【正文】 處在天，被評(píng)價(jià)的工作的薪酬要素是與組織中作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)鍵工作的薪酬要素進(jìn)行比較。三、將類似職位歸入同—工資等級(jí)四、確定每—工資級(jí)別表示的工資水平——工資曲線 工作曲線：反映每個(gè)點(diǎn)集中各職位的當(dāng)前工資率同各職位的點(diǎn)值或序列等級(jí)之間的關(guān)系，是工作評(píng)價(jià)點(diǎn)值與工資之間關(guān)系的線性表達(dá)，即：將工資與工作評(píng)價(jià)的點(diǎn)數(shù)直接掛鉤。五、確定薪酬浮動(dòng)幅度 這一步就是確定出處于同一薪酬先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的不同員工的薪酬可能的浮動(dòng)范圍。六、設(shè)計(jì)等級(jí)重疊 重疊是指一個(gè)薪酬先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的最低工資水平比現(xiàn)之相鄰的低一級(jí)薪酬等級(jí)的最高工資水平要低的情況。 設(shè)計(jì)等級(jí)重疊的做法使低等級(jí)的員工由于業(yè)績(jī)或資歷的優(yōu)越而獲得與更高等級(jí)的員工同樣的薪酬水平，從而實(shí)現(xiàn)與劃定薪酬浮動(dòng)幅度相類似的激勵(lì)作用。 第三節(jié) 薪酬模式 ★常見的薪酬模式有： 一、職位工資制 目前從世界范圍來(lái)看，使用最多的是職位工資制（單選） 此種薪酬模式，主要依據(jù)職位在組織內(nèi)部的相對(duì)價(jià)值為員工付酬。 優(yōu)點(diǎn)：同崗?fù)?，?nèi)部公平性比較強(qiáng)。職位晉升，薪級(jí)也是晉級(jí)，調(diào)動(dòng)了員工努力工作以爭(zhēng)取晉升機(jī)會(huì)的積極性。 缺點(diǎn)：如員工長(zhǎng)期得不到晉升，將影響其工作積極性。缺乏競(jìng)爭(zhēng)性、靈活性、不利于保留和吸引人才。 二、技能工資制 這種模式將人的資質(zhì)作為確定工資等級(jí)結(jié)構(gòu)的主要依據(jù)（單選） 這種薪酬模式，適合于知識(shí)型、技能型員工組織（單選） 三、績(jī)效工資制在確定薪酬時(shí)，主要依據(jù)績(jī)效結(jié)果。 績(jī)效工資制同樣存在問題：（簡(jiǎn)答題） 對(duì)員工而言，績(jī)效工資制存在著風(fēng)險(xiǎn)，收入不穩(wěn)定。 績(jī)效與能力和態(tài)度并不完全相等。 績(jī)效產(chǎn)生的原因是多方面的，有時(shí)與個(gè)人關(guān)系并不那么直接，市場(chǎng)、環(huán)境、組織系統(tǒng)、工具設(shè)備、同事合作等都是影響績(jī)效的重要因素 很多常規(guī)工作、基礎(chǔ)工作并不直接與績(jī)效相聯(lián)系，很難用績(jī)效衡量。 導(dǎo)致機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)主義和實(shí)用主義，追求短期的績(jī)效，不利于組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。 四、計(jì)時(shí)工資制 是根據(jù)員工的工作時(shí)間付給報(bào)酬的工資制度。 五、計(jì)件工資制 計(jì)件工資制是把員工的報(bào)酬同其產(chǎn)量（件數(shù)）直接掛鉤，以勞動(dòng)定額為標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)先規(guī)定計(jì)件單價(jià)來(lái)計(jì)算勞動(dòng)報(bào)酬的工資制度。 計(jì)件工資制通常也是針對(duì)操作性工人而使用，另外營(yíng)銷人員根據(jù)銷售額獲得的工資也是計(jì)件工資的一種形式。 計(jì)件工資的優(yōu)點(diǎn)和特點(diǎn)：（簡(jiǎn)答題） ①將勞動(dòng)報(bào)酬與勞動(dòng)成果最直接的聯(lián)系在一起。 ②計(jì)件工資的計(jì)算與分配的實(shí)現(xiàn)都有詳細(xì)、明確的規(guī)定，在工資分配上有很高透明度。 ③工資收入直接取決于員工在單位時(shí)間內(nèi)的合格產(chǎn)品數(shù)量，因此可以刺激勞動(dòng)者從物質(zhì)利益上關(guān)心自己的勞動(dòng)成果，努力提高勞動(dòng)技能，提高生產(chǎn)率。 計(jì)件工資制的缺點(diǎn)： ①勞動(dòng)者很多勞動(dòng)成果無(wú)法很直接體現(xiàn)在產(chǎn)品或銷售額上。 ②員工往往追求產(chǎn)量而忽視質(zhì)量的精益求精、品種、消耗、利潤(rùn)等指標(biāo)。 ③在單位處于盈虧分界點(diǎn)或利潤(rùn)為負(fù)值時(shí)，產(chǎn)品越多虧損越大，計(jì)件工資難以為繼。 ④容易出現(xiàn)對(duì)所干工作的技術(shù)復(fù)雜、熟練、精確及繁重等不同方面的要求，造成老員工和經(jīng)驗(yàn)豐富者積極性降低。 ⑤由于單位經(jīng)濟(jì)效益下降，造成計(jì)件單價(jià)下降，將直接影響工人生產(chǎn)積極性，甚至使生產(chǎn)陷入惡性循環(huán)。 整體薪酬激勵(lì)計(jì)劃主要有兩種方式：以節(jié)約成本為基礎(chǔ) ；以分享利潤(rùn)為基礎(chǔ) 一、斯坎倫計(jì)劃 這是組織對(duì)員工在成本降低方面做出貢獻(xiàn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)計(jì)劃，它是由約瑟夫斯坎倫在1937年提出的。 斯坎倫計(jì)劃更樂于將員工看成是合伙人而不僅僅是完成組織交付任務(wù)的勞動(dòng)工具。 斯坎倫計(jì)劃是通過勞動(dòng)成本的節(jié)約情況對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的，當(dāng)勞動(dòng)成本占該成本所產(chǎn)生的銷售額的比率低于某一特定的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，組織和員工就可以共同分享節(jié)約所得。 斯坎倫計(jì)劃的四項(xiàng)最基本的原則：1）一致性 2）能力 3）參與制 4）公平性 所以該獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃適用于組織規(guī)模較小而產(chǎn)品線及成本較為穩(wěn)定的組織。 二、拉克計(jì)劃 它的假設(shè)是：工人的工資總額保持在工業(yè)生產(chǎn)總值的一個(gè)固定水平上。 拉克計(jì)劃主張研究組織過支幾年的記錄，以其中工資總額占生產(chǎn)價(jià)值（凈產(chǎn)值）的比例為標(biāo)準(zhǔn)比例，以確定獎(jiǎng)金的數(shù)目。 三、收益分享計(jì)劃 鼓勵(lì)員工共同努力以達(dá)到組織的生產(chǎn)率目標(biāo)，同時(shí)在員工和組織之間分享成本削減帶來(lái)的額外收益。 斯坎倫計(jì)劃是收益分享計(jì)劃的早期形式。 收益分享計(jì)劃與利潤(rùn)分享計(jì)劃的相同：收益分享計(jì)劃也鼓勵(lì)員工在以個(gè)人績(jī)效為導(dǎo)向的報(bào)酬計(jì)劃下，去追求更大范圍的目標(biāo)，但是，收益分享計(jì)劃更多的是像個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃那樣對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。 四、利潤(rùn)分享計(jì)劃 根據(jù)這個(gè)計(jì)劃，如果組織利潤(rùn)超過某個(gè)最低水平，員工們就可以獲得獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金數(shù)量是超額利潤(rùn)的某個(gè)百分比。 在實(shí)施利潤(rùn)分享計(jì)劃時(shí)，組織面考慮三方面的問題：①員工分享利潤(rùn)的比例 ②分配方式③支付形式 （多選） 一般組織在制定利潤(rùn)分享計(jì)劃時(shí)就會(huì)明確一個(gè)具體的利潤(rùn)分配總額，員工可以分享利潤(rùn)的5%~50%不等的數(shù)額。 利潤(rùn)分享計(jì)劃可以采用現(xiàn)金現(xiàn)付制或遞延制或二者相結(jié)合的方式。（多選） 在某些國(guó)家，員工離開組織時(shí)若尚未退休，則這筆獎(jiǎng)金不會(huì)發(fā)給員工，這對(duì)員工的跳槽形成了約束。 收益分享計(jì)劃和利潤(rùn)分享計(jì)劃的區(qū)別在于：（簡(jiǎn)答題） 利潤(rùn)分享計(jì)劃是按照組織收入制定的某一公式來(lái)分配報(bào)酬；使用某一群體或工廠的績(jī)效衡量因素。 收益分享計(jì)劃是根據(jù)組織利潤(rùn)制定的某一共識(shí)來(lái)分配報(bào)酬，可以用現(xiàn)金支付，也可用股權(quán)代替現(xiàn)金；使用組織層面上的績(jī)效衡量因素。五、員工持股計(jì)劃 員工持股計(jì)劃與風(fēng)險(xiǎn)資本被認(rèn)為是帶動(dòng)硅谷高速成長(zhǎng)的兩部發(fā)動(dòng)機(jī)。 員工持股計(jì)劃是向員工提供組織股票所有權(quán)的計(jì)劃。選擇這種計(jì)劃的組織一般是上市組織，也包括內(nèi)部發(fā)行股票的組織，這是目前在激勵(lì)員工方面應(yīng)用最普遍的員工所有權(quán)形式，是一種新型的財(cái)產(chǎn)組織形式。 在國(guó)內(nèi)，由于長(zhǎng)期以來(lái)并沒有明確的法律法規(guī)對(duì)員工持股的管理和動(dòng)作進(jìn)行指導(dǎo)和規(guī)范，國(guó)內(nèi)組織的員工持股計(jì)劃還停留在摸索和嘗試階段，并沒有一種普遍適用的形式。 員工持股計(jì)劃的目的：（簡(jiǎn)答題） ①讓員工分擔(dān)組織的風(fēng)險(xiǎn)②讓員工分享組織的成功③獎(jiǎng)勵(lì)為組織持續(xù)貢獻(xiàn)的員工，讓其不斷地為股東創(chuàng)造更多的價(jià)值 ④不斷吸納人才、留住人才、合理使用人才，提升組織核心競(jìng)爭(zhēng)力。 員工持股的激勵(lì)力度大于其他報(bào)酬形式的原因有：①其回報(bào)的長(zhǎng)期性 ②其回報(bào)的不確定性 ③有足夠大的傾斜度六、股票期權(quán)計(jì)劃 股票期權(quán)是指明組織的所有者在組織經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)達(dá)到一定的要求時(shí)，對(duì)其在一定時(shí)期內(nèi)可購(gòu)得或獎(jiǎng)勵(lì)適當(dāng)數(shù)量組織股份的一種長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)方式?？梢苑譃榉羌?lì)型股票期和激勵(lì)型股票期權(quán)兩種。 員工持股計(jì)劃與股票期權(quán)的對(duì)比，員工持股計(jì)劃面向組織全體員工；股票期權(quán)所激勵(lì)的只是組織的少數(shù)高層經(jīng)營(yíng)者。七、其他 其它的計(jì)劃：風(fēng)險(xiǎn)工資計(jì)劃 平衡記分卡 第八章 員工培訓(xùn) 第一節(jié) 員工培訓(xùn)概述 一、培訓(xùn)的概念 培訓(xùn)是向新員工或現(xiàn)有員工傳授其完成本職工作所必需的相關(guān)知識(shí)、技能、價(jià)值觀念、行為規(guī)范的過程，是由企業(yè)安排的對(duì)本企業(yè)員工所進(jìn)行的有計(jì)劃有步驟的培養(yǎng)和訓(xùn)練。企業(yè)將培訓(xùn)用于實(shí)現(xiàn)兩個(gè)新的目的。 首先，向員工傳授更為廣泛的技能，包括解決問題的技能、溝通的技能以及團(tuán)隊(duì)建設(shè)的技能等。 其次，更多的企業(yè)利用培訓(xùn)來(lái)增強(qiáng)組織的吸引力，強(qiáng)化員工的獻(xiàn)身精神。 二、培訓(xùn)的內(nèi)容和種類 培訓(xùn)的內(nèi)容有：主要有兩個(gè)方面即職業(yè)技能和職業(yè)品質(zhì)。 ①職業(yè)技能主要包括基本知識(shí)技能和專業(yè)知識(shí)技能。企業(yè)應(yīng)把培訓(xùn)的重點(diǎn)放在專業(yè)知識(shí)和技能上。 ②職業(yè)品質(zhì)主要包括職業(yè)態(tài)度、責(zé)任感、職業(yè)道德、職業(yè)行為習(xí)慣等，這些必須和本企業(yè)的文化相符合。 ③培訓(xùn)內(nèi)容的針對(duì)性： 1）上層管理者的職者是對(duì)整個(gè)企業(yè)管理全面負(fù)責(zé)。 2）基層管理人員在企業(yè)中處于橋梁位置，要首重培養(yǎng)他們管理技能和有效工作的方法。 3）各類專業(yè)人員有自己的業(yè)務(wù)活動(dòng)范圍，培訓(xùn)中要注意更新他們的知識(shí)、提高技能，還要培訓(xùn)他們的大局觀。 4）一般員工應(yīng)根據(jù)工作說明書和規(guī)范要求，培訓(xùn)他們的操作技能。 培訓(xùn)類型：?jiǎn)T工培訓(xùn)可分為崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、員工業(yè)余自學(xué)四種類型。 1）崗前培訓(xùn) 是以企業(yè)新錄用的員工為對(duì)象的集中培訓(xùn)。 崗前培訓(xùn)要為員工提供的信息有兩個(gè)方面：①由人力資源部門提供的信息②由新員工所在部門提供的信息。 2）在崗培訓(xùn) 是員工在不脫離工作崗位的情況下，由部門經(jīng)理、業(yè)務(wù)主管或其他經(jīng)驗(yàn)豐富、技術(shù)過硬的員工在日常工作過程中對(duì)員工進(jìn)行的定期或不定期的業(yè)務(wù)傳授和指導(dǎo)。 為使在崗培訓(xùn)的效果更為顯著，可按下列步驟：①解釋工作程序②給員工演示整個(gè)過程③演示結(jié)束后，要鼓勵(lì)員工提問④讓員工自己動(dòng)手做⑤繼續(xù)觀察員工的工作，并提出反饋意見，直到培訓(xùn)者和受訓(xùn)者雙方都對(duì)操作過程感到滿意為止。 在崗培訓(xùn)是將學(xué)習(xí)和應(yīng)用直接結(jié)合起來(lái)的一種培訓(xùn)形式。受訓(xùn)者能夠迅速得到工作績(jī)效的反饋，學(xué)習(xí)效果好。 在崗培訓(xùn)有時(shí)候會(huì)打亂正常的工作流程。而工作流程又往往限制了在崗培訓(xùn)。 3）離崗培訓(xùn) 是員工離開實(shí)際工作崗位去學(xué)習(xí)所在崗位的工作技能，其中，外派培訓(xùn)是離崗培訓(xùn)的重要形式之一。 4）員工業(yè)余自學(xué) 三、學(xué)習(xí)理論在培訓(xùn)中的運(yùn)用 有關(guān)學(xué)習(xí)的理論分為：經(jīng)典條件反射理論2操作條件反射理論社會(huì)學(xué)習(xí)理論 經(jīng)典條件反射理論是俄國(guó)生物學(xué)家伊萬(wàn)？巴甫洛夫進(jìn)行的，他的研究主要是教會(huì)狗聽到鈴聲后做出分泌唾液的反應(yīng)。 2操作條件反射理論它認(rèn)為行為是其結(jié)果的函數(shù)。哈佛大學(xué)心理學(xué)家斯金納是這一理論的創(chuàng)始人。斯金納認(rèn)為行為并不是由反射或先天決定的，會(huì)增加這種行為的頻率。如果人們的行為得到了積極的強(qiáng)化，則最有可能重復(fù)這種令人滿足的行為。如果獎(jiǎng)勵(lì)緊跟在恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)之后，會(huì)最為有效。 社會(huì)學(xué)習(xí)理論個(gè)體不僅是通過直接經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行學(xué)習(xí)，還通過觀察或聽取發(fā)生在他人身上的事情而學(xué)習(xí)。社會(huì)學(xué)習(xí)理論是操作性條件反射的擴(kuò)展。榜樣影響是社會(huì)學(xué)習(xí)理論的核心，榜樣對(duì)個(gè)體的影響包括的過程：①注意過程。②保持過程。③動(dòng)力復(fù)制過程。④強(qiáng)化過程。 從學(xué)習(xí)理論的討論中獲得的啟發(fā)：1）實(shí)踐的機(jī)會(huì)，親身實(shí)踐是掌握所學(xué)知識(shí)和技能的重要環(huán)節(jié)。 2）榜樣的示范，榜樣的行為被認(rèn)為是理想和恰當(dāng)?shù)男袨槟Ｊ健?）及時(shí)的反饋和強(qiáng)化，反饋對(duì)于提高培訓(xùn)效果是非常重要的。 第二節(jié) 培訓(xùn)程序 一般來(lái)說，員工培訓(xùn)的基本程序是：第一，培訓(xùn)需求分析，確定企業(yè)績(jī)效方面的偏差是否可能過培訓(xùn)得以矯正。第二，制定培訓(xùn)計(jì)劃。第三，設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程。第四，培訓(xùn)效果評(píng)估。 一、培訓(xùn)需求分析 下面是培訓(xùn)需求分析的幾種方法： 任務(wù)分析 是以確定工作中需要哪些知識(shí)和技能，主要適用于決定新員工需要哪些培訓(xùn)。由于工作說明書記載著各崗位的職責(zé)和工作所需的資格條件，因此，它可以作為決定培訓(xùn)需求的起始依據(jù)。 績(jī)效分析 主要適用于決定現(xiàn)職員工的培訓(xùn)需求。所謂績(jī)效分析是考察員工目前的實(shí)際績(jī)效與理想的目標(biāo)績(jī)效間是否存在偏差，然后決定是否可通過培訓(xùn)來(lái)糾正偏差。 績(jī)效分析包括的步驟有：①績(jī)效評(píng)估，以確認(rèn)績(jī)效偏差存在。②成本分析。③績(jī)效偏差的原因分析。④開始解決“不能做”的問題。 前瞻性培訓(xùn)需求分析 可能會(huì)由于工作調(diào)動(dòng)、職位的晉升或適應(yīng)工作內(nèi)容的變化等原因需要進(jìn)行培訓(xùn)。 除上述方法外，決定培訓(xùn)需求的方法還有：主管的培訓(xùn)建議報(bào)告、人事記錄、問卷調(diào)查、成就測(cè)驗(yàn)等。 二、培訓(xùn)計(jì)劃制定的內(nèi)容 培訓(xùn)對(duì)象 ①人員數(shù)量。②人員分類③經(jīng)過培訓(xùn)能大幅度提高工作績(jī)效的人參加培訓(xùn)。 培訓(xùn)對(duì)象是培訓(xùn)活動(dòng)的主要成本因素，必須認(rèn)真選擇、精確計(jì)算。 培訓(xùn)目標(biāo) 目標(biāo)應(yīng)包括的要素有：操作。標(biāo)準(zhǔn)。 培訓(xùn)時(shí)間 培訓(xùn)實(shí)施機(jī)構(gòu) 培訓(xùn)方法、課程和教材 培訓(xùn)設(shè)施三、培訓(xùn)課程設(shè)計(jì) 培訓(xùn)課設(shè)計(jì)程序 現(xiàn)代培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)的基本程序是：在需求調(diào)查與分析的基礎(chǔ)上，明確課程的具體目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)的要求，安排課程內(nèi)容，確定教學(xué)模式，組織課程實(shí)施者，準(zhǔn)備培訓(xùn)教材，選擇課程策略，制定課程評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，分配時(shí)間，安排場(chǎng)地。培訓(xùn)課設(shè)計(jì)的九要素①課程目標(biāo) ②課程內(nèi)容③教材 ④課程實(shí)施模式 ⑤培訓(xùn)策略 ⑥課程評(píng)價(jià) ⑦組織形式 ⑧時(shí)間⑨空間，指培訓(xùn)場(chǎng)地。培訓(xùn)課設(shè)計(jì)注意事項(xiàng)① 訓(xùn)課程的效益和回報(bào)最有效的培訓(xùn)課程應(yīng)始終把受成資本的一種形式來(lái)看待，把培訓(xùn)作為使這種資本保值和增值的一個(gè)環(huán)節(jié)。②培訓(xùn)對(duì)象的特點(diǎn)③培訓(xùn)課程的崗位相關(guān)性④最新科學(xué)技術(shù)手段的發(fā)揮培訓(xùn)效果是在培訓(xùn)過程中受訓(xùn)者所獲得的知識(shí)、技能應(yīng)用于工作的程度。只有當(dāng)培訓(xùn)的效果得到評(píng)估后，整個(gè)培訓(xùn)過程才算結(jié)束。四、培訓(xùn)效果評(píng)估對(duì)培訓(xùn)的效果可通過幾個(gè)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估：反應(yīng)，即測(cè)定受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的反應(yīng)，學(xué)習(xí)，即測(cè)試受訓(xùn)者對(duì)所學(xué)的原理、技能、態(tài)度的理解和掌握程度。這項(xiàng)指標(biāo)可用培訓(xùn)后的考試實(shí)際操作測(cè)試來(lái)考察。行為，即測(cè)定受訓(xùn)者經(jīng)過培訓(xùn)后在實(shí)際崗位工作中行為的改變，以判斷所學(xué)知識(shí)、技能對(duì)實(shí)際工作的影響。這是考察培訓(xùn)效果的最重要的指標(biāo)。成果，即測(cè)定培訓(xùn)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果有何種具體而直接的貢獻(xiàn)。這可用統(tǒng)計(jì)方法、成本效益分析法來(lái)測(cè)量。美國(guó)人力資源管理專家洛絲特對(duì)評(píng)估培訓(xùn)效果提供了一些簡(jiǎn)單而適用的建議 第三節(jié) 培訓(xùn)的方法有效的培訓(xùn)方法是保證培訓(xùn)效果的重要手段。常用的培訓(xùn)方法：講授法、案例分析