【正文】 作目標具體從兩方面入手：一方面是戰(zhàn)略方向，包括長遠的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標；另一方面是績效，它可能會包括員工在財務(wù)、客戶關(guān)系、員工關(guān)系和合作伙伴之間的一些作為，也包括員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略計劃、客戶關(guān)注程度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過程管理法。在他看來，摩托羅拉整個績效管理成功的基礎(chǔ)是對人性化管理特別重視，這是摩托羅拉以人為本的核心信念的具體體現(xiàn)。大家往往根據(jù)公司的整體目標和部門的目標坐在一塊討論，最后就分配到每個人頭上。公司聽到以后一定會做反饋，根據(jù)不同的內(nèi)容，安排不同的部門來處理。假如沒有這個過程，到年底總結(jié)的時候，員工會說我以為主管很滿意我的表現(xiàn)，為什么最后評價這么差。后來就把他調(diào)整到項目管理崗位，結(jié)果他發(fā)揮得很好；有的員工在摩托羅拉待了十幾年，業(yè)績平平?！　⌒狭忠苍龅竭^這種情況。培訓(xùn)內(nèi)容包括公司政策的宣導(dǎo)，管理下屬的行為技巧，如何跟員工有效溝通。對員工的行為和目標的考核因為是經(jīng)常性的，員工在工作中出現(xiàn)什么不足，會從周圍人和主管那里獲得信息，所以一般不會出現(xiàn)到了年終總結(jié)時，考核結(jié)果會讓員工非常驚訝（surprise）的情況，最多是有些不同看法，主管會與員工進行溝通，力求評估能夠讓員工獲得非常積極的認識。所以每個管人的經(jīng)理應(yīng)該知道去理解員工的內(nèi)心需求，看什么東西能夠激勵他們。為了使員工積極向上富有朝氣，北電網(wǎng)絡(luò)對員工升職的考核非常嚴格和科學(xué)，以便讓員工走上管理崗位就一定成功，所以對待人選還有一個高層評估，公司里更高級別的經(jīng)理們要會聚在一起和他們交流，來看這個員工各方面的情況。在CCBS，很重要的一點就是，只依靠那些個人能夠影響到的計量因素來評估個人業(yè)績。員工在愛立信得到提薪的機會一般有幾個：職務(wù)提升、考核優(yōu)秀或有突出貢獻者。　　　　　　記者：現(xiàn)在人力資源管理十分強調(diào)KPI（Key Performance Indicator），即員工的關(guān)鍵業(yè)績指標，SONY的業(yè)績考核指標是什么？　　　　　　張燕梅： 在SONY內(nèi)部， 采用的是5P評價體系來全面評估員工的業(yè)績。不斷調(diào)整方案，才能保證有效地完成工作。　　　我們整個的評估體系，就是這樣周而復(fù)始的。但是我們想說的是，過去的東西只能是一方面，有些人可能是一個很好的主管，可是已經(jīng)到達了他能力的極限；有些人可能有巨大的爆發(fā)力，你沒有看到；有些人可能只想做好目前的工作，不想要更高的職位，因為他們不想承擔更多的責任。我們現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)布了戰(zhàn)略，其他公司知道后，立刻也會做同樣的事情，如果人家的新產(chǎn)品都已經(jīng)上市了，我還沒把隊伍整合好，我要承擔很多責任。真誠的伙伴關(guān)系是安利公司最重要的企業(yè)文化。業(yè)內(nèi)人士分析，安利的薪酬在行業(yè)內(nèi)并不是最高的，大約在中等略偏上的水平，但公司這一有效的機制保證了薪酬水平對外的競爭性及對內(nèi)的公平性。末位淘汰的難度與部門的特性有關(guān)，但與部門主管個人管理的風格和方式的關(guān)系更大。而從公司定位來說，既然要淘汰，一定可以找到可以淘汰的人，這就跟考試一樣，不可能全部都是優(yōu)等。如此一兩次后，主管會對自己產(chǎn)生這樣的疑問：“我為什么要留一個麻煩砸自己的腳？要做輔導(dǎo)計劃，還要做很多相關(guān)的工作，然后明年的考核還繼續(xù)排在末位。所以主管需要對部門工作進行協(xié)調(diào)，不能出現(xiàn)部門內(nèi)一項工作只有一個人可以做的情況。 　　“實行末位淘汰的公司需要員工個人附加價值比較高；公司給予的待遇好，工作有挑戰(zhàn)性，工作環(huán)境好，考核體系明確，這樣就會吸引很多的人，不會因為末位淘汰使公司人才流動性加大。 　　●主管經(jīng)理基于季度考核結(jié)果、年度考核結(jié)果、員工表現(xiàn)及客觀因素，確定員工在公司各考核指標下所評定的等級，寫出評語報告，對評出的杰出人物還要附上其貢獻和成果報告，并提出對他們的使用建議和方向。溝通貫穿績效管理的全過程，不僅包括績效計劃、評估標準制定時的溝通，也包括工作實施后評估結(jié)果的共識等（如圖1所示）。這是韓國第一次在企業(yè)范圍內(nèi)成功實現(xiàn)平衡計分卡系統(tǒng)。到了年終，直屬經(jīng)理會在你的軍令狀上打分，直屬經(jīng)理當然也有個人業(yè)務(wù)承諾計劃，上頭的經(jīng)理會給他打分，大家誰也不特殊，都按這個規(guī)則走?！　】冃ЧべY體系的不完善之處和負面影響主要是：容易導(dǎo)致對績優(yōu)者的獎勵有方，對績劣者約束欠缺的現(xiàn)象，而且在對績優(yōu)者獎勵幅度過大的情況下，容易造成一些雇員瞞報業(yè)績的行為，因此，對雇員業(yè)績的準確評估和有效監(jiān)督是績效工資實施的關(guān)鍵。部門職責能起到明確工作職責邊界、減少部門之間工作職責交叉、確定部門崗位設(shè)置、制定工作流程的作用。 聯(lián)想的戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個層次:集團戰(zhàn)略發(fā)展綱要、子公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略規(guī)劃。專核評價 設(shè)定職責和目標后，聯(lián)想利用制度化的手段對各層員工進行考核評價: 。屋頂圖是聯(lián)想電腦公司根據(jù)管理會計原理，結(jié)合自己的產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)建立的一個量化的產(chǎn)品經(jīng)營核算體系。動態(tài)目標分解 一個崗位僅僅知道做什么、怎么做還不夠，還要知道什么時間要做到什么程度、達成什么目標。靜態(tài)職責分解 靜態(tài)職責分解是以職責和目標為二條主線，建立以工作流程和目標管理為核心，適應(yīng)新的組織結(jié)構(gòu)和管理模式的大崗位責任體系。業(yè)績是一個綜合的概念，比產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量內(nèi)涵更為寬泛，它不僅包括產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量，還包括雇員對企業(yè)其他貢獻?！　BM的薪金構(gòu)成很復(fù)雜，但里面不會有學(xué)歷工資和工齡工資，IBM員工的薪金跟員工的崗位、職務(wù)、工作表現(xiàn)和工作業(yè)績有直接關(guān)系，工作時間長短和學(xué)歷高低與薪金沒有必然關(guān)系。 　　除IBM外，甲骨文、用友軟件和海博龍公司(Hyperion)等都宣布進軍EPM軟件領(lǐng)域，軟件巨頭仁科、老牌ERP廠商SAP、老牌CRM廠商SEIBEL等，幾乎都宣布將推出自己的EPM解決方案。 　　不斷增添溝通“潤滑劑”。這其中蘊含著績效管理思想的“點點星火”。明基的10%淘汰率是參考GE公司和英特爾公司。另外還有一個方法，就是多角度考核。輪崗的可能性最小，因為需要另外一個主管同意是最大的障礙——除非說服主管，說某個人潛力非常大；如果讓員工去另外一個部門實行輪崗，讓人感覺硬塞過來的，會有逆反心理，即使愿意接受，有時候也是基于人情，這樣整個制度的流向就不對，因為主管一般不會想“這名員工可能還不錯，可以到我的部門來試試”，而是會認為“你們認為不好的人，讓他到我這邊來，會對我部門的績效有壞的影響”。通過這些溝通，員工最后承認自己在完成目標上確實出現(xiàn)了問題。 　　筆者在蘇州明基營銷中心總部見到黃仁宏時，2003年的第二次績效考核已經(jīng)接近尾聲，黃仁宏欣慰地說，“明基的績效考核經(jīng)過三年多的經(jīng)驗積累，不斷修正完善，制度實施越來越有感覺。在經(jīng)理級員工的績效考評表里，這兩類問題就共有五大方面共16個問題。 考察它的績效考評，我們也許可以管窺這家著名國際企業(yè)的HR特色?！　　　≈挥辛私獾綉?zhàn)略以后，我才能夠?qū)嵤?。過了這關(guān)以后，進行書面考試，對員工的常識、觀點進行考核。每一個分公司的總經(jīng)理要陳述對下級的評估，說明打分的原因。我們做每件事情都有一套體系，這被稱為“360度管理”。 每個工作都有硬性指標以供考核。 在愛立信，工資圍繞著市場轉(zhuǎn)，獎金與業(yè)務(wù)目標接軌。然后CCBS的管理層問自己的問題是：自己是否具備足夠的創(chuàng)新精神、自己是否愿意為了讓公司以一種合適的方式發(fā)展而變革。　領(lǐng)導(dǎo)的四個潛能　績效評估結(jié)果是員工升職的一個參考。員工在工作中能夠吸收別人的經(jīng)驗，讓他們能夠發(fā)展。每個員工在年初就要和主管定下當年最主要的工作目標是什么。別一上來就把餡兒給露出來，結(jié)果糊自己一手，弄得很狼狽。有的經(jīng)理人談話時出發(fā)點很籠統(tǒng)，對方不了解，就感覺不舒服?！　≡谀ν辛_拉中國公司，很多落后員工經(jīng)歷過績效改進計劃后，績效表現(xiàn)得到了非常好的提升。這樣有了問題之后很快就可以發(fā)現(xiàn)解決，主管和員工都可以及時反思，業(yè)務(wù)目標是否需要根據(jù)環(huán)境的變化來調(diào)整，為了達成目標是否需要進一步的技巧培訓(xùn)，或者更多的資源支持。這種情況會導(dǎo)致評估的誤區(qū)，出現(xiàn)兩種不良情況：一是員工績效比較一般，但是老板很信任他；另一種是后加入團隊的員工，成績很好，但是沒有與老板建立信任的交情。要求本部門的員工在業(yè)務(wù)部門提出服務(wù)要求以后，必須在24小時之內(nèi)給予答復(fù)，這就變成了一個可以衡量的指標?！　∩献钥偣綜EO，下至全球每個公司的普通一員，摩托羅拉對所有員工實行著一套名為個人承諾的績效管理體系。　　一般來說，業(yè)務(wù)部門的員工大多面臨的是硬性的業(yè)務(wù)指標，比較直觀，易于制定。這樣就擺脫了把員工局限于窄小的縱向范圍內(nèi)，而是放到了更廣的橫向范圍內(nèi)進行評估，客觀反應(yīng)其相對績效。　　具體來說，摩托羅拉不是說員工年初定好了一個目標就不管了，到年底的時候，往成績單上打一個鉤或者是叉就完了?！　τ诳冃浜蟮膯T工，摩托羅拉實行了績效改進計劃。我們鼓勵員工隨時都可以面對面地和自己的經(jīng)理直接溝通，有的時候兩個人沒有談妥，還可以找上一級跨級溝通，可以找人力資源部一起來溝通，甚至可以直接找最高上司溝通?！　∈聦嵣?，管理者在和員工對話時，既要坦誠，又要注重溝通的技巧?！　∵@些極小的細節(jié)都很重要，假如不注意的話，企業(yè)在實施戰(zhàn)略和政策的時候就會很困難?！∫苿拥镊攘? 用薪金獎勵進步員工只是一種比較簡單的手段，留住優(yōu)秀人才，獎勵物資只是一個臨時方式，隨著時間的推進，員工的個人物質(zhì)水平提高了，薪金的激勵作用就慢慢地降低，這就是所謂薪金和勞動生產(chǎn)率不是絕對成正比的關(guān)系。 消除級別的妙處 北電網(wǎng)絡(luò)公司是一家具有100多年歷史的電信公司，按照常理，她應(yīng)該非常官僚，非常人浮于事。為了達到該目的，CCBS使用的是一種循序漸進的過程。另外，與一些公司作法不同的是，愛立信在計算員工的工齡時，把他來愛立信之前的工作經(jīng)歷也算在內(nèi)。愛立信對每個職務(wù)的薪金都高立一個最低標準，即下限。業(yè)績管理好了，人就很好管理了?！　　　　　≡谠u估的過程中，就會發(fā)現(xiàn)員工的不足與優(yōu)秀之處。我們會有一個較為全面客觀的評估。就目前的情況來看，需要改善的就是我們的反應(yīng)速度。 值得關(guān)注的還應(yīng)當是安利有著先進的績效考評制度，由此產(chǎn)生的人才忠誠度使安利的全球化市場戰(zhàn)略的宏偉目標得以實現(xiàn)，成為財富500強排行榜里最長盛不衰的公司之一。在經(jīng)理級員工的績效考評表里，共設(shè)計了16大類48個問題。有專家提出，每個人對績效的理解不一樣，安利的績效考評沒有統(tǒng)一的標準，而且問題分散，容易造成偏差！饒俊說，任何事情都不可以做到十全十美。但員工認為不公平，因為其他人沒有碰到這些問題，就有抱怨，產(chǎn)生了糾紛。 　　第一種，如果主管認為表現(xiàn)不佳的原因在于工作本身與他專長不符，就給他調(diào)換部門，但這種救濟情況有一個條件，即員工從來沒有調(diào)整過，如果之前調(diào)整過一次，那么就不會有機會了； 　　第二種情況是剛進公司，在績效考核時成績并不理想，但認為有潛力做好工作，做半個月的輔導(dǎo)期，然后做績效考核，在后半年的時間里再做一次績效考核，兩次考核的成績不能在后十名之內(nèi)，否則就會被淘汰； 　　第三種情況，如果主管認為通過輔導(dǎo)也不會起作用或者培訓(xùn)會浪費公司很大資源，就直接淘汰。有時爭執(zhí)很大，會讓HR部門出來調(diào)解，一般HR部門會認同主管做出的決定?！俺沁@個部門表現(xiàn)非常好，否則高層90%會讓部門主管按照規(guī)定淘汰，因為再好的部門也有不好的人。GE成為業(yè)界的常青樹，與其實施有效績效管理（EMP）密不可分。在GE，讓員工自己制定計劃，自我評估都是“以人為本”的表現(xiàn)，在這樣的氛圍下，企業(yè)管理者能真正地尊重員工，真誠地接受員工建議。 　　正因如此，BPM軟件也正在成為眾多IT廠商所爭奪的下一個熱點。員工績效管理不僅是對員工行為結(jié)果的管理，更強調(diào)對員工行為過程的監(jiān)控。在IBM采訪時有一個強烈的感覺：IBM是非常成熟的矩陣結(jié)構(gòu)管理模式，一件事會牽涉到很多部門，有時候會從全球的同事那里獲得幫助，所以Team意識應(yīng)該成為第一意識，工作中隨時準備與人合作一把。當一大批優(yōu)秀的年輕人被聯(lián)想的外部光環(huán)吸引來的時候，人們不妨走入聯(lián)想內(nèi)部去看看聯(lián)想的人力資源管理，尤其是獨具特色的考核體系。它是以《崗位指導(dǎo)書》的形式出現(xiàn)的。一個部門或崗位一個季度的重點工作目標為3至4項，日常職責則不在目標任務(wù)書上體現(xiàn)。 、細化到人。之后，進行經(jīng)營預(yù)算、業(yè)務(wù)規(guī)劃、管理規(guī)劃。它在部門內(nèi)部、在獨立的部門與部門之間、處與處之間，建立職責的聯(lián)系、規(guī)章和規(guī)范?！　∪绾稳ビ行ё龊每冃ЧべY評估:　?。ㄒ唬?評估目標及其制訂原則　　業(yè)績評估的目的不僅是為付給雇員合理的勞動報酬提供依據(jù)，更重要的是發(fā)揮雇員個人的能力和創(chuàng)造性，達到雇員個人發(fā)展目標與企業(yè)發(fā)展目標的一致。　　IBM的個人業(yè)績評估計劃從三個方面來考察員工工作的情況。 　　在工業(yè)時代，為促進和監(jiān)督企業(yè)的財務(wù)資本和實物資本的有效分配，許多大企業(yè)建立了ERP為主的財務(wù)控制系統(tǒng)，使用的主要是單一財務(wù)指標，如經(jīng)營利潤、資本報酬率、資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負債率、流動比率、速動比率以及每股盈余等，這些指標在評價經(jīng)營部門及員工業(yè)績和為管理者提供決策方面曾發(fā)揮了重要作用，如著名的杜邦財務(wù)分析系統(tǒng)。 中層以上報告和使用要由上一級人事部門經(jīng)理和總裁批準。”黃仁宏最后給自己的工作設(shè)定了一個目標。而在工廠、銷售等部門，由于共性較多，所以還是容易取代。 　　如何讓淘汰的人和留下的人都感覺到淘汰是公平的？指標的制定和主管的考核兩者相輔相成。 　　除了上述問題，明基的管理層還注意到，末位淘汰的權(quán)力下放到主管，公司不必逼迫主管進行末位淘汰，只要業(yè)績有壓力，部門就會有末位淘汰。說白了就是好人主義很普遍。有研究銷售人員績效考評制度的專家認為，安利針對銷售人員設(shè)計的績效考評制度幫助銷售人員相信自我，挑戰(zhàn)自我和成就自我使得安利的顧客滿意度和忠誠度。 饒俊認為，真誠的伙伴關(guān)系可以在員工之間、員工和客戶之間，建立相互信賴的關(guān)系，會帶動員工給客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，而客戶會回報公司更大的價值；公司的業(yè)務(wù)壯大了，員工個人也就有了更好的發(fā)展機會，這些同樣體現(xiàn)在工資和福利方面的改進，這些都是聯(lián)動的關(guān)系。你要把功夫練得很強，才能夠成為伙伴。耶穌認為，丙把1分全部發(fā)揮出來，就應(yīng)該給他100分；但是甲拿出1分，只能得到10分；乙拿出1分，只能