【正文】 – 獲取回報的能力較高? 行業(yè)結(jié)構(gòu)? 進入壁壘? 盈利能力?戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)?戰(zhàn)略重點業(yè)務(wù)?戰(zhàn)略從屬業(yè)務(wù)機密 43 華夏基石管理咨詢而且，為了保障在評價過程中統(tǒng)一認識，華夏基石確定了各項評價指標的說明p企業(yè)競爭實力指標：市場地位：指各業(yè)務(wù)目前在目標市場占有率的排名；收入增長率：指各業(yè)務(wù)可比期間銷售收入增長率；毛利率：指各業(yè)務(wù)可比期間毛利率水平；資金滿足能力、人力資源、品牌知名度、公共關(guān)系能力、成本控制能力：選取目標市場總體競爭實力最強的企業(yè)做對比的對象，衡量集團相應(yīng)業(yè)務(wù)擁有各項競爭優(yōu)勢或競爭劣勢的程度。 44 華夏基石管理咨詢?nèi)A夏基石建議將黃金集團現(xiàn)有的業(yè)務(wù)劃分為四大類黃金集團在行業(yè)內(nèi)的競爭實力高中低低 中 高行業(yè)吸引力地產(chǎn)輻照黃金業(yè)務(wù)其他第一類業(yè)務(wù)其他金屬業(yè)務(wù)第三類業(yè)務(wù)第四類業(yè)務(wù)第二類業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略核心地位戰(zhàn)略重點地位戰(zhàn)略從屬地位戰(zhàn)略從屬地位地產(chǎn)備注：由于沒有取得集團各業(yè)務(wù)收入規(guī)模的詳實數(shù)據(jù)，以上圖例僅為示意圖， 大小表示目前的業(yè)務(wù)規(guī)模機密 具有一定的競爭優(yōu)勢167。 但盈利模式明晰167。 客戶用 客戶用 49 華夏基石管理咨詢集團最大的優(yōu)勢體現(xiàn)為資源的聚集整合性與管理的協(xié)同性 ：包括人力資源優(yōu)勢、生產(chǎn)資料資源優(yōu)勢、財務(wù)資源優(yōu)勢、技術(shù)信息共享優(yōu)勢、管理協(xié)同優(yōu)勢，以及通過上述資源優(yōu)勢的復(fù)合而生成的集團整體的競爭優(yōu)勢等。為 了保 證 黃金集 團戰(zhàn) 略目 標 的 實現(xiàn) ，需要建立高效率的管理控制 線 ，確定集 團 適用的管控模式， 強 化集 團 的管控能力，推 動戰(zhàn) 略的落地 機密 投資回報167。企業(yè)并購167。投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)167。人力資源167。公司整體協(xié)調(diào)成長167。網(wǎng)絡(luò) /技術(shù)167。 客戶用 下屬業(yè)務(wù)單元可以作為成本中心或虛擬利潤中心進行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營活動將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃集團總部技術(shù) 營銷 財務(wù)人力資源下屬業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理生產(chǎn) 戰(zhàn)略技術(shù) 銷售 綜合 財務(wù) 人事業(yè)務(wù)部門 行政控制與服務(wù)部門生產(chǎn)機密 下屬業(yè)務(wù)單元權(quán)限將弱化至操作執(zhí)行層面167。 項目協(xié)調(diào)167。 客戶用 財務(wù)部則通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系對下屬分公司進行財務(wù)監(jiān)控167。 客戶用 總部采用戰(zhàn)略性指標對下屬業(yè)務(wù)單元的運作結(jié)果進行考核，但考核只到所管理企業(yè)總經(jīng)理（經(jīng)營層）一級167。 55 華夏基石管理咨詢財務(wù) 型管控模式，不要求 總 部 設(shè) 立具體的 業(yè)務(wù) 管理部 門 ，其考核與管理重點集中于所管理企 業(yè) 的最高管理人 員組織結(jié)構(gòu)（舉例） 特征分析167。 客戶用 客戶用 客戶用 指現(xiàn)階段某業(yè)務(wù)單元在整個集團戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略地位。 戰(zhàn)略地位越高，越傾向于采用集權(quán)的管控模式。 從長期來看，是集團未來發(fā)展的基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性還是從屬性業(yè)務(wù)。 戰(zhàn)略核心：能夠支撐黃金集團長期立足的基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)；167。 客戶用 該指標從應(yīng)不應(yīng)該的角度確定集團總部和下屬各業(yè)務(wù)單元的集分權(quán)關(guān)系。 167。 發(fā)展階段一般也劃分為三個階段167。發(fā)展階段因素評估的方法 評估結(jié)果定義機密 167。167。 如果下屬各業(yè)務(wù)單元在上述六大方面的資源中，有不少于三項的資源依賴于集團公司的話，則資源相關(guān)度為高；167。 客戶用 機密 客戶用 68 華夏基石管理咨詢?nèi)A夏基石建議，黃金集團原則上應(yīng)對戰(zhàn)略核心和重點業(yè)務(wù)采用運營型的管控模式，而戰(zhàn)略從屬業(yè)務(wù)，由其對集團的戰(zhàn)略意義所決定，不宜采用運營型的管控模式，綜合來看，黃金集團應(yīng)建立以運營型為主的復(fù)合型管控模式集團股權(quán)比例參股控股全資集團管控程度運營管理 戰(zhàn)略管理 財務(wù)管理全資控股參股 參股輻照不具備實際控制力的參股企業(yè)形成實際控制力的參股企業(yè)股權(quán)比例調(diào)整因素對集團適用管控模式的修正其他礦業(yè)業(yè)務(wù)非礦業(yè)務(wù)對于集團不具備實際控制力的礦業(yè)類及其他參股企業(yè)，集團應(yīng)以集團總部為職能依托，通過外派董事、監(jiān)事實施對參股企業(yè)的管理機密 客戶用 中金股份黃金礦山黃金礦山…中金地質(zhì)黃金礦山中金科技黃金礦山非礦產(chǎn)業(yè)有色礦山????技術(shù)中心示意圖 說明 ?：當前，黃金集團需要極力強化集團管控能力，培育集團專業(yè)化管理能力，適合對黃金礦業(yè)務(wù)群和其他多金屬礦業(yè)務(wù)群（包括產(chǎn)業(yè)鏈上的業(yè)務(wù)及對應(yīng)的公司）實行運營管理模式；運營管理者機密 同時，集團承擔著開發(fā)、運營有色金屬板塊的戰(zhàn)略任務(wù)，合署辦公的方案有利于提高集團核心資源的利用效率。 客戶用 我們建議，在法律允許的框架內(nèi)，合理安排在集團層面和股份層面，高管（黨組領(lǐng)導(dǎo)和行政領(lǐng)導(dǎo)）的交叉任職，逐步改變當前集團與中金股份高層在同一職能上管理分工交叉的現(xiàn)狀，并最終形成在集團層面強化組織領(lǐng)導(dǎo)，在中金股份層面強化行政領(lǐng)導(dǎo)，合理分工、各司其職的局面。 72 華夏基石管理咨詢第一階段 —— 呈現(xiàn)單一業(yè)務(wù)特征的業(yè)務(wù)布局（續(xù) 1）說明 ?：在第一階段，集團與股份共同履行運營管理職能，有助于順利推進集團將黃金業(yè)務(wù)逐步注入股份公司的工作，盡快實現(xiàn)將股份公司打造成集團黃金主業(yè)平臺的目標。 客戶用 69 華夏基石管理咨詢?nèi)A夏基石建議管控模式與黃金集團 “ 五種管控模式 ” 的結(jié)合戰(zhàn)略核心黃金業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重點多金屬業(yè)務(wù)戰(zhàn)略從屬其他業(yè)務(wù)全資子公司控股子公司上市子公司參股子公司分公司//N/AN/AN/A N/A1/ /2 3運營管理型戰(zhàn)略管理型財務(wù)管理型備注 1：在黃金集團業(yè)務(wù)、管控模式和組織演變的第一階段，集團需要對上市子公司通過運營型的管控模式，提高上市公司的支持力度，快速提升上市公司的戰(zhàn)略價值，并促進上市公司與集團利益的一致性（具體參見 “ 集團業(yè)務(wù)、管控模式和組織演變 ” 相關(guān)內(nèi)容）；備注 2：黃金集團具有實際控制力的參股子公司；備注 3：黃金集團不具有實際控制力的參股子公司。機密 66 華夏基石管理咨詢多金屬業(yè)務(wù)處于戰(zhàn)略重點地位，處于成長階段，資源相關(guān)度高，同時考慮調(diào)整因素，建議對該業(yè)務(wù)實行運營管理型管控模式財務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 運營管理型 市場競爭情況行業(yè)成熟度業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專業(yè)化程度市場變化特征 可預(yù)期平和高低不確定性大激烈低高控制類型調(diào)整因素調(diào)整因素發(fā)展階段戰(zhàn)略重點地位相關(guān)性高中低起步 成長 成熟＋我們建議對多金屬業(yè)務(wù)采取運營管理型管控模式運營管理型 戰(zhàn)略管理型 財務(wù)管理型備注：管控模式選擇的不確定性：暫未考慮集團下屬多金屬企業(yè)的持股比例，是否擁有實際控制權(quán)，將會導(dǎo)致管控模式的改變。 客戶用 如果沒有一項資源完全依賴，則資源相關(guān)度為低。 資源相關(guān)度也可以劃分為相關(guān)度高、相關(guān)度中、相關(guān)度低三種類型。167。 63 華夏基石管理咨詢第三，結(jié)合集團總部的資源和能力，從能不能夠的角度確定集團總部和下屬各業(yè)務(wù)單元的集分權(quán)關(guān)系評估因素定義167。 成長階段，組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)比較健全，職能履行比較充分，近期隨著業(yè)務(wù)的增長，有（或者需要）增設(shè)部門或者增加崗位編制的情況，公司銷售收入呈現(xiàn)較快的增長；167。 從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性(部門是否已經(jīng)比較健全，人員配置是否已經(jīng)基本充實、職能履行比較充分)167。 下屬各業(yè)務(wù)單元越處于低級的發(fā)展階段，其抗風險能力越弱，因此就越傾向采用集權(quán)的管控模式。 指現(xiàn)在下屬各業(yè)務(wù)單元所處的發(fā)展階段。 戰(zhàn)略從屬：目前集團尚未建立競爭優(yōu)勢，或規(guī)模較小或盈利能力不強的業(yè)務(wù)。 戰(zhàn)略地位分為戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略從屬三種類型。 根據(jù)集團戰(zhàn)略梳理對各業(yè)務(wù)板塊的戰(zhàn)略定位確定：167。 該指標從需不需要的角度確定集團總部和下屬各業(yè)務(wù)單元的集分權(quán)關(guān)系。 客戶用 客戶用 客戶用 集團將通過戰(zhàn)略指標體系對下屬業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理進行考核，但考核一般不涉及下屬業(yè)務(wù)單元的職能部門167。人力資源等部門將弱化至服務(wù)部門，其主要為下屬業(yè)務(wù)單元提供專業(yè)服務(wù)機密 下屬業(yè)務(wù)單元作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心有著完善的運作職能和決策權(quán)167。集團將通過戰(zhàn)略指標體系對下屬企業(yè)總經(jīng)理（經(jīng)營層）進行考核，但考核一般不涉及下屬業(yè)務(wù)單元的職能部門167。集團總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能167。強化下屬業(yè)務(wù)單元執(zhí)行權(quán)限，核心職能權(quán)限上收167。大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力167。 52 華夏基石管理咨詢運 營 型管控模式的采用，需要大幅提升 總 部 業(yè)務(wù) 管理能力，同 時 建立分 職 能的 縱向考核體系運營型管控模式的特征 實施運營型管控模式需要的轉(zhuǎn)變167。集團總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能167。人力資源167。財務(wù)控制戰(zhàn)略167。通過總部職能管理部門對下屬業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營運作進行管理167。財務(wù)控制167。以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門167。財務(wù)控制167。 50 華夏基石管理咨詢根據(jù)對全球企業(yè)的調(diào)查分析， 集 團 管控模式一般劃分 為 三種基本方式：運 營 管理型、 戰(zhàn) 略管理型和 財務(wù) 管理型，但也可以裂 變 出多種模式財務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 運營管理型分權(quán) 集權(quán)167。l作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮主導(dǎo)功能，并通過集團組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度等的制定，以優(yōu)勢的管理資源為依托，以富有激勵與約束功能的制度創(chuàng)新為后盾，為集團整體及其各業(yè)務(wù)單元企業(yè)的協(xié)調(diào)有序運行確立行為的規(guī)范與準則，實現(xiàn)母公司為業(yè)務(wù)單元企業(yè)的價值貢獻。這對母公司的運營管理、戰(zhàn)略協(xié)同等管理控制能力提出了更高的要求機密 客戶用 在目前業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，具有一定規(guī)?；蛴芰?67。 市場具有吸引力167。 45 華夏基石管理咨詢戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)應(yīng)該成為能夠支撐黃金集團長期立足的基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)；戰(zhàn)略重點業(yè)務(wù)應(yīng)該成為促使集團快速做大規(guī)模的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)；戰(zhàn)略從屬業(yè)務(wù)是目前集團尚未建立競爭優(yōu)勢，或規(guī)模較小或盈利能力不強的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略核心 行業(yè)吸引力大，且黃金集團 擁有相當資產(chǎn)、品牌、市場等競爭優(yōu)勢特征描述167。行業(yè)指標說明機密 42 華夏基石管理咨詢在進行行業(yè)吸引力評價中，為保障評價的科學(xué)性，華夏基石遵循下述基本原則–國際上以及國內(nèi)諸多成功的多元企業(yè)大多都重點經(jīng)營 34項核心業(yè)務(wù)，而不是追求更多的多元化結(jié)構(gòu)–重點發(fā)展有利于依靠現(xiàn)有的人員、技術(shù)、經(jīng)驗、資金等資源業(yè)務(wù)，進一步提高和發(fā)展競爭能力–對單一企業(yè)的分析無法對行業(yè)做出整體判斷–根據(jù)資產(chǎn)或管理重組，黃金集團應(yīng)逐步將不同的關(guān)聯(lián)資產(chǎn)整合成相關(guān)業(yè)務(wù)單元–一般的經(jīng)濟周期為 35年–根據(jù)數(shù)據(jù)的可獲取性和準確性，未來 35年的分析相對可靠–黃金集團在長遠發(fā)展的目標下，首先應(yīng)對未來 35年做出明確規(guī)劃–無法僅僅通過黃金集團現(xiàn)狀判斷整體行業(yè)效益，因為有人的因素、內(nèi)部業(yè)務(wù)組合不盡合理的因素等–黃金集團能通過提高管理水平提高競爭力和業(yè)績– 通過行業(yè)分析，應(yīng)確定重點業(yè)務(wù)– 針對整個行業(yè)的分析判斷，而不是單個的企業(yè)– 行業(yè)分析針對未來 35年的周期– 僅依據(jù)行業(yè)整體業(yè)績表現(xiàn)，而并非僅依據(jù)黃金集團現(xiàn)有的業(yè)績理由原則機密 40 華夏基石管理咨詢要實現(xiàn)集團發(fā)展戰(zhàn)略，需要建立具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線，以獲取集團公司的快速穩(wěn)定增長，黃金集團應(yīng)明確各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略地位，并確定相應(yīng)的管控模式明確業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和公司管控模型實施有效的戰(zhàn)略計劃和管理流程–對黃金集團目前參與行業(yè)的潛力進行評估–評估黃金集團在所參與競爭行業(yè)的競爭地位–根據(jù)上述分析，明確黃金集團各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略地位–梳理各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略定位–確定公司管控模型–設(shè)計管控體系實施方案–設(shè)計戰(zhàn)略計劃流程–設(shè)計業(yè)績管理流程和激勵體系–實施新的流程和系統(tǒng)機密 38 華夏基石管理咨詢目錄 1. 戰(zhàn)略梳理 3. 管理診斷 2. 集團管控模式分析 4. 資源占有及海外開發(fā)策略研究機密 戰(zhàn)略深化階段戰(zhàn)略深化階段? 黃金產(chǎn)業(yè)領(lǐng)頭羊地位穩(wěn)固確立；? 非金多金屬業(yè)務(wù)、黃金業(yè)務(wù)與稀有金屬業(yè)務(wù)形成 “三足鼎立 ” 的格局；? 擁有優(yōu)化的產(chǎn)業(yè)鏈布局，占有產(chǎn)業(yè)鏈高利潤環(huán)節(jié)；? 集團擁有強大的資源整合與優(yōu)化配置能力、強大的系統(tǒng)管理能力。 客戶用 建立管理高效優(yōu)勢 ：建立并完善公司運行的基本平臺和管理支持系統(tǒng)，滿足組織高效運行的內(nèi)部條件，提高資源占有能力，建立管理輸出能力167。 34 華夏基石管理咨詢黃金集團戰(zhàn)略落地金字塔是由使命、愿景、戰(zhàn)略目標、規(guī)劃和實施舉措構(gòu)成公司戰(zhàn)略十一五發(fā)展規(guī)劃公司愿景產(chǎn)業(yè)報國、持續(xù)、和諧發(fā)展，造福員工、回報股東行業(yè)國內(nèi)第一、世界一流的跨國公司 以黃金為主、多金屬開發(fā)并舉 實施做大作強作快三大核心戰(zhàn)略翻兩番的目標公司使命戰(zhàn)略實施舉措 構(gòu)建戰(zhàn)略優(yōu)勢機密 32 華夏基石管理咨詢強化集團管控能力，強化集團整體作戰(zhàn)能力，最終提升集團整體競爭力，是黃金集團 “ 做強做好 ” 的有效戰(zhàn)略保障整合提升集團整體作戰(zhàn)能力集團整體作戰(zhàn)能力集團管控力集團管控力集團整體競爭力集團整體競爭力分散的資源 弱勢的能力投資決策與管理能力