團(tuán)母公司品牌通常能具備全國性或國際性的識(shí)別要素，顧客往往會(huì)關(guān)注跨國公司而不在乎跨國業(yè)務(wù)。第六是良好的業(yè)績(jī)和口碑，集團(tuán)母公司品牌通常應(yīng)當(dāng)被認(rèn)為是生機(jī)勃勃、適應(yīng)力強(qiáng)的，而非龐大笨拙、墨守成規(guī)的。建設(shè)強(qiáng)勢(shì)的總部品牌，其次需要充分發(fā)揮總部品牌的影響力，這主要包括七個(gè)方面的內(nèi)容：第一是為下屬企業(yè)形成組織聯(lián)想，當(dāng)業(yè)務(wù)品牌趨于同質(zhì)化的時(shí)候，組織卻依舊千差萬別，這樣可以因組織偏愛而形成集團(tuán)母公司品牌的差異，幫助業(yè)務(wù)品牌獲得關(guān)聯(lián)性的間接差異點(diǎn)。第二是橫跨集團(tuán)組織的大型活動(dòng)，集團(tuán)母公司品牌主辦橫跨整個(gè)組織的計(jì)劃和活動(dòng)將比局部活動(dòng)更加高效更加經(jīng)濟(jì)，如GE贊助2008 北京奧運(yùn)會(huì)就不僅能夠讓旗下所有的業(yè)務(wù)單位分享活動(dòng)的收益和共攤活動(dòng)的成本，而且更加強(qiáng)化GE母公司品牌的能見度和資產(chǎn)價(jià)值。第三是提供更高的可信度，建立在顧客的喜好、感知專長(zhǎng)基礎(chǔ)上的集團(tuán)母公司品牌能夠提供更高的可靠性、可信度和說服力，如IBM在電子商務(wù)領(lǐng)域的王者地位就歸功于其強(qiáng)大聲望的公司品牌。第四是公司品牌直接進(jìn)入不同的產(chǎn)品市場(chǎng)，在不同的產(chǎn)品市場(chǎng)利用集團(tuán)母公司品牌將使品牌組合管理更簡(jiǎn)潔高效，寶馬由于將公司品牌直接應(yīng)用于產(chǎn)品市場(chǎng)，其品牌組合顯得特別清晰簡(jiǎn)潔，與之相比，GM由于公司品牌處于后臺(tái)狀態(tài)，不得不通過35個(gè)品牌形成的品牌組合進(jìn)行市場(chǎng)應(yīng)用，這樣復(fù)雜龐大的品牌組合管理起來自然捉襟見肘不勝其煩。第五是成為顧客和組織的紐帶，集團(tuán)母公司品牌能在業(yè)務(wù)品牌的顧客關(guān)系之外傳遞補(bǔ)充的信息，從而在下屬企業(yè)和顧客之間建立第三方關(guān)系，如萬豪酒店集團(tuán)承諾其經(jīng)濟(jì)型酒店業(yè)務(wù)和主流商務(wù)酒店業(yè)務(wù)的顧客都可以享受統(tǒng)一的積分活動(dòng)。第六是進(jìn)行投資者溝通和政治溝通，集團(tuán)母公司品牌支持與利益相關(guān)群體的溝通，這一點(diǎn)顯然是業(yè)務(wù)品牌做不到的。第七是做為主品牌最大化管控強(qiáng)度，集團(tuán)母公司品牌作為主品牌應(yīng)用將實(shí)現(xiàn)單一品牌的最大效率，通過集約化使用品牌建設(shè)資源以獲取協(xié)同，最大程度提高集團(tuán)公司品牌管控的力度。建設(shè)強(qiáng)勢(shì)的總部品牌，最后需要把握總部品牌的關(guān)鍵要素，這主要包括五個(gè)方面的內(nèi)容：第一是保持相關(guān)性，集團(tuán)母公司品牌必須和重要的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域保持相關(guān)性，如菲利普莫里斯由于不能保持與旗下非煙草業(yè)務(wù)的相關(guān)性，所以不得不啟用新的集團(tuán)母品牌——ALTRIA。而中國有很多集團(tuán)企業(yè)的母公司品牌還停留在初始業(yè)務(wù)上，隨著產(chǎn)業(yè)升級(jí)、資產(chǎn)重組、業(yè)務(wù)多樣化早已變得落后過時(shí)，這樣還談什么與時(shí)俱進(jìn)？相關(guān)性不改變，死路一條！第二是創(chuàng)造價(jià)值定位，絕大多數(shù)的集團(tuán)母公司品牌除了規(guī)模大品種全之外并沒有什么值得一提的價(jià)值主張，尤其是中國那些大型央企集團(tuán)僅僅只有一個(gè)空洞的知名度，除此之外一無所有毫無主張，沒有與眾不同且實(shí)質(zhì)性的價(jià)值主張，你只有公司名稱，絕無公司品牌！第三是避免明顯的負(fù)面因素，集團(tuán)母公司品牌應(yīng)該避免在有明顯負(fù)面因素的環(huán)境下應(yīng)用，籍以防止一些消極事件的發(fā)生影響到母公司品牌的形象以及資產(chǎn)價(jià)值。第四是橫跨各個(gè)環(huán)境管理品牌，在不同環(huán)境中的集團(tuán)母公司品牌必須適應(yīng)各個(gè)環(huán)境，既要有協(xié)調(diào)一致讓核心識(shí)別保持不變，同時(shí)也需要進(jìn)行不同的調(diào)整以具有針對(duì)性。第五是強(qiáng)化公司品牌的識(shí)別，集團(tuán)母公司需要明確長(zhǎng)短期的品牌戰(zhàn)略以引領(lǐng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的順利發(fā)展，集團(tuán)母公司需要擁有自己獨(dú)立的品牌識(shí)別和開發(fā)有實(shí)質(zhì)內(nèi)容的品牌創(chuàng)建活動(dòng)，集團(tuán)母公司需要得到積極主動(dòng)的管理，有一班專業(yè)團(tuán)隊(duì)和充足的預(yù)算做為保證。13 / 13
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