【正文】 專用的解決方案。 　　除IBM外，甲骨文、用友軟件和海博龍公司(Hyperion)等都宣布進軍EPM軟件領域，軟件巨頭仁科、老牌ERP廠商SAP、老牌CRM廠商SEIBEL等，幾乎都宣布將推出自己的EPM解決方案。 　　借助IT工具，績效管理在企業(yè)中的應用將會被大大加速。以韓國SK電信為例，SK Tele自1999年11月開始引入平衡計分卡。整個BSC包含了35個子計分卡，超過450個關(guān)鍵業(yè)務績效指標，目的是實現(xiàn)組織內(nèi)戰(zhàn)略的共享和監(jiān)控，并基于戰(zhàn)略實現(xiàn)進行業(yè)績評估。這是韓國第一次在企業(yè)范圍內(nèi)成功實現(xiàn)平衡計分卡系統(tǒng)。借助有效的IT工具，與今天和明天，績效管理都將幫助企業(yè)在管理上取得更大的效益，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，形成學習與創(chuàng)新的良好氛圍。 　　背景 　　傳統(tǒng)的績效評價（Performance Review）是一種運用一定的關(guān)鍵性指標對企業(yè)一段時期的經(jīng)營成果進行評價的活動，指通過事后評價來確定部門及員工業(yè)績。 　　在工業(yè)時代，為促進和監(jiān)督企業(yè)的財務資本和實物資本的有效分配，許多大企業(yè)建立了ERP為主的財務控制系統(tǒng)，使用的主要是單一財務指標，如經(jīng)營利潤、資本報酬率、資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負債率、流動比率、速動比率以及每股盈余等，這些指標在評價經(jīng)營部門及員工業(yè)績和為管理者提供決策方面曾發(fā)揮了重要作用，如著名的杜邦財務分析系統(tǒng)。 　　但人們逐漸發(fā)現(xiàn)，企業(yè)采用的傳統(tǒng)的績效管理主要集中在財務指標上，導致了通過這種方法對經(jīng)營業(yè)績評價具有一定的片面性，使得資本市場上多次出現(xiàn)了公司年報盈利狀況很好、之后業(yè)績出現(xiàn)重大滑坡，實際上不具有投資價值的情況發(fā)生。最新的變革實踐證明，提高績效的有效途徑，是進行真正的企業(yè)績效管理（Enterprise Performance management，EPM）。 　　績效有三個層次（如圖3所示），相應的EPM也包括整體績效管理、部門績效管理、員工績效管理三個層次。員工績效是根基，所以績效管理的關(guān)鍵點在于員工績效管理。其思想精髓就是以人為本，讓員工充分參與組織的管理過程，重視員工的發(fā)展，在完成組織目標的同時，實現(xiàn)員工個人價值和職業(yè)生涯計劃。員工績效管理不僅是對員工行為結(jié)果的管理，更強調(diào)對員工行為過程的監(jiān)控。因此在實施績效管理過程中要避免一葉障目，認為績效管理就是對員工工作結(jié)果的績效考評。 　　　　圖3 企業(yè)績效的三個層次 IBM關(guān)注員工的績效工資! 　　入庫時間：2005年1月18日 被過濾廣告 　　IBM的薪金管理非常獨特和有效，能夠通過薪金管理達到獎勵進步、督促平庸的目的，IBM將這種管理已經(jīng)發(fā)展成為了高效績文化（HighPerformance Culture)，這里，讓我們來解讀IBM高效績文化的精髓?！　BM的薪金構(gòu)成很復雜，但里面不會有學歷工資和工齡工資，IBM員工的薪金跟員工的崗位、職務、工作表現(xiàn)和工作業(yè)績有直接關(guān)系，工作時間長短和學歷高低與薪金沒有必然關(guān)系。在IBM，你的學歷是一塊很好的敲門磚，但決不會是你獲得更好待遇的憑證?！　≡贗BM，每一個員工工資的漲幅，會有一個關(guān)鍵的參考指標，這就是個人業(yè)務承諾計劃——ＰＢＣ。只要你是IBM的員工，就會有個人業(yè)務承諾計劃，制定承諾計劃是一個互動的過程，你和你的直屬經(jīng)理坐下來共同商討這個計劃怎么做得切合實際，幾經(jīng)修改，你其實和老板立下了一個一年期的軍令狀，老板非常清楚你一年的工作及重點，你自己對一年的工作也非常明白，剩下的就是執(zhí)行。到了年終，直屬經(jīng)理會在你的軍令狀上打分，直屬經(jīng)理當然也有個人業(yè)務承諾計劃，上頭的經(jīng)理會給他打分，大家誰也不特殊，都按這個規(guī)則走。IBM的每一個經(jīng)理掌握了一定范圍的打分權(quán)力，他可以分配他領導的那個Team（組）的工資增長額度，他有權(quán)力將額度如何分給這些人，具體到每一個人給多少。IBM在獎勵優(yōu)秀員工時，是在履行自己所稱的高效績文化?！　BM的個人業(yè)績評估計劃從三個方面來考察員工工作的情況。第一是Win，致勝，勝利是第一位的，首先你必需完成你在PBC里面制定的計劃，無論過程多艱辛，到達目的地最重要。第二是Executive，執(zhí)行。執(zhí)行是一個過程量，它反映了員工的素質(zhì)，執(zhí)行是非常重要的一個過程監(jiān)控量。最后是Team，團隊精神。在IBM埋頭做事不行，必須合作。在IBM采訪時有一個強烈的感覺：IBM是非常成熟的矩陣結(jié)構(gòu)管理模式，一件事會牽涉到很多部門，有時候會從全球的同事那里獲得幫助，所以Team意識應該成為第一意識，工作中隨時準備與人合作一把?！　】冃ЧべY制度:　　績效工資制度的前身是計件工資，但它不是簡單意義上的工資與產(chǎn)品數(shù)量掛鉤的工資形式，而是建立在科學的工資標準和管理程序基礎上的工資體系。它的基本特征是將雇員的薪酬收入與個人業(yè)績掛鉤。業(yè)績是一個綜合的概念，比產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量內(nèi)涵更為寬泛，它不僅包括產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量，還包括雇員對企業(yè)其他貢獻。企業(yè)支付給雇員的業(yè)績工資雖然也包括基本工資、獎金和福利等幾項主要內(nèi)容，但各自之間不是獨立的，而是有機的結(jié)合在一起。根據(jù)美國1991年《財富》雜志對500家公司的排名，35%的企業(yè)實行了以績效為基礎的工資制度，而在10年以前，僅有7%的企業(yè)實行這種辦法。 　　一、 基本特點　　與傳統(tǒng)工資制相比，績效工資制的主要特點；一是有利于雇員工資與可量化的業(yè)績掛鉤，將激勵機制融于企業(yè)目標和個人業(yè)績的聯(lián)系之中；二是有利于工資向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，提高企業(yè)效率和節(jié)省工資成本；三是有利于突出團隊精神和企業(yè)形象，增大激勵力度和雇員的凝聚力?！　】冃ЧべY體系的不完善之處和負面影響主要是：容易導致對績優(yōu)者的獎勵有方，對績劣者約束欠缺的現(xiàn)象，而且在對績優(yōu)者獎勵幅度過大的情況下，容易造成一些雇員瞞報業(yè)績的行為，因此，對雇員業(yè)績的準確評估和有效監(jiān)督是績效工資實施的關(guān)鍵?！　《?、主要內(nèi)容　　績效工資的計量基礎是雇員個人的工作業(yè)績，因此，業(yè)績評估是績效工資的核心。工作業(yè)績評估手段可以分為正式體系和非正式體系，非正式體系主要是依靠管理人員對雇員工作的個人主觀判斷；正式體系建立在完整的評估系統(tǒng)之上，強調(diào)評估的客觀性?！　∪绾稳ビ行ё龊每冃ЧべY評估:　　（一） 評估目標及其制訂原則　　業(yè)績評估的目的不僅是為付給雇員合理的勞動報酬提供依據(jù)，更重要的是發(fā)揮雇員個人的能力和創(chuàng)造性，達到雇員個人發(fā)展目標與企業(yè)發(fā)展目標的一致。因此，制定切實可行的評估目標是績效工資的基礎，在評估目標確定中，要遵守以下原則：　　 雇員對評估目標一定要接受認可，業(yè)績評估目標一定要在上下級之間，主管和雇員之間充分交流的基礎上制定；　　 業(yè)績測量手段要可靠、公正和客觀，評估后，要將規(guī)劃業(yè)績和實際業(yè)績的差距及時反映給被評估者，達到及時溝通的目的；　　 對非業(yè)績優(yōu)秀者，要幫助和監(jiān)督被評估者制訂完善的計劃，根據(jù)計劃有針對性的進行培訓，或提供改進的條件，達到鞭策后進的目的；　　 對業(yè)績優(yōu)秀者，不僅要給予外在獎勵（增加收入），還要給予內(nèi)在獎勵（提供晉升和發(fā)展機會），從內(nèi)外兩方面鼓勵優(yōu)秀者為企業(yè)做出更大的貢獻?！　。ǘ?業(yè)績要素　　業(yè)績評估要選擇一些有代表性的業(yè)績要素，這些要素能夠全面、客觀的反映被評估者的業(yè)績，也利于評估者做出公正的評價。不同企業(yè)在業(yè)績要素的選擇上，側(cè)重不同，在業(yè)績要素的選擇上要注意：（1）要和評估方式相結(jié)合；（2）避免選擇一些與工作關(guān)系不大，純屬個人特點和行為的要素；（3）培養(yǎng)關(guān)注業(yè)績評估的文化氛圍，盡管業(yè)績評估的作用不僅限于工資發(fā)放，最終目標是為了激勵雇員實現(xiàn)企業(yè)目標的積極性和創(chuàng)造性。　?。ㄈ?評估方式　　企業(yè)業(yè)績評估的方法很多，但先進的評估方法一是體現(xiàn)規(guī)范化和程序化的特點；二是注重評估效果，突破為評估而評估，為報酬而評估的傳統(tǒng)框架　?。ㄋ模?實施條件　　業(yè)績工資的實施需要具備一些條件，包括（1）工資范圍足夠大，各檔次之間拉開距離；（2）業(yè)績標準要制訂的科學、客觀；業(yè)績衡量要公正有效，衡量結(jié)果應與工資結(jié)構(gòu)掛鉤；（3）有濃厚的企業(yè)文化氛圍支持業(yè)績評估系統(tǒng)的實施和運作，使之起到獎勵先進、約束落后的目的；（4）將業(yè)績評估過程與組織目標實施過程相結(jié)合，將工資體系運作納入整個企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營運作系統(tǒng)之中。 聯(lián)想集團的考核體系 　　入庫時間：2003年10月27日 聯(lián)想集團從1984年創(chuàng)業(yè)時的11個人，發(fā)展到今天已擁有近萬名員工。當一大批優(yōu)秀的年輕人被聯(lián)想的外部光環(huán)吸引來的時候，人們不妨走入聯(lián)想內(nèi)部去看看聯(lián)想的人力資源管理，尤其是獨具特色的考核體系。聯(lián)想集團的考核體系結(jié)構(gòu)圍繞靜態(tài)的職責+動態(tài)的目標兩條主線展開，建立起目標與職責協(xié)調(diào)一致的崗位責任考核體系?？己藢嵤w系的框架包括四個部分:職責分解、目標分解、目標與職責結(jié)合、考核實施。靜態(tài)職責分解 靜態(tài)職責分解是以職責和目標為二條主線，建立以工作流程和目標管理為核心，適應新的組織結(jié)構(gòu)和管理模式的大崗位責任體系。 確立部門職責。部門職責指部門為實現(xiàn)其宗旨而應履行的工作責任和應承擔的工作項目，它確定了部門在公司增值流程中的工作范圍和職責邊界。宗旨確定部門職責的方面和方向，職責是對宗旨的細化和具體演繹。部門職責能起到明確工作職責邊界、減少部門之間工作職責交叉、確定部門崗位設置、制定工作流程的作用。 建立工作流程。工作流程包括工作本身的過程、信息與管理控制過程。它在部門內(nèi)部、在獨立的部門與部門之間、處與處之間，建立職責的聯(lián)系、規(guī)章和規(guī)范。 如一臺電腦從開發(fā)到最終消費要經(jīng)過:需求調(diào)研——產(chǎn)品規(guī)劃——產(chǎn)品定義——產(chǎn)品開發(fā)——測試鑒定——工程轉(zhuǎn)化——采購——生產(chǎn)準備——生產(chǎn)制造——品質(zhì)測試——產(chǎn)品運輸——市場準備——代理分銷——用戶服務——信息反饋諸多環(huán)節(jié)。 電腦公司就是通過與這些環(huán)節(jié)建立同步的、覆蓋各個工作環(huán)節(jié)的流程，并在全員范圍內(nèi)培訓制定工作流程的方法，為部門協(xié)調(diào)、運作規(guī)范、揭示問題、持續(xù)改進、提升效率打下堅實的基礎。 制定崗位職責。在理清了由公司宗旨、部門職責以及部門為履行職責而應遵循的工作流程后，需要將具體職責最終落實到每個崗位上。崗位職責具體明確一個標準崗位應承擔的職責、崗位素質(zhì)、工作條件、崗位考核等具體規(guī)定。它是以《崗位指導書》的形式出現(xiàn)的。崗位職責來源于部門職責的細化和工作流程的分解。比如，一個部門經(jīng)理的職責由三部分組成:一是由本人具體完成的；二是將一部分職責分解為下屬承擔的，三是由本部門牽頭，并由幾個部門共同承擔的。動態(tài)目標分解 一個崗位僅僅知道做什么、怎么做還不夠，還要知道什么時間要做到什么程度、達成什么目標。動態(tài)目標分解就是按照職責這條橫線，與時間、目標這條縱線的有機整合，使各部門、崗位之間的職責和工作關(guān)系有機地協(xié)調(diào)起來。首要過程是戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃的過程是將企業(yè)目標具體化。 聯(lián)想的戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個層次:集團戰(zhàn)略發(fā)展綱要、子公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務部門戰(zhàn)略規(guī)劃。子公司層次的戰(zhàn)略規(guī)劃是業(yè)務部門年度業(yè)務規(guī)劃的重要指導，業(yè)務規(guī)劃的結(jié)果落實到每年的經(jīng)營預算，各業(yè)務模塊的預算都必須與業(yè)務規(guī)劃相聯(lián)系，在能量化的量化、不能量化的細化的原則指導下，業(yè)務規(guī)劃按責任中心和時間進度，分解落實成具體的成本、利潤、銷量、時間、滿意度等指標。業(yè)務規(guī)劃要求首先確立宗旨、職責，根據(jù)宗旨和職責，在非常詳細的環(huán)境分析基礎上得出全年的目標。之后，進行經(jīng)營預算、業(yè)務規(guī)劃、管理規(guī)劃。目標分解 為保證各項規(guī)劃的實施，各牽頭部門在與相關(guān)部門進行溝通與交流的基礎上，將目標按職責分解到相關(guān)部門。各部門根據(jù)《年度發(fā)展規(guī)劃與目標》，按職責一一時間分解為部門內(nèi)各處的年度目標、各季度的工作目標和實施計劃，形成《部門季度計劃》。處級經(jīng)理以上干部，要按季度分解季度目標，并列入處級經(jīng)理以上干部的考核之中，形成《處季度(月)工作計劃隊重要干部或崗位，要按月分解，制定月工作計劃。 具體到員工要落實到與崗位責任書對應，比如電腦公司采用了目標任務書進行方針目標管理，其要點是:針對部門目標和薄弱環(huán)節(jié)，重點抓關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重要步驟，對重點工作制定改進措施和計劃，并重點推進監(jiān)控實施，以保證最終實現(xiàn)目標。確定最重要的又確實有能力解決的工作目標。一個部門或崗位一個季度的重點工作目標為3至4項，日常職責則不在目標任務書上體現(xiàn)。把企業(yè)宗旨和目標分解到個人的崗位責任書和目標任務書，為監(jiān)控和考核打下了扎實基礎。 將目標落到實處，首先需要在目標與職責之間建立清晰的分解和對應關(guān)系，為了建立這種聯(lián)系，集團管理部門協(xié)助建立了大量的各種運作和核算模型，最具特色的是聯(lián)想電腦公司的屋頂圖。屋頂圖是聯(lián)想電腦公司根據(jù)管理會計原理，結(jié)合自己的產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)建立的一個量化的產(chǎn)品經(jīng)營核算體系。 電腦公司臺式機事業(yè)部通過屋頂圖，將所有的費用細分成廣告費、部門費，成本分成材料、制造、運輸、技術(shù)服務、積壓、財務六塊，再把前兩年的歷史數(shù)據(jù)裝進去，就得到清晰的產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)。這六塊成本都可以落實到一個最直接的部門，比如說廣告費是由市場部負責，部門費用是經(jīng)營管理部負責等等。這樣就建立起一個架構(gòu)，使開源節(jié)流的任務分解到每一個部門，控制成本的任務進而分解到每一個崗位上去，就把每項費用變成它最直接的部門考核指標。專核評價 設定職責和目標后，聯(lián)想利用制度化的手段對各層員工進行考核評價: 。以干部考核評價為例，聯(lián)想集團干部每季要寫對照上季工作目標的述職報告、自我評價和下季工作計劃。述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議，雙方認可。 、細化到人。比如，電腦公司的綜合考核評價體系分部門業(yè)績考核、員工績效考核兩部分。部門業(yè)績考核的目的是通過檢查各部門中心工作和主要目標完成情況，加強公司對各部門工作的導向性，增強公司整體團