【正文】 ，有權拒絕各種形式的強迫勞動。勞動者有權要求用人單位按自己提供勞動的數(shù)量和質(zhì)量支付勞動報酬，有權獲得最低工資保障、工資支付保障和實際工資保障。勞動者有權獲得用人單位提供的符合勞動安全衛(wèi)生標準的勞動條件和接受安全衛(wèi)生知識教育，有權要求用人單位進行健康檢查；女職工和未成年工有權獲得在勞動過程中的特殊保護。勞動者有權要求用人單位按規(guī)定為其繳納養(yǎng)老、醫(yī)療、工傷、失業(yè)、生育等項社會保險費，并有權享受社會保險待遇。，勞動者有權享受用人單位的集體福利設施和社會公共福利設施，要求用人單位支付規(guī)定的福利性津貼或補貼。勞動者有權利用用人單位提供的條件和參加用人單位組織的職業(yè)教育及技能培訓，提高自己的勞動能力。（2）勞動者的義務包括：勞動者應當完成勞動任務，提高職業(yè)技能，執(zhí)行勞動安全衛(wèi)生規(guī)程，遵守勞動紀律和職業(yè)道德。（二）用人單位的權利與義務（1）用人單位的主要權利：。用人單位有權按國家規(guī)定和本單位需要擇優(yōu)錄用員工，還可自主決定招工的時間、條件、方式、數(shù)量、用工形式。用人單位有權按國家規(guī)定和實際需要確定機構、編制和任職（上崗）資格條件；有權任免、聘用管理人員和技術人員，對員工進行內(nèi)部調(diào)配，給員工下達生產(chǎn)或工作任務；并對員工的勞動實施指揮和監(jiān)督。用人單位有權按國家規(guī)定制定工資分配辦法；有權通過考核或考試確定員工的工資級別，企業(yè)還有權制定員工晉級增薪、降級減薪的辦法，自主決定晉級增薪、降級減薪的條件和時間。用人單位有權制定和實施勞動紀律；決定對員工的獎懲。用人單位有權與員工通過協(xié)議方式，續(xù)訂、變更暫?；蚪獬齽趧雍贤挥袡嘣诰邆浞ǘɑ蚣s定條件時單方解除勞動合同。（2）用人單位的主要義務有：依法錄用、分配、安排員工的工作；保障工會和員工的合法權益；按勞動質(zhì)量、數(shù)量支付勞動報酬；加強對員工的教育、培訓；改善勞動條件，搞好職業(yè)安全與衛(wèi)生。1試析人力資源的特點。答：①,將隨著擁有者個體生活的結束而消失,隨著擁有者的轉移而轉移.②,人力資源的生成是可控的,需要人們有組織有計劃地去培養(yǎng)和招募.③,如果人力資源得不到及時與適當?shù)睦?個體所擁有的人力資源就會隨著時間的流失而降低甚至喪失作用。人力資源長期閑置或?qū)W非所用,就會造成極大的浪費.④,是通過擁有者自身的活動來完成的,具有主動性。人力資源開發(fā)得好,就能創(chuàng)造超出它自身價值多得多的效益.⑤,環(huán)境的變化而變化.⑥,在利用中增殖.⑦,具有無限開發(fā)的潛能與價值,人力資源的使用過程也是開發(fā)過程,可以連續(xù)不斷地開發(fā)與發(fā)展.⑧,獨立存在于每個生活著的個體身上,而且受著各自不同的生理狀況,思想與價值觀念的影響.⑨,它們之間就會出現(xiàn)內(nèi)耗現(xiàn)象.⑩,只有通過開發(fā)才能為社會勞動生產(chǎn)所使用,才能為企事業(yè)組織所利用.1試述人力資源的目標。答：(1)保證組織人力資源的需求得到最大限度的滿足(2)最大限度地開發(fā)與管理組織內(nèi)外的人力資源，促進組織的持續(xù)發(fā)展(3)維護與激勵組織內(nèi)部人力資源，使其潛能得到最大限度的發(fā)揮使其人力資本得到應有的提升與擴充。1試論人力資源的任務。答：無論是專門的人力資源管理部門還是其它非人力資源管理部門，進行人力資源管理的目標與任務,主要包括以下三個方面：⑴保證組織對人力資源的需求得到最大限度的滿足⑵最大限度地開發(fā)與管理組織內(nèi)外的人力資源，促進組織的持續(xù)發(fā)展；⑶維護與激勵組織內(nèi)部人力資源，使其潛能得到最大限度的發(fā)揮，使其人力資本得到應有的提升與擴充。然而，就人力資源管理的專業(yè)部門來說，其任務主要有以下幾項：①規(guī)劃；②分析；③配置；④招聘；⑤維護；⑥開發(fā)。1試論人力資源專業(yè)化發(fā)展的歷史基礎答：(1)勞動分工與科學管理奠定了工作分析與設計的基礎 (2)人力非等質(zhì)觀與工業(yè)心理學，使人力資源配置與選拔日趨重要 (3)工業(yè)革命事與科學管理促使人員培訓、績效考評及薪資管理的產(chǎn)生與發(fā)展。(4)人際關系運動促使人力資源管理人性化。(5)行為科學促使人力資源管理權變化(6)勞工關系運動與立法促使人力資源管理向法制化方向發(fā)展。1試析人力資源管理的發(fā)展階段。答：從管理內(nèi)容的角度來看，人力資源管理大致經(jīng)歷了哪些階段？⑴現(xiàn)場事務管理階段?，F(xiàn)場事務管理一般指管理者一般在現(xiàn)場以保證工作任務完成為目的進行的人為資源管理。它沒有專門的人力資源部門與工作人員，管理的內(nèi)容主要是處理人事矛盾、人員調(diào)配與勞動監(jiān)督；⑵檔案業(yè)務管理。檔案業(yè)務管理，一般指在辦公室而非現(xiàn)場進行的一種間接性人力資源管理。這種管理有專門的辦公室與專業(yè)工作人員，管理的內(nèi)容是比較專業(yè)化的人員招聘、甄選、配置、培訓、考評、薪酬等。⑶指導協(xié)調(diào)管理。指導協(xié)調(diào)管理屬于一種專家型的咨詢指導式管理。在這種管理方式中，人力資源部所有的人員都是專家，主要負責人力資源管理政策、制度與技術的研究與制訂；負責對政策與制度執(zhí)行的督促與檢查；負責人力資源管理技術與方案的咨詢與指導；負責人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的咨詢與貫徹，當組織領導的高參。試述員工培訓與人力資源開發(fā)的關系。答：培訓與開發(fā)在人力資源管理中是經(jīng)常聯(lián)系在一起的概念，在內(nèi)涵上有一些差別，但實質(zhì)是一致好。培訓強調(diào)的是幫助有意識對象獲得日前工作所需的知識和能力。而開發(fā)是一種長期的培訓，是強調(diào)鑒于以后工作對員工將提出更高要求而對員工進行的一種面向未來的人力資本投資活動。兩者的目的、使用的技術通常是相同的，故并沒有太大的區(qū)別。2試述員工培訓在現(xiàn)代人力資源管理中的作用和地位。答：員工培訓是人力資源管理中工作的內(nèi)存組成部分。企業(yè)為使員工掌握必要的知識、技能和應具備的工作態(tài)度，一般都要進行相應培訓，從勝任將要從事的工作，企業(yè)還可以通過培訓來增強組織的吸引力，強化員工的獻身精神，有效地開發(fā)員工自身的能力和素質(zhì)，使員工在工作中感到個人的成長和發(fā)展，從而激發(fā)對企業(yè)的忠誠感和獻身精神。故，從根本上講員工培訓是經(jīng)濟技術進步和員工發(fā)展的必然要求。2試述考評要素擬定的依據(jù)。答：（1）對象分析法即根據(jù)考評對象的分析結果擬定一些考評要素。分析考評對象是設計指標內(nèi)容的基礎，雖然指標設計的方法多種多樣，但在不同的程度上的要依據(jù)于對考評對象的認識與分析，否則設計來的指標很可能不切實際（2）構模塊法。根據(jù)不同考評目的，考評類型，考評案體與對象結構，設置不同的考評要素塊，然后條塊分割，各自獨立，各自按不同風格可以定具體要素（3）榜樣分析法。主張通過少數(shù)典型的考評對象牲研究，尋找著考評要素的一種方法（4）調(diào)查咨詢法。這種方法是通過有關人力資源管理者，考評專家，甚至被考評者，在進行論的調(diào)查與咨詢，搜集有關考評要素（5）神仙會聚法。這種方法邀請一些與考評對象，考評方法研究有關的專家學者或管理人員，要求他們像“神仙”那種無憂無慮地盡情地提出各種各樣的考評要素，各顯神通，但不要干涉人的觀點（6）文獻查閱法。這種方法主張從相關的文獻資料中去查詢有關的考評要素，利用現(xiàn)有的文獻資料來建購有關的指標體系（7）職務說明書查閱法。職務說明書上一般包括任職資格與職責內(nèi)容，人們可以通過查閱相關的職務說明書來搜錄所需要的考評要素。2試述考評標志選擇的依據(jù)。答：（1）對象表征選擇。一定的考評對象總會通過一定的外在征展現(xiàn)出來，反之，一定的外在表征也提示著一定的對象本質(zhì)（2）關鍵點特征選擇。是指那些是以反映考評對象本質(zhì)的特征和行為，顯然這些特征與行為一般在那些關鍵的時間，空間與場合中（3）區(qū)分點特征選擇。是指那結具有不同狀態(tài)或程度差異的對象特征在同一條件下所表現(xiàn)出的不同特征（4）相關特征選擇。有些考評要素，很難直接尋找到它的表征行為特征，那么我們有必要選擇一些與它密切相關的表征作為考評標志。2試述考評標度劃分的依據(jù)。答：考評標度，實際上是考評對象在考評標志上表現(xiàn)的不同狀態(tài)與差異的類型劃分。這實際情況來說，考評對象在每個標志上的變化狀態(tài)與差異狀態(tài)都是無限多的，但這無限多種狀態(tài)中有實質(zhì)差異的卻是有限的幾種。作為考評者實際可以辨別與把握的也只能是少數(shù)幾種，把這種少數(shù)幾種的狀態(tài)類型與差異予以確定的過程便是考評標度劃分的實質(zhì)工作?？荚u標度的劃分要以考評標志的不同狀態(tài)和差異類型來進行。2試述考評指標設計的難點與對策。答：考評指標通過要素擬定，標志選擇及標準劃等工作，僅完成了指標內(nèi)容的設計工作，還須進行量化。量化主要包括權賦分及計分三項工作。其中加權的方法與技術有：主觀經(jīng)驗法、ABC分類加權法、專家調(diào)查加權法、比較加權法、德爾加權法、層次分析加權法、多元回歸加權法、主因素分析加權法、標準差加權法等。賦分的方法與技術有：標準賦分、等級賦分、常規(guī)賦分、隨機賦分、精確賦分、模糊賦分、絕對賦分、二次賦分、統(tǒng)計賦分和分散賦分。計分的形式主要有統(tǒng)計法、計算法、評判法、選擇式等。2試述薪酬設計的主要程序。答：（1）組織付酬原則與政策的制定（包括：組織對員工本性、價值及其作用的認識；組織對薪酬作用的認識；實施薪酬分配的基本原則；薪酬成本投入標準；薪酬制度、薪酬結構及薪酬水平的選擇標準等）；（2）工作分析（包括：工作調(diào)查、編寫崗位工作說明書及資格說明書）；（3）工作評價（工作評價的結果，將產(chǎn)生表明各項工作的勞動價值或重要性的順序、等級、分數(shù)或象征性貨幣值）；（4）工資結構設計；（5）工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)收集；（6）工資分級與定薪；（7）工資制度的執(zhí)行控制與調(diào)整。2試述人力資源流動的主要原因以及對社會、組織和個人的影響答：人力資源流動是一種客觀必然的社會經(jīng)濟現(xiàn)象。原因：（1）產(chǎn)業(yè)結構的變化（2）科學技術的發(fā)展（3）區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的不平衡（4）不同部門、不同組織間同樣存在著經(jīng)濟、技術發(fā)展的不平衡（5）人力資源供給意向的變化。影響：（1）從全社會的角度看，人力資源的流動有利于整個社會更加合理地使用人力資源，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。（2）對于組織來說，人力資源的流動有利于促使組織提高人力資源管理水平。（3）對于員工來說，人力資源流動有助于個人規(guī)劃自己的職業(yè)生涯，實現(xiàn)自己的人生價值。人力資源流動也可能為社會、組織、個人帶來負面作用，如造成發(fā)達地區(qū)、好的行業(yè)和組織人才濟濟甚至過剩，而落后地區(qū)、不好的行業(yè)和組織則人才外流、人才短缺、技術的流失、商業(yè)機密的泄露等。2試述帕森斯、霍蘭德的職業(yè)選擇理論答：帕森斯的人與職業(yè)相匹配的理論：于1909年在其著作中闡述了這一理論，他認為，每個人都有自己獨特的人格模式，每種人格模式的個人都有其相適應的職業(yè)類型，人人都有職業(yè)選擇的機會，而職業(yè)選擇的焦點就是人與職業(yè)相匹配，即尋找與自己特性相一致的職業(yè)。由此，他提出了職業(yè)選擇的三大要素：了解自己的能力傾向、興趣、氣質(zhì)性格特點、身體狀況等個人特征。分析各種職業(yè)對人的要求，以獲得有關的職業(yè)信息。上述兩個因素的平衡，即在了解個人特征和職業(yè)要求的基礎上，選擇一種適合個人特點又可獲得的職業(yè)。由以上可見，注重個人差異與職業(yè)信息的搜集與利用是該理論的基本特點，實現(xiàn)人職匹配是該理論的核心?；籼m德的人業(yè)互擇理論：于1959年提出，這一理論認為，職業(yè)選擇是個人人格的反映和延伸，他將人格分為六種基本類型，相應地將職業(yè)分為六種類型。職業(yè)選擇取決于人格與職業(yè)的相互作用。他認為，最為理想的職業(yè)選擇就是個體能夠找到與其人格類型相重合的職業(yè)環(huán)境，在這樣的環(huán)境中工作，個體容易感到內(nèi)在的滿足，最有可能充分發(fā)揮自己的才能。其理論主要是通過人格類型與職業(yè)類型的匹配來說明個人職業(yè)選擇和職業(yè)適應問題的?；籼m德的“人業(yè)互擇”理論與帕森斯關于職業(yè)指導“三要素”的理論具有一脈相承的內(nèi)在聯(lián)系，運用這一理論的關鍵在于對個人人格類型的分析與評定。2工作分析的內(nèi)容答：工作分析的主要內(nèi)容有：崗位責任；資格條件。主要包括：知識（基礎知識、專業(yè)知識、相關知識）、工作經(jīng)驗（考慮因素P79）、智力水平（如：獨創(chuàng)能力、判斷能力、應變能力、敏感能力；考慮因素P80）、技巧與準確性（考慮因素P81）、體力要求（考慮因素P81）；工作環(huán)境與危險性（考慮因素P82）。工作分析的基本分析方法。P83答：（1）觀察分析法；（2）工作者自我記錄分析法；（3）主管人員分析法；（4）訪談分析法；（5）記實分析法；（6）問卷調(diào)查分析法。（適當舉例）3管理人員定員的可行性答：管理人員由于其基本工作特點，使其定員有一定難度，但從理論上講，還是具有可行性的，常見的管理人員定員方法有比例計算法、數(shù)量統(tǒng)計法、職責定員法。由于管理工作比較復雜，彈性較大，其工作定額也難以量化，故多數(shù)情況下無法用數(shù)學公式表示或計算。但從理論上，還是具有可行性。一般而言，可根據(jù)其職責和工作量，參照效率定員和崗位定員方法進行估算。為了使它定員合理，可以在定員前用工作抽樣或工作日記寫實方法，對現(xiàn)有工作人員實際擔負的管理工作以及時間消耗情況進行調(diào)查研究分析，分析其工作量負荷情況，作為定員的依據(jù)。待條件具備后，可逐步采用技術測定法、要素分析法、典型比較法等更科學的方法制定科室定員。3試論員工招聘中的難點問題及其解決對策。答：難點：（1）招聘面臨一定的制約因素。如：A、外部影響。包括：經(jīng)濟條件（人口和勞動力、勞動力市場條件、產(chǎn)品和服務市場條件等）、政府管理（對就業(yè)的控制政策等）、法律控制（有關的勞動法規(guī)）等；B、內(nèi)部影響。包括：空缺職位性質(zhì)、企事業(yè)組織的性質(zhì)、企事業(yè)組織的形象等。C、應聘者個人的資格與偏好。（2）在員工甄選過程中的客觀性和科學性的把握問題。（舉例）解決對策：（1）對組織外部環(huán)境作出科學的分析與評價，針對環(huán)境的變化調(diào)整本組織的招聘策略；（2）做好組織內(nèi)空缺職位的工作分析，并通過職務分析說明書體現(xiàn)出來；（3）注重組織的良好形象塑造，吸引好的應聘者；（3）注意控制招聘范圍，采用多種招聘渠道，開發(fā)人力資源；（4）在甄選過程中，注意方法、方式的恰當運用和對應在聘者進行科學的測評。3試論員工招聘與甄選在人力資源管理中的作用和意義。答：（1）員工招聘和甄選的好壞，影響著全事業(yè)組織的生產(chǎn)和管理。A、員工招聘和甄選出現(xiàn)錯誤，對組織會產(chǎn)生極其不好的影響。如：生產(chǎn)線上的員工如果不符合標準，就可能導致花費額外的精力去進行修正；而與客戶打交道的員工如果缺乏技巧，就可能使企業(yè)喪失商業(yè)機會；在小組中工作的人，由于缺乏人際交往技能，就會打亂整個團隊的工作節(jié)奏，影響生產(chǎn)效率。B、招聘的錯誤，還關系到企事業(yè)組織員工隊伍的構成。員工的等級越高，其招聘和選拔就越難。（2）員工招聘和甄選