【正文】 4 – 市政及基礎(chǔ)設(shè)施工程 5 – 配套設(shè)施工程 6 – 銷售設(shè)施工程費 7 – 物業(yè)費 8 – 銷售費用 9 – 管理費用 10 – 財務(wù)費用 11 – 不可預(yù)見費 項目發(fā)展總成本 成本中心控制對象 非成本中心控制對象 6 成本管理流程框架 全成本責(zé)任制下的成本歸口管理 成本控制 – 總成本匯總、建安費用與主要經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)、工程支出的目標(biāo)控制值的審核與過程監(jiān)控 1 投資管理 – 地價、拆遷費、契稅、交易手續(xù)費等費用支出的目標(biāo)控制值的審核與過程監(jiān)控 2 規(guī)劃設(shè)計 – 咨詢評估費用、勘察設(shè)計費用目標(biāo)控制值的審核與過程監(jiān)控、設(shè)計變更管理 3 項目管理 – 前期開發(fā)報建相關(guān)費用目標(biāo)控制值的審核與過程監(jiān)控 4 營銷策劃 – 銷售費用、銷售設(shè)施工程費目標(biāo)控制值的審核與過程監(jiān)控 6 人力與行政 – 分別負(fù)責(zé)管理費用中人工成本與其他管理費用目標(biāo)控制值的審核與過程監(jiān)控 7 財務(wù)資金 – 利息、稅收等費用的目標(biāo)控制值的審核與過程監(jiān)控 8 物業(yè)管理 – 物業(yè)相關(guān)費用的目標(biāo)控制值的審核與過程監(jiān)控 9 Notes: 此處僅標(biāo)明歸口職能，職能在集團為 “中心 ”，在地區(qū)公司為 “部 ”。 工程管理 – 現(xiàn)場簽證的管理 5 6 成本管理流程框架 成本管理主線流程 目標(biāo)成本（可研版） 目標(biāo)成本（策劃版） 目標(biāo)成本（方案版） 目標(biāo)成本（執(zhí)行版） 合約規(guī)劃 （執(zhí)行版） 合約規(guī)劃 （方案版） 已簽合同金額 已確認(rèn)變更金額 預(yù)估變更金額 未簽合同規(guī)劃金額預(yù)估 動態(tài)成本回顧 ＝ 已發(fā)生合同金額 ＋ 未簽合同規(guī)劃金額 變更與簽證 項目竣工成本確認(rèn) 更新地區(qū)成本基準(zhǔn) 項目結(jié)算 成本總結(jié)與 歷史數(shù)據(jù)歸集 目標(biāo)成本 （調(diào)整版 日期） 合約規(guī)劃 （調(diào)整版 日期） 是否超目標(biāo) 5% 是 否 評審 評審 評審 評審 招投標(biāo)與合同簽定 *橙色指地區(qū)負(fù)責(zé)完成，蘭色指集團主導(dǎo)、地區(qū)參與配合 *最近 12年，動態(tài)成本是否超目標(biāo) 5%的判斷基準(zhǔn)，以總包招投標(biāo)完成后的首次調(diào)整版目標(biāo)成本為準(zhǔn)，遠(yuǎn)期再改為按執(zhí)行版 投資分析 1 方案設(shè)計 施工圖設(shè) 計 3 竣工交房 后期運營 施工與營銷 發(fā)展策劃 2 4 6 5 7 階段 職責(zé) 成本控制 項目管理委員會 （成本決策） 6 成本管理流程框架 合約規(guī)劃指導(dǎo)意見 項目各階段成本控制工作指引 序號 項目階段 完成時間 測算依據(jù) 成果 責(zé)任部門 1 投資分析階段 投資決策會前 土地信息及周邊情況 《 項目目標(biāo)成本（可研版） 》 投資中心 營銷策劃中心 規(guī)劃設(shè)計中心 成本控制中心 財務(wù)資金中心 項目初步市場定位、初步商業(yè)定位 規(guī)劃草案 成本基準(zhǔn)（可研估算版） 2 發(fā)展策劃階段 土地中標(biāo)后，方案設(shè)計前 《 項目目標(biāo)成本（可研版） 》 《 項目目標(biāo)成本（策劃版） 》 ； 《 項目設(shè)計階段成本控制重點和控制方案 》 （寫進設(shè)計任務(wù)書） 成本控制中心 營銷策劃中心 規(guī)劃設(shè)計中心 財務(wù)資金中心 項目關(guān)鍵節(jié)點，三通一平實施方案及經(jīng)濟分析 項目概念設(shè)計成果 產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)（策劃版） 3 方案設(shè)計階段 方案設(shè)計完成后 15個工作日內(nèi) 《 項目技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)（方案） 》 《 項目目標(biāo)成本（方案版） 》 ； 《 合約規(guī)劃 》 （方案版） 成本控制中心 營銷策劃中心 規(guī)劃設(shè)計中心 財務(wù)資金中心 產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)（方案版） 項目方案設(shè)計成果 成本基準(zhǔn)（方案測算版） 4 擴初、施工圖設(shè)計 施工圖設(shè)計完成后 15個工作日內(nèi) 《 項目技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)（施工圖） 》 《 項目目標(biāo)成本（執(zhí)行版） 》 ； 《 合約規(guī)劃 》 （執(zhí)行版） 成本部 營銷部 工程部 設(shè)計部 產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)（施工版） 初步設(shè)計、施工圖設(shè)計成果 材料設(shè)備選型，供應(yīng)界面劃分 合同范圍與施工界面劃分 5 施工與營銷階段 每月 30日前 上月目標(biāo)成本回顧值 《 項目目標(biāo)成本（調(diào)整版 日期） 》 ，總包招投標(biāo)完成后的首次調(diào)整版成為后期控制基準(zhǔn)； 《 項目目標(biāo)成本回顧 》 （寫進 《 成本月報 》 ）； 《 合約規(guī)劃 》 （調(diào)整版 日期） 成本部 營銷部 工程部 設(shè)計部 產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)、材料設(shè)備價格變化 新增項目合同造價及貨款、合同結(jié)算差異 工程設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證 6 竣工交房階段 （竣工確認(rèn)） 16月竣工的，在 6 月底前； 612月竣 工的在 12月底前 《 項目目標(biāo)成本（執(zhí)行版） 》 《 項目竣工成本估算 》 成本部 財務(wù)部 營銷部 工程部 設(shè)計部 《 項目目標(biāo)成本回顧 》 各費項已發(fā)生支出情況 各費項未完全發(fā)生的預(yù)估情況 7 后期運營階段 （項目結(jié)算） 結(jié)算完成后 30個工作日內(nèi) 實際結(jié)算情況 《 項目成本總結(jié)和分析 》 成本部 成本控制過程中的擾動因素 Notes: 動態(tài)成本 目標(biāo)成本 結(jié)算成本 產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)變化 設(shè)計變更 與現(xiàn)場簽證 政策變化 投入（材料、設(shè)備、勞動力）市場價格的變化 工程量的變化 6 成本管理流程框架 成本控制工作質(zhì)量要求 ? 1 目標(biāo)成本制訂合理 ? “ 合理 ” 的定義 總額合理 單個費項金額合理 單個合約預(yù)估金額合理 ? 三重標(biāo)準(zhǔn) 成本配置符合項目定位 與同地區(qū)水平橫向比較 與公司歷史水平縱向比較 ? 2 動態(tài)成本回顧及時、準(zhǔn)確 ? 3 結(jié)算成本可控 6 成本管理流程框架 目前，某受以下條件制約，目標(biāo)成本很難估準(zhǔn)，最終成本很大程度上是市場博弈的結(jié)果，我們只能通過規(guī)范采購過程，在同檔次供應(yīng)商中獲取最低報價。 6 成本管理流程框架 缺乏穩(wěn)定的供應(yīng)商與分判體系 – 甲方與供應(yīng)商之間沒有足夠重復(fù)交易，缺乏深入了解和信任 ? 報出低價的供應(yīng)商， “低價 ”未必真實?？赡芄こ坦芾砟芰σ话?，但甲方并不了解；可能工程管理能力確實很強，但會感覺沒利潤空間，中途后悔；或者乙方習(xí)慣通過索賠獲得合理補償 ? 針對有及時付款信譽、經(jīng)常拖延付款、需要乙方墊資的各類甲方，乙方報價肯定有顯著差異 ? 若選擇品牌開發(fā)商的優(yōu)質(zhì)合作伙伴，在對方不了解自己的情況下，報價一般都會提高 – 不同的分判方式下價格會出現(xiàn)差異，一般分判越細(xì)，價格越低，但會增加自身工作量與協(xié)調(diào)難度 缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品積累 – 標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品出現(xiàn)變更的可能性小，工程量估計更準(zhǔn)確 – 標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品也意味著供應(yīng)商、分判體系會更穩(wěn)定，價格預(yù)期穩(wěn)定 – 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化時會出現(xiàn)材料設(shè)備規(guī)?；少徯枨?，而戰(zhàn)略性供應(yīng)商價格預(yù)期更穩(wěn)定 – 由于前述原因，某缺乏可靠、合理的歷史成本基準(zhǔn)用于指導(dǎo)采購 – 援引其他公司的成本基準(zhǔn)也不恰當(dāng) ? 公司戰(zhàn)略定位決定的產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)有重大差異 ? 新加坡仁恒專注高端精裝花園洋房與精裝高層公寓 ? 萬科主力產(chǎn)品在中檔、中高檔領(lǐng)域，標(biāo)準(zhǔn)化程度很高 ? 供應(yīng)鏈體系、分判方式差異很大 ? 碧桂園、富力等廣州開發(fā)商，采取價值鏈垂直整合模式，施工單位、重要材料供應(yīng)全部內(nèi)部化 ? 萬科、中海、金地存在戰(zhàn)略性總包單位、大量材料設(shè)備進行戰(zhàn)略采購 ? 龍湖很重視綠化但關(guān)鍵景觀苗木大都提前儲備在苗圃里，在西南地區(qū)連鋼筋、水泥、混凝土也戰(zhàn)略采購 缺乏可靠的歷史成本基準(zhǔn) 合約規(guī)劃的六大內(nèi)容 “總包 +專業(yè)分包 ”模式下 的合約規(guī)劃 – 工程與材料供應(yīng)合約劃分 ? 甲供 ? 甲定乙購 ? 乙購 – 進度 款 支付方式 ? 按實際完成工程量付款 ? 里程碑定額付款 ? 按合同額一定比例分期付款 – 合同間范圍與界面劃分 – 工程標(biāo)段劃分 – 合同計價模式及定標(biāo)依據(jù) ? 工程量清單、合理低價中標(biāo) ? 定額取費，合理低價中標(biāo) – 采購方式 ? 戰(zhàn)略采購 ? 集中采購 ? 招標(biāo) ? 直接議標(biāo) 1 2 3 4 5 6 6 成本管理流程框架 Notes: 根據(jù)某特點，合約規(guī)劃可增加兩大內(nèi)容 （ 1）總部招標(biāo)采購中心與地區(qū)招標(biāo)采購部的責(zé)任界定，根據(jù)總部成本中心出具的 《 合約規(guī)劃指導(dǎo)意見 》 ；（ 2）各項工程、材料設(shè)備的招標(biāo)計劃節(jié)點（取自招投標(biāo)、材料設(shè)備與施工單位進場二級專項計劃）。 成本控制流程文件體系 文件類別 文件名稱 附帶模板 是否繪制 流程圖 編制單位 管理程序 目標(biāo)成本控制與動態(tài)監(jiān)控管理程序 目標(biāo)成本模板、成本月報模板 竣工成本確認(rèn)模板、成本總結(jié)模板、成本基準(zhǔn)模板 是 成本控制中心 合約規(guī)劃管理程序 合約規(guī)劃模板 是 成本控制中心（ Owner） 招標(biāo)采購中心 工程預(yù)結(jié)算管理程序 是 成本控制中心 工程付款管理程序 是 成本控制中心（ Owner） 合同范本 標(biāo)準(zhǔn)合同范本體系 施工、材料設(shè)備采購類 否 成本控制中心（ Owner） 招標(biāo)采購、工程技術(shù)中心 法律顧問 作業(yè)指引 洽商變更簽證費用計量作業(yè)指引 否 成本控制中心 相關(guān)流程與作業(yè)指引 工程招投標(biāo)管理程序 是 招標(biāo)采購中心（ Owner）成本控制中心 材料設(shè)備采購管理程序 是 產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)指引 產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)模板 否 項目管理中心（ Owner） 成本控制中心 …… 設(shè)計變更管理程序 是 規(guī)劃設(shè)計中心（ Owner）成本控制中心 現(xiàn)場簽證管理程序 是 工程技術(shù)中心（ Owner）成本控制中心 …… 成本費用分?jǐn)傊敢? 成本費用分?jǐn)偣ぷ髂０? 否 財務(wù)資金中心（ Owner）成本控制中心 項目管理中心 項目后評估管理程序 否 項目管理中心（ Owner） 6 成本管理流程框架 目錄 總體開發(fā)流程與階段性成果 投資分析流程框架 項目發(fā)展策劃流程框架 運營管理流程框架 營銷管理流程框架 規(guī)劃設(shè)計流程框架 0 1 2 3 4 5 成本管理流程框架 招標(biāo)采購流程框架 工程管理流程框架 6 7 8 交房管理流程框架 商業(yè)運營流程框架 物業(yè)管理流程框架 9 10 11 C1 合約規(guī)劃模板 C2 供應(yīng)商評價模板 C3 標(biāo)準(zhǔn)合同范本 C4 工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn) 招標(biāo)采購管理工作框架 Notes: A目標(biāo) B關(guān)鍵流程 C核心工具 D基礎(chǔ)信息庫 規(guī)范操作、品質(zhì)達標(biāo)、提高效率、有效控制、降低成本 B1 工程招投標(biāo) B2 材料設(shè)備采購 B3 戰(zhàn)略采購 D1 供應(yīng)商與部品庫 D2 材料設(shè)備價格信息月報 7 招標(biāo)采購流程框架 E重大決策機構(gòu) E 項目管理委員會（重大招標(biāo)決策） 招標(biāo)采購管理主線流程 目標(biāo)成本（執(zhí)行版） 合約規(guī)劃 （執(zhí)行版） 招標(biāo)采購專項計劃 施工圖出圖 回標(biāo) 發(fā)標(biāo) 下達單項計劃 推薦或參與考察投標(biāo)候選人 施工圖設(shè)計 施工與營銷 4 5 階段 職能 招標(biāo)采購 7 招標(biāo)采購流程框架 董事長、總裁 成本控制 工程管理 規(guī)劃設(shè)計 施工單位與材料設(shè)備進場計劃 施工圖出圖計劃 提出投標(biāo)候選人組織考察 審批 技術(shù)要求 目標(biāo)成本與工程量清單、計價方法 組織招標(biāo)文件評審 地區(qū)總經(jīng)理 組織答疑 組織開標(biāo)、評標(biāo) 參與答疑 經(jīng)濟標(biāo)評標(biāo) 匯總評標(biāo)報告，確定議標(biāo)單位 組織議標(biāo) 組織定標(biāo)會，定標(biāo) 參與議標(biāo) 發(fā)出中標(biāo)通知 簽署合同 技術(shù)標(biāo)評標(biāo) 分級審批 編制招標(biāo)文件 采購合同分級審批制（授權(quán)體系 ） 7 招標(biāo)采購流程框架 投資公司 地區(qū)總經(jīng)理 審批 總裁 招標(biāo)過程文件、擬簽署合同 招標(biāo)采購 土建、機電合同 ≤ 200萬 材料設(shè)備合同 ≤ 100萬 市政、造價咨詢合同 ≤ 50萬 前期類合同 ≤ 20萬 審核 土建、機電合同 ≤ 1000萬 材料設(shè)備合同 ≤ 500萬 市政、造價咨詢合同 ≤ 300萬 前期類合同 ≤ 100萬 審批 審核 審批