知名企業(yè)知識管理-知識管理-資料下載頁
2025-07-13 18:54本頁面
【導讀】以往企業(yè)文檔管理的拓展，對企業(yè)隱性知識管理尤其不足。而事實上，知識管理應有更寬廣的圖景，我們。而從本質上來講，知識管理并不能僅僅局限為一個項目，它應。該是一個過程--使企業(yè)智商不斷改善的過程。在知識管理的引進和實施方面，咨詢公司走在了前面，如安永公司、普化永道公司等。傳統(tǒng)型企業(yè)--西門子公司，對知識管理的認識以及具體的實施方面，也走在了前列。有效管理，來提升企業(yè)在各個業(yè)務領域的業(yè)務價值。縮短產品上市時間--通過加速知識流和知識整合；識管理系統(tǒng)應是一個"社會-技術"系統(tǒng)，并給出了一個參考模型。在西門子公司的知識管理實踐中，它還指出了一條通向成功知識管理的道路--以業(yè)務目標為導向，自從1975年成立以來，微軟公司的競爭優(yōu)勢之一就是其高質量的員工。微軟需要高層次人才的原因之一是由于它所處的競爭領域的快速變化的本質。微軟在幾年內上升到。Conway的目標是為微軟IS的職位和員工創(chuàng)造一個網上能力形象。
【正文】 間，并使他們喪失對惠普的信心。為此惠普專門將各個部門的客戶服務中心進行知識統(tǒng)一，保證他們知道另外部門的客服電話，讓客戶查詢電話轉接不超過 2 次。 就像中國惠普選擇了一個土生土長的中國人來主導知識管理，其實施也是選擇了中國人熟悉的形式（甚至連集中的數據庫都沒有建立）：通過集中培訓和一種被稱為 “ 師傅帶徒弟 ” 的活動，使員工有機會吸收消化前人經驗和視野；惠普正在努力建立一個行業(yè)專家?guī)?，由了解產品解決方案的行業(yè) “ 知識大師 ” 貢獻；惠普定期舉行所有員工參與的讀書會，推薦員工閱讀相關業(yè)務書 籍和個人成長書籍，并進行讀后交流；惠普內部的經理人員被要求定期前往惠普商學院講課，與內外部的人員分享戰(zhàn)略構想。 惠普內部已經形成了一個良好的機制鼓勵員工參與知識分享，并與個人業(yè)績考核掛鉤。比如說，惠普內部的數十個知識大師全部是行業(yè)專家，他們也許只是普通員工，他們分享知識的表現提供給他們更多的晉升機會。 高建華反對國內企業(yè)在知識管理上 “ 搞運動 ” ，他說如果知識管理像以往的 ERP、 CRM等一般弄得轟轟烈烈，只能徒費資金得不償失。他強調說，知識管理是一種制度化的東西，它的前提是公司首先形成開放的自由 交流的文化。 三星 SDS：管理層長期積極推動 三星 SDS 的業(yè)務范圍包括系統(tǒng)集成、軟件開發(fā)、咨詢以及培訓等，目前在全球軟件企業(yè)中排名第38。三星 SDS 的知識管理是在該公司總部 CEO 的個人決策下開始的。 1996 年，通過評估與咨詢，三星 SDS樹立了知識管理推廣戰(zhàn)略，成立了知識管理推廣組織并決定自行開發(fā)知識管理系統(tǒng)。 三星 SDS 北京公司副總裁兼研發(fā)中心總監(jiān)吳景植這樣解釋該公司上知識管理系統(tǒng)的動機：形成以專家為主導的組 織文化，培養(yǎng)技術人才、新員工快速融入；確保高附加值事業(yè)競爭力，確立核心競爭力、提高生產力、最優(yōu)化的客戶服務；建立全球化經營體系，通過知識共享工具完成全球化的知識管理。 三星 SDS 知識管理的實施過程分為 4 個階段： 1996 年 ~1998 年：自行開發(fā)知識管理系統(tǒng)，包括整理建立知識庫。 1998 年 10月 ~1999 年：系統(tǒng)大幅更新改進。為了項目成果的再利用，確立業(yè)務流程；選定 109 名知識主管，確保各事業(yè)部門的知識專家。 1999 年 11月 ~20xx 年 12月：通過引進電子貨幣，確立知識管理獎勵制度，選定 450 名知識主管 ，綜合了業(yè)務程序和知識管理程序。 20xx 年至今，推動整個系統(tǒng)的人性化，適用 “ 知識門戶 ” （ KnowledgePortal）概念，建立社區(qū)（ Community）知識活動體系。 吳景植介紹說： “ 三星 SDS 成功的關鍵在于管理層對知識管理實施的長期積極推動。 ” 三星 SDS為此專門設立了人員和部門：首席知識官負責戰(zhàn)略和政策的制定；知識管理部負責樹立并實行全公司的知識管理體系，同時對各種知識管理活動進行計劃并實施；事業(yè)部知識管理員負責樹立并實施事業(yè)部的知識管理體系，引導事業(yè)部成員參加知識經營活動；部門知識管理員負責 挖掘適合各部門特征的內容并引導部門成員的參與，引導部門成員參與知識管理活動；知識主管負責管理負責領域的知識 (知識驗證、知識更新 )和推薦優(yōu)秀知識。 三星 SDS 非常重視知識庫的建立，在企業(yè)內部，一個被成為 “ 泉水 ” 的知識庫被不斷升級。其中70~80%為所有員工共享，其余涉及公司戰(zhàn)略部分只對公司高層開放。三星 SDS 在開始實施知識管理時遇到的最大問題是 IT 公司固有的：技術人員不愿意將資料和技術共享。為了吸引員工參與，三星 SDS最初不得不采取 “ 電子貨幣 ” 的方式對貢獻知識與下載知識的員工進行獎勵。 在吳景 植看來，在 IT 技術與管理文化中，知識管理更應傾向于后者。吳景植很高興地看到三星SDS 在實施知識管理后的公司文化已經發(fā)生了巨大變化。曾在三星航空公司工作過的吳感覺到，在知識管理系統(tǒng)的幫助下，加入三星 SDS 的新人們不用再吃前輩的苦了：知識管理使他們享受前人經驗，從而壓力更小、更有效率。 到 20xx 年為止，三星 SDS 知識庫中共有 10萬多條知識資料和 20 多萬件知識資源。數百名知識主管忙著清除過期的知識，熱愛奉獻和分享的三星 SDS 員工們現在不愿意看到自己的東西被系統(tǒng)刪除。對知識管理者來說，三星 SDS 知識管理系 統(tǒng)面臨新的挑戰(zhàn)是如何不斷更新并完善系統(tǒng)，使之更人性化，更方便于員工之間的互相交流。 6 年來，三星 SDS 的這種由上而下的知識管理推動取得了較好的效果： 20xx 年三星 SDS 獲得了首屆亞洲 MAKE（最受欽佩的知識型企業(yè)）獎。據吳景植介紹，截至 20xx 年，整個三星 SDS 通過知識管理系統(tǒng)節(jié)省了 億元人民幣。
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